Content .. 2 3 4 5 ..

Skonsolidowany Raport Roczny Grupy Kapitałowej PFR za rok 2021 - 4

Sprawozdanie Zarządu z działalności PFR S.A. i GK PFR za rok 2021 | Rozdział 1: Dane wstępne

20. wyrażenie zgody na zbycie akcji bądź udziałów innej spółki

zadań Komitetu Strategii związanych z realizacją przyjętej w Spółce

o wartości przekraczającej: (a) 100 000 000 zł lub (b) 10% sumy

strategii, w tym planów, projektów oraz scenariuszy i umów o charak-

aktywów w rozumieniu ustawy o rachunkowości ustalonych

terze strategicznym, (ii) żądania od Zarządu Spółki wszelkich infor-

na podstawie ostatniego zatwierdzonego sprawozdania finan-

macji, sprawozdań i wyjaśnień niezbędnych do wykonywania zadań

sowego,

Komitetu i występowania z wnioskiem do Rady Nadzorczej o zlece-

nie opracowania ekspertyz lub opinii na użytek Komitetu Strategii

nabycie i zbycie nieruchomości, użytkowania wieczystego lub udziału

w celu właściwej realizacji jego zadań.

w nieruchomości nie wymagają uchwały walnego zgromadzenia

z zastrzeżeniem punktów 17-18 powyżej.

Na 1 stycznia 2021 roku skład Rady Nadzorczej przedstawiał się

następująco:

4. RADA NADZORCZA

Rada Nadzorcza PFR działa na podstawie Statutu PFR oraz szczegó-

■ Magdalena Piłat - Przewodnicząca Rady Nadzorczej,

łowych zasad funkcjonowania Rady Nadzorczej - Regulaminu Rady

Nadzorczej PFR. Określa on również sposób procedowania i zakres

■ Izabela Antos - Wiceprzewodnicząca Rady Nadzorczej,

kompetencji Rady Nadzorczej PFR.

■ Kamila Majcher-Zalewska - Sekretarz Rady Nadzorczej,

Rada Nadzorcza może liczyć od trzech do siedmiu członków, powo-

ływanych i odwoływanych na pięcioletnią wspólną kadencję przez

■ Tomasz Dudek - Członek Rady Nadzorczej,

Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy.

■ Anna Miazek - Członek Rady Nadzorczej,

Członkowie Rady Nadzorczej wykonują swoje prawa i obowiązki oso-

biście. Rada Nadzorcza wybiera ze swego grona Przewodniczącego,

■ Piotr Szwarc - Członek Rady Nadzorczej.

Wiceprzewodniczącego i Sekretarza Rady Nadzorczej w przypadku,

w którym nie dokona tego Walne Zgromadzenie w uchwale o powo-

W trakcie trwania roku obrotowego, 25 października 2021 r. rezygna-

łaniu danego członka Rady Nadzorczej. Tak długo, jak w skład Rady

cję z funkcji Członka Rady Nadzorczej Spółki złożyła Izabela Antos.

Nadzorczej wchodzi przynajmniej trzech członków, Rada Nadzor-

12 listopada 2021 r. Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie powołało

cza jest zdolna do podejmowania wszelkich czynności przewidzia-

w skład Rady Nadzorczej Grzegorza Pazurę. 2 grudnia 2021 r. Rada

nych przez prawo oraz Statut.

Nadzorcza wybrała Grzegorza Pazurę do pełnienia funkcji Wiceprze-

wodniczącego Rady Nadzorczej.

W ramach Rady Nadzorczej funkcjonują dwa Komitety powołane

spośród członków Rady, pełniące stałe funkcje konsultacyjno-do-

Na 31 grudnia 2021 r. skład Rady Nadzorczej przedstawiał się nastę-

radcze i opiniodawcze wobec Rady Nadzorczej PFR.

pująco:

Od 16 września 2014 roku w ramach Rady Nadzorczej funkcjonuje

■ Magdalena Piłat - Przewodnicząca Rady Nadzorczej

Komitet Audytu, wykonujący zadania w zakresie następujących dzie-

dzin funkcjonowania PFR:

■ Grzegorz Pazura - Wiceprzewodniczący Rady Nadzorczej,

■ sprawozdawczości finansowej w Spółce,

■ Kamila Majcher-Zalewska - Sekretarz Rady Nadzorczej,

■ planowania finansowego rocznego oraz realizacji planów finan-

■ Tomasz Dudek - Członek Rady Nadzorczej,

sowych,

■ Piotr Szwarc - Członek Rady Nadzorczej,

■ badania sprawozdań finansowych przez biegłego rewidenta,

■ Anna Miazek - Członek Rady Nadzorczej.

■ systemów kontroli wewnętrznej i systemów zarządzania ryzykiem

oraz audytu wewnętrznego,

5. SPRAWOZDANIE Z DZIAŁALNOŚCI

ZARZĄDU JAKO ORGANU

■ relacji PFR z podmiotami powiązanymi w rozumieniu ustawy

o rachunkowości i przepisów kodeksu spółek handlowych.

Kadencja i zmiany w składzie Zarządu, data powołania

i skład osobowy Zarządu w bieżącej kadencji

27 lipca 2017 roku Rada Nadzorcza powołała spośród swoich człon-

Zgodnie z postanowieniami Statutu PFR Zarząd PFR może liczyć

ków Komitet Strategii.

od jednego do pięciu członków.

Do zadań Komitetu Strategii należy w szczególności opiniowanie

W skład Zarządu mogą wchodzić Prezes Zarządu oraz pozostali

i przedstawianie rekomendacji Radzie Nadzorczej dotyczących

członkowie Zarządu jako Wiceprezesi Zarządu wybierani na okres

wniosków lub informacji o charakterze strategicznym kierowa-

wspólnej kadencji, przy czym w każdym czasie w skład Zarządu

nych do Rady Nadzorczej i wymagających jej akceptacji lub opinii.

powinien wchodzić Prezes Zarządu. Powołanie na członka Zarządu

Ponadto, Komitet Strategii monitoruje realizację strategii Spółki, stra-

następuje po przeprowadzeniu przez Radę Nadzorczą postępo-

tegicznych planów wieloletnich oraz planów operacyjnych Spółki,

wania kwalifikacyjnego, którego celem jest sprawdzenie i ocena

działalność inwestycyjną Spółki istotną z punktu widzenia zadań

kwalifikacji kandydatów oraz wyłonienie najlepszego kandydata

Komitetu związanych z realizacją przyjętej w Spółce strategii oraz

na członka Zarządu. W trakcie postępowania sprawdza się w szcze-

wykonuje inne zadania zlecone przez Radę Nadzorczą.

gólności spełnianie przez kandydatów na członków Zarządu warun-

ków określonych w Ustawie z dnia 16 grudnia 2016 r. o zasadach

Komitet jest ponadto uprawniony w szczególności do: (i) badania

zarządzania mieniem państwowym (t.j. Dz. U. z 2021 r. poz. 1933

wszelkiej pozostałej działalności Spółki istotnej z punktu widzenia

z późn. zm.) („Ustawa o zzmp”), implementowanych do Statutu PFR.

Skonsolidowany Raport Roczny Grupy Kapitałowej PFR za rok 2021

Sprawozdanie Zarządu z działalności PFR S.A. i GK PFR za rok 2021 | Rozdział 1: Dane wstępne

Kadencja Zarządu wynosi pięć lat. Liczbę członków Zarządu ustala

Informacja o odbytych Walnych Zgromadzeniach

Rada Nadzorcza PFR.

oraz realizacji uchwał Walnych Zgromadzeń oraz

zaleceń podmiotu uprawnionego do wykonywania

1 stycznia 2021 r. skład Zarządu drugiej kadencji przedstawiał się

praw z akcji należących do Skarbu Państwa

następująco:

W roku 2021 odbyło się 9 Walnych Zgromadzeń PFR. PFR zrealizował

uchwały podjęte przez Walne Zgromadzenie w 2021 roku.

■ Paweł Borys - Prezes Zarządu powołany przez Radę Nadzor-

czą 1 maja 2016 roku (30 czerwca 2018 roku ponownie powołany

6. PROKURA

na drugą kadencję),

W roku obrotowym 2021 PFR miał czterech prokurentów. 4 czerwca

2019 r., prokury łącznej udzielono Joannie Dynysiuk - radcy praw-

■ Bartłomiej Pawlak - Wiceprezes Zarządu powołany przez Radę

nemu i Dyrektorowi Zarządzającemu Departamentem Prawnym.

Nadzorczą 16 października 2017 roku (30 czerwca 2018 roku

W dniu 12 października 2021 r. prokury łącznej we współdziałaniu

ponownie powołany na drugą kadencję),

z członkiem zarządu udzielono Annie Wawrzyńczak-Palynyczak -

radcy prawnemu i Dyrektorowi Biura Prawnego Obsługi Korporacyj-

■ Tomasz Fill - Wiceprezes Zarządu powołany przez Radę Nadzor-

nej, pełniącej obowiązki Dyrektora Zarządzającego Departamentem

czą 30 czerwca 2018 roku,

Prawnym, Andrzejowi Kopyrskiemu - Dyrektorowi Zarządzającemu

Pionem Inwestycji oraz Mariuszowi Jaszczykowi - Dyrektorowi

■ Bartosz Marczuk - Wiceprezes Zarządu powołany przez Radę Nad-

Departamentu Finansów i Kontrolingu. 19 października 2021 r. zmie-

zorczą 19 listopada 2018 roku.

niono charakter prokury Joanny Dynysiuk z prokury łącznej na pro-

kurę łączną we współdziałaniu z członkiem zarządu.

Skład Zarządu w ciągu roku obrotowego nie uległ zmianie i 31 grud-

nia 2021 r. przedstawiał się jak wyżej.

7. OPIS ISTOTNYCH POSTĘPOWAŃ

TOCZĄCYCH SIĘ PRZED SĄDEM

Wewnętrzny podział zadań i pełnione

Zgodnie ze stanem na 31 grudnia 2021 r. brak było postępowań sądo-

funkcje przez Członków Zarządu

wych, prowadzonych z udziałem PFR, które mogłyby indywidual-

Zarząd PFR działa na podstawie Statutu PFR i Regulaminu Zarządu

nie rzutować na działalność Spółki generując znaczne potencjalne

PFR.

ryzyko istotnego negatywnego wpływu na sytuację finansową, per-

spektywy, wyniki z działalności operacyjnej bądź zdolność do wypeł-

Zarząd prowadzi sprawy PFR i reprezentuje PFR na zewnątrz. Zarząd

niania zobowiązań.

jest uprawniony do prowadzenia wszystkich spraw PFR niezastrze-

żonych do kompetencji Walnego Zgromadzenia lub Rady Nadzorczej.

Nadmienić należy, że wobec PFR kierowane są roszczenia zwią-

zane z obsługą programów rządowych „Tarcza Finansowa Polskiego

Obowiązkiem Zarządu jest opracowywanie rocznych planów dzia-

Funduszu Rozwoju dla Małych i Średnich Firm”, „Tarcza Finansowa

łalności, rocznych planów finansowych oraz wieloletniej strategii

2.0 Polskiego Funduszu Rozwoju dla Mikro, Małych i Średnich Firm”

rozwoju PFR.

oraz „Tarcza Finansowa Polskiego Funduszu Rozwoju dla Dużych

Firm”, przy czym aktualna na 31 grudnia 2021 r. wartość roszczeń

Obowiązkiem Zarządu jest składanie Radzie Nadzorczej, co najmniej

pieniężnych na etapie sądowym wynosi ok. 2 mln zł i żadne z nich

kwartalnych sprawozdań, dotyczących istotnych zdarzeń w dzia-

nie ma indywidualnego wpływu na działalność Spółki i jej sytuację

łalności PFR. Każde sprawozdanie obejmuje również sprawozdanie

finansową.

o przychodach, kosztach i wyniku finansowym PFR.

8. SPRAWOZDANIE ZARZĄDU

Obowiązkiem Zarządu jest sporządzenie i przedstawienie Walnemu

ZE STOSOWANIA DOBRYCH PRAKTYK

Zgromadzeniu rocznego sprawozdania o wydatkach reprezenta-

Zgodnie z art. 7 ust. 3 pkt 2 Ustawy o zzmp z 16 grudnia 2016 r.,

cyjnych, wydatkach na usługi prawne, usługi marketingowe, usługi

Prezes Rady Ministrów może określić dobre praktyki w szczególno-

w zakresie stosunków międzyludzkich (public relations) i komuni-

ści w zakresie ładu korporacyjnego, społecznej odpowiedzialności

kacji społecznej oraz usługi związane z zarządzaniem a także spra-

biznesu oraz sponsoringu, skierowane do spółek z udziałem Skarbu

wozdania ze stosowania dobrych praktyk, o których mowa w art.

Państwa. Zgodnie ze Statutem PFR, Zarząd Spółki jest zobowiązany

7 ust. 3 pkt 2 Ustawy o zzmp.

sporządzić i przedstawić Walnemu Zgromadzeniu PFR sprawozda-

nie ze stosowania ww. praktyk.

Obowiązujący w PFR 1 stycznia 2021 r. podział kompetencji członków

Zarządu został zatwierdzony przez Radę Nadzorczą PFR 30 maja

Na dzień sporządzenia niniejszego sprawozdania dobre praktyki

2019 r.

w wyżej wymienionym zakresie nie zostały określone przez Pre-

zesa Rady Ministrów.

Odbyte posiedzenia Zarządu i podjęte uchwały

W roku obrachunkowym 2021 Zarząd PFR odbył 67 posiedzeń, pod-

czas których podjął 1063 uchwały, w tym 21 w trybie obiegowym,

za pomocą środków bezpośredniego porozumiewania się na odle-

głość. Posiedzenia Zarządu były protokołowane, a protokoły prze-

chowywane są w siedzibie PFR.

Skonsolidowany Raport Roczny Grupy Kapitałowej PFR za rok 2021

Sprawozdanie Zarządu z działalności PFR S.A. i GK PFR za rok 2021 | Rozdział 1: Dane wstępne

Paweł Borys

Prezes Zarządu PFR

Jest absolwentem Wydziału Finansów i Bankowości Szkoły Głów-

Uczestniczył w opracowaniu i wdrożeniu dwóch strategii rozwoju

nej Handlowej w Warszawie o specjalności międzynarodowych ryn-

PKO BP S.A., w efekcie których znacząco umocnił on swoją pozy-

ków finansowych.

cję lidera rynku bankowego w Polsce. Prowadził m.in. zakończony

sukcesem proces restrukturyzacji Kredobank na Ukrainie, wdroże-

Pracę rozpoczął w 2000 roku jako główny ekonomista w Grupie Erste

nie aliansu strategicznego pomiędzy amerykańską firmą płatniczą

Bank w Polsce. Zajmował się prognozami makroekonomicznymi dla

EVO Payments International a eService S.A., przejęcie i integrację

polskiej gospodarki oraz analizami rynków finansowych.

Nordea Bank Polska S.A., wdrożenie nowego modelu sprzedaży

ubezpieczeń w PKO BP S.A.

Od 2001 roku szef działu analiz, zarządzający funduszami, a następ-

nie Dyrektor Departamentu Inwestycji w ramach funduszy inwesty-

Od maja 2016 roku Prezes Zarządu PFR. Wdrożył reformę systemu

cyjnych w Grupie Deutsche Bank - Deutsche Asset Management oraz

polskich instytucji rozwojowych w ramach Grupy PFR oraz program

w DWS - drugiej największej firmie zarządzania aktywami na świe-

Pracowniczych Planów Kapitałowych. Odpowiedzialny za opracowa-

cie. Zarządzał programami emerytalnymi dla wiodących polskich

nie i wdrożenie działań antykryzysowych przeciwdziałających skut-

instytucji finansowych, takich jak Narodowy Bank Polski oraz GPW

kom pandemii COVID-19, w tym Tarczy finansowej PFR.

w Warszawie. Dwukrotnie otrzymał nagrodę za najlepsze wyniki

inwestycyjne funduszy na polskim rynku.

Od 2016 roku Przewodniczący Rady Nadzorczej Banku Gospodar-

stwa Krajowego. Od 2018 roku Przewodniczący Rady Naukowej Pol-

Od sierpnia 2005 do kwietnia 2010 roku współtworzył polską firmę

skiego Instytutu Ekonomicznego.

specjalizującą się w inwestycjach na rynku private equity i venture

capital, pełniąc funkcję Wiceprezesa spółki inwestycyjnej i doradczej

Posiada szerokie kontakty z międzynarodowymi inwestorami i insty-

AKJ Capital S.A. oraz Prezesa Zarządu spółki AKJ Investment TFI.

tucjami finansowymi oraz rozległe doświadczenie korporacyjne,

zdobyte podczas pracy w 18 radach nadzorczych spółek w Polsce

Od maja 2010 do kwietnia 2016 roku Dyrektor Zarządzający w PKO

i za granicą, w tym trzech banków, zakładu ubezpieczeń oraz TFI.

Banku Polskim S.A., odpowiadający za obszar analiz ekonomicz-

nych, strategię i rozwój grupy kapitałowej oraz relacje inwestorskie.

Na dzień 31 grudnia 2021 r. do zakresu działania Prezesa Zarządu należało kierowanie pracą Zarządu i bieżącą działalnością

PFR, w tym nadzór nad:

■ pracą obszaru strategii i organizacji,

■ realizacją przez PFR zadań powierzonych, w tym nad organi-

■ organizacją zarządzania i pracą biura zarządu,

zacją i wdrożeniem Programów,

■ przeprowadzaniem analiz,

■ pracą pionu inwestycji,

■ realizacją strategii,

■ pracą obszaru inwestycji,

■ zarządzaniem zasobami ludzkimi,

■ obsługą prawną z wyłączeniem sprawowania nadzoru wła-

a także

ścicielskiego nad spółkami, w których PFR zaangażowany

jest kapitałowo,

■ udziałem w procesach inwestycyjnych PFR zgodnie ze Strate-

■ zapewnieniem zgodności,

gią PFR oraz Procedurą podejmowania decyzji inwestycyjnych,

■ zarządzaniem ryzykiem,

■ pozyskiwaniem projektów inwestycyjnych,

■ realizacją programów rozwoju innowacji,

■ realizacją inwestycji infrastrukturalnych,

■ bezpieczeństwem,

■ realizacją inwestycji kapitałowych i dłużnych,

■ audytem wewnętrznym w zakresie administracyjnym,

■ zarządzaniem portfelem inwestycyjnym,

■ zapewnieniem ochrony danych osobowych,

■ obsługą prawną inwestycji.

Skonsolidowany Raport Roczny Grupy Kapitałowej PFR za rok 2021

Sprawozdanie Zarządu z działalności PFR S.A. i GK PFR za rok 2021 | Rozdział 1: Dane wstępne

Bartłomiej Pawlak

Wiceprezes Zarządu PFR

Jest absolwentem Uniwersytetu Warszawskiego, Executive Stu-

Do zakresu obowiązków Wiceprezesa Zarządu właści-

dies in Finance i Advanced Management Program na IESE Business

wego dla obszaru finansów i rozwoju należał nadzór nad:

School. Stypendysta Herbert Hoover Institute i Woodrow Wilson

Center for Scholars.

■ pracą obszaru finansów i rozwoju,

■ realizacją inwestycji samorządowych, w tym udział w proce-

Przed objęciem funkcji w PFR był członkiem zarządu BGK Nierucho-

sach inwestycyjnych PFR zgodnie z Procedurą podejmowa-

mości. Wcześniej jako prezes BOŚ Eko Profit S.A. stworzył narzę-

nia decyzji inwestycyjnych dla inwestycji samorządowych,

dzia kompleksowego wspierania inwestycji, oparte na zasadach

■ sprawozdawczością finansową PFR oraz kontrolingiem,

one-stop-shop.

■ przygotowaniem i weryfikacją wykonania rocznych i dłu-

goterminowych planów i prognoz finansowych PFR,

Był również związany z Grupą PKO BP S.A., gdzie odpowiadał m.in.

■ kwestiami finansowania działalności PFR oraz kwestiami

za restrukturyzację i stworzenie nowego modelu zarządzania ope-

finansowania programów powierzonych do realizacji

racyjnego, oraz z PGNiG S.A., gdzie wdrożył strategię w obsza-

Spółce, w tym pozyskania finansowania do realizacji Tar-

rze konsolidacji działalności handlowej i upstreamu zagranicznego.

czy finansowej PFR,

■ zarządzaniem płynnością oraz relacjami PFR z podmio-

Pełnił też funkcję menedżera w międzynarodowych firmach dorad-

tami zabezpieczającymi jej usługi finansowe oraz usługi

czych (Arthur Andersen i Ernst & Young), gdzie był odpowiedzialny

związane z dłużnymi papierami wartościowymi emitowa-

m.in. za usługi dla polskich przedsiębiorców.

nymi przez Spółkę,

■ biurem administracji i zakupów,

■ realizacją strategii transformacji energetycznej w Gru-

pie PFR,

■ koordynacją prac interdyscyplinarnego zespołu PFR Green

Hub,

■ inicjowaniem i monitoringiem działań w obszarze inwesty-

cji kapitałowych - pośrednich i bezpośrednich, tworzenia

programów rozwojowych, analityki i edukacji,

■ rozliczeniem Tarczy Antykryzysowej, w tym nad systemami

i zespołami wewnętrznymi, jak też współpracą z partne-

rami zewnętrznymi.

Tomasz Fill

Wiceprezes Zarządu PFR

Jest absolwentem Wydziału Dziennikarstwa i Nauk Politycznych

Do zakresu obowiązków Wiceprezesa Zarządu właściwego

Uniwersytetu Warszawskiego. Ukończył także podyplomowe stu-

dla obszaru marketingu i technologii należał nadzór nad:

dia z zakresu ubezpieczeń na Akademii Finansów w Warszawie oraz

program Executive MBA we Francuskim Instytucie Zarządzania.

■ pracą obszaru komunikacji, marketingu i technologii,

■ komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną oraz promocją dzia-

Pracował w największych polskich firmach, w tym notowanych

łalności PFR oraz programów realizowanych przez PFR,

na warszawskiej giełdzie, w branżach: finansowej, energetycznej

w szczególności nad realizacją kampanii informacyjnych

i telekomunikacyjnej. Zarządzał zespołami komunikacji, marketingu

i mediowych dotyczących Pracowniczych Planów Kapita-

i relacji inwestorskich. Odpowiadał także za komunikację strategiczną

łowych i Tarczy finansowej PFR,

spółek na rynkach zagranicznych, w tym w Czechach, na Litwie

■ utrzymaniem i rozwojem systemów teleinformatycznych,

i w Niemczech. W latach 2016-2017 pracował w PFR, gdzie odpowia-

■ wykonywaniem obowiązków wynikających ze sprawowa-

dał za komunikację i marketing oraz koordynację współpracy pod-

nia nadzoru właścicielskiego nad spółkami, w których PFR

miotów z Grupy PFR. W kwietniu 2018 r. powołany w skład Zarządu

zaangażowany jest kapitałowo.

PFR, a 30 czerwca 2018 r. powołany na kolejną kadencję.

Skonsolidowany Raport Roczny Grupy Kapitałowej PFR za rok 2021

Sprawozdanie Zarządu z działalności PFR S.A. i GK PFR za rok 2021 | Rozdział 1: Dane wstępne

Bartosz Marczuk

Wiceprezes Zarządu PFR

Ukończył socjologię na Uniwersytecie Warszawskim, studia dok-

Do zakresu obowiązków Wiceprezesa Zarządu właściwego

toranckie z ekonomii w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych oraz

dla obszaru programów rozwojowych należał nadzór nad:

podyplomowe studia w zakresie stosunków międzynarodowych

na UW i Akademii Obrony Narodowej.

■ pracą obszaru programów rozwojowych, w tym w szcze-

gólności w zakresie związanym z realizacją PPK,

Pracę zawodową rozpoczynał w jednym z OFE, później pracował

■ wdrożeniem systemu ewidencji i rozliczeń systemu PPK,

w Urzędzie Nadzoru nad Funduszami Emerytalnymi. Następnie został

■ funkcjonowaniem systemu ewidencji i rozliczeń systemu PPK,

dziennikarzem zajmującym się polityką społeczną w „Gazecie Praw-

■ wdrożeniem systemu szkoleń oraz opracowanie materiałów

nej”, gdzie kierował również działem Praca.

dot.: (i) systemu PPK we współpracy ze spółką PFR Por-

tal PPK, lub (ii) wybranych programów rozwojowych reali-

W swojej karierze był także szefem działu w „Dzienniku Gazecie

zowanych w ramach obszaru programów rozwojowych,

Prawnej”, zastępcą redaktora naczelnego dziennika „Rzeczpospo-

■ wsparciem kampanii informacyjnej na temat systemu PPK,

lita” oraz tygodnika „Wprost”. Prowadził w Telewizji Republika pro-

realizowanej przez obszar marketingu i technologii oraz

gram „Ekonomia raport”.

spółkę PFR Portal PPK,

■ wsparciem funkcjonowania call center na potrzeby: (i) sys-

W 2015 r. został powołany na podsekretarza stanu w Ministerstwie

temu PPK, wdrażanego przez obszar marketingu i tech-

Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej, gdzie odpowiadał za politykę

nologii we współpracy ze spółką PFR Portal PPK, lub

rodzinną oraz cyfryzację. Z powodzeniem wdrożył m.in. Program

(ii) wybranych programów rozwojowych realizowanych

500+ i Program Dobry Start. Jest także współautorem digitalizacji

w ramach obszaru programów rozwojowych,

procesu składania wniosków o świadczenia na rzecz rodzin.

■ wsparciem i obsługą klienta,

■ działalnością operacyjną i realizacją zadań spółki PFR Por-

W trakcie pracy w Ministerstwie był członkiem Komitetu Do Spraw

tal PPK,

Europejskich, Rady Mieszkalnictwa (program Mieszkanie+) oraz

■ wdrożeniem systemu przyznawania i rozliczania subwencji

zespołu ds. opracowania „Polityki imigracyjnej RP”.

w ramach Tarczy finansowej dla MMŚP oraz Tarczy finan-

sowej dla MMŚP 2.0.

Skonsolidowany Raport Roczny Grupy Kapitałowej PFR za rok 2021

Sprawozdanie Zarządu z działalności PFR S.A. i GK PFR za rok 2021 | Rozdział 1: Dane wstępne

System zarządzania ryzykiem

Głównym celem procesu zarządzania ryzykiem jest zapewnienie,

cji w dłużne instrumenty finansowe. Ograniczenie tego ryzyka jest

że istotne ryzyka towarzyszące działalności Spółki są identyfiko-

możliwe dzięki zachowaniu odpowiedniej strukturyzacji transakcji.

wane, odpowiednio mierzone, raportowane i kontrolowane.

2. RYZYKO PŁYNNOŚCI

Mając na uwadze działalność PFR na podstawie KSH i Ustawy o SIR,

Ryzyko płynności jest rozumiane jako brak możliwości regulowania

a także zaangażowanie Spółki w obsługę Programów, PFR jest

zobowiązań finansowych w momencie ich wymagalności w ramach

narażony na prawdopodobieństwo materializacji opisanych poni-

prowadzonej przez PFR działalności, spowodowane niewłaściwym

żej czynników ryzyka. Dokładając należytej staranności w zakresie

planowaniem przepływów finansowych, a także brak możliwości

zarządzania ryzykiem, PFR implementuje na zasadzie proporcjo-

pozyskiwania kapitału na rozwój lub dalsze prowadzenie działalno-

nalności i adekwatności rozwiązania zmierzające do efektywnej

ści. Spółka na bieżąco monitoruje przepływy pieniężne oraz wykonuje

minimalizacji ich materializacji, zgodnie z najlepszymi praktykami

prognozy płynności i zapewnia środki pieniężne w kwocie wystarcza-

obowiązującymi na rynku.

jącej na pokrycie oczekiwanych wydatków operacyjnych i bieżących

oraz długoterminowych zobowiązań inwestycyjnych, utrzymując

Proces zarządzania ryzykiem w ramach Spółki zorganizowany został

odpowiednie kwoty na lokatach bankowych w strukturze czaso-

w ramach trzech, niezależnych, wzajemnie się uzupełniających linii

wej dopasowanej do struktury zobowiązań, przy zachowaniu bufo-

obrony.

rów elastyczności.

W ramach pierwszej linii obrony znajdują się wszystkie jednostki

3. RYZYKO RYNKOWE

organizacyjne zarządzające poszczególnymi ryzykami, wynikają-

Ryzyko rynkowe polega na tym, że zmiany cen rynkowych, takich

cymi z realizowanych zadań, zgodnie z powszechnie obowiązującymi

jak: kursy walutowe, stopy procentowe, płynność rynków kapitało-

przepisami prawa oraz Regulaminem Organizacyjnym obowiązują-

wych będą wpływać na wyniki Spółki, wartość posiadanych instru-

cym w PFR. Osoby kierujące jednostkami raportują bezpośrednio

mentów finansowych oraz możliwości wyjścia z inwestycji. Celem

do Członków Zarządu, odpowiedzialnych za poszczególne obszary.

zarządzania ryzykiem rynkowym jest utrzymanie i kontrolowanie

stopnia narażenia Spółki na ryzyko rynkowe w akceptowalnych gra-

Drugą linię obrony stanowią jednostki wspierające, odpowiedzialne

nicach, przy jednoczesnym dążeniu do optymalizacji stopy zwrotu

za proces koordynacji i zarządzania, tj. Dyrektor ds. Ryzyka odpo-

z inwestycji. Spółka zarządza tym ryzykiem zarówno w stosunku

wiedzialny za koordynację zarządzania portfelem ryzyk Spółki oraz

do umów inwestycyjnych zawartych bezpośrednio przez Spółkę,

Departament Zarządzania Zgodnością zarządzający ryzykiem braku

jak również w stosunku do umów inwestycyjnych zawieranych przez

zgodności. Jednostki te przedstawiają Zarządowi kwartalne pod-

Spółkę w imieniu i na rzecz funduszy, w których PFR jest inwestorem.

sumowania.

Ryzyko walutowe

Rolą trzeciej linii obrony, którą w Spółce sprawuje Biuro Audytu

W chwili obecnej Spółka nie jest w materialny sposób narażona

Wewnętrznego, jest zapewnienie weryfikacji procesu zarządza-

na ryzyko walutowe. Inwestycje, zarówno te dokonane bezpośred-

nia ryzykiem i ocena efektywności systemu kontroli wewnętrznej.

nio przez Spółkę, jak i te dokonane pośrednio poprzez fundusze,

Zadanie realizowane jest zgodnie z zatwierdzonym przez Komitet

w których PFR jest inwestorem, są dokonane w złotych polskich,

Audytu planem kontroli. Wyniki poszczególnych audytów prezen-

planowane przyszłe przepływy pieniężne planowane są również

towane są na posiedzeniach Zarządu oraz w ramach niezależnego

w złotych polskich. W przypadku projektów charakteryzujących się

Komitetu Audytu.

generowaniem części przepływów w walucie obcej, Spółka minima-

lizuje ryzyko walutowe poprzez odpowiednią strukturyzację trans-

Wszystkie trzy linie obrony stosują odpowiednio mechanizmy kon-

akcji oraz uwzględnianie ryzyka walutowego w modelach będących

trolne lub niezależnie monitorują ich przestrzeganie.

podstawą oceny projektów inwestycyjnych.

1. RYZYKO KREDYTOWE

Ryzyko stopy procentowej

Ryzyko kredytowe to ryzyko nieoczekiwanego niewykonania, wyko-

Działalność Spółki, zarówno w przypadku inwestycji dokonywanych

nania w części lub opóźnienia wykonania zobowiązania (w tym finan-

bezpośrednio przez Spółkę, jak i tych dokonywanych pośrednio

sowego) przez kontrahenta. Bardzo istotne jest w tym przypadku

poprzez fundusze, w których PFR jest inwestorem, gdyż te wpływają

badanie i ocena kontrahenta, a także bieżące monitorowanie spłat

na wartość posiadanych przez Spółkę certyfikatów inwestycyjnych,

należności, szczególnie pod względem terminowości. Ważne jest

jest nierozerwalnie związana z długoterminowymi inwestycjami,

także zastosowanie odpowiednich zabezpieczeń zagwarantowa-

z których część jest w naturalny sposób narażona na ryzyko stopy

nych umownie. W przypadku niespełniania obowiązków wynika-

procentowej, poprzez ustalenie stałej stopy zwrotu z inwestycji.

jących z umowy pojawia się ryzyko poniesienia straty finansowej

Ryzyko to może się materializować poprzez nieosiągnięcie zakłada-

przez Spółkę. Ryzyko kredytowe występuje zarówno bezpośrednio

nej premii za ryzyko w stosunku do stopy wolnej od ryzyka. Spółka

w PFR i dotyczy umów inwestycyjnych podpisanych przez Spółkę

dąży do ograniczenia tego ryzyka poprzez uwzględnianie tego

we własnym imieniu, jak i pośrednio poprzez certyfikaty inwesty-

ryzyka w strukturze transakcji lub odpowiednich klauzulach pozwa-

cyjne, za którymi stoi portfel inwestycji dokonywanych przez Spółkę

lających na renegocjowanie zwrotu z inwestycji w przypadku zaist-

w imieniu i na rzecz funduszy, w których PFR jest inwestorem. Ryzyko

nienia określonych przesłanek.

jest związane przede wszystkim z dłużnymi instrumentami finan-

sowymi. Celem zarządzania ryzykiem jest utrzymywanie stabil-

Ryzyko stopy procentowej może również zmaterializować się poprzez

nego i zrównoważonego pod względem jakości i wartości portfela

wzrost kosztów odsetkowych wynikający z pożyczki udzielonej przez

wierzytelności z tytułu udzielonych pożyczek oraz innych inwesty-

PKO BP opartej o zmienne oprocentowanie. Ryzyko to częściowo

Skonsolidowany Raport Roczny Grupy Kapitałowej PFR za rok 2021

Sprawozdanie Zarządu z działalności PFR S.A. i GK PFR za rok 2021 | Rozdział 1: Dane wstępne

Rada Nadzorcza PFR

(w tym Komitet Audytu)

Zarząd PFR

Jednostki

Departament Zarządzania

Audyt

organizacyjne

Zgodnością, Dyrektor

wewnętrzny

PFR

ds. Ryzyka, Departament

Bezpieczeństwa,

Inspektor Ochrony

Danych Osobowych

I LINIA OBRONY

II LINIA OBRONY

III LINIA OBRONY

Dostarczenie

Wiedza specjalistyczna,

Niezależne i obiektywne

produktów/usług klientom;

wsparcie, monitoring

zapewnienie oraz doradztwo

zarządzanie ryzykiem.

oraz kontrola kwestii

na temat wszystkich

związanych z ryzykiem.

obszarów w zakresie

osiągania celów.

Skonsolidowany Raport Roczny Grupy Kapitałowej PFR za rok 2021

Sprawozdanie Zarządu z działalności PFR S.A. i GK PFR za rok 2021 | Rozdział 1: Dane wstępne

kompensowane jest poprzez odpowiednią dywersyfikację lokat oraz

lub strat. System do zarządzania projektami działa w pełni operacyj-

zarządzanie terminami zakładanych lokat. Dodatkowo w przypadku

nie, wspierając przebieg projektów realizowanych zgodnie z przyjętą

istnienia przesłanek do podwyżki stóp procentowych lokaty zakła-

metodyką zarządzania projektami. Grupa Kapitałowa PFR monito-

dane są na krótsze terminy.

ruje realizację projektów, w szczególności bada wykonanie założo-

nego budżetu oraz terminowość podejmowanych działań w ramach

4. RYZYKO BRAKU ZGODNOŚCI

realizacji każdego z projektów.

Ryzyko braku zgodności jest tożsame z ryzykiem poniesienia sank-

cji prawnych, utraty reputacji lub wiarygodności wskutek niestoso-

9. RYZYKO STRATEGICZNE

wania się przez Spółkę lub jej pracowników do przepisów prawa,

Spowodowane niewłaściwymi decyzjami dotyczącymi strategii roz-

regulacji wewnętrznych Spółki, przyjętych standardów postępowa-

woju Grupy Kapitałowej PFR, nieodpowiednią lub niepełną realizacją

nia (w tym zasad etycznych) i/lub kodeksów dobrych praktyk ryn-

przyjętej strategii oraz brakiem podejmowania działań lub niewła-

kowych. Materializacja ryzyka braku zgodności może prowadzić

ściwą reakcją na zmiany w otoczeniu Spółki. Grupa Kapitałowa PFR

do materializacji ryzyka operacyjnego.

dokonuje analizy otoczenia rynkowego i gospodarczego oraz regu-

larnie weryfikuje wykonanie założonych planów, monitorując aktual-

5. RYZYKO OPERACYJNE

ność założonych celów i działań przyjętych w strategii.

Rozumiane jako ryzyko wystąpienia straty wynikającej z niedostoso-

wania lub zawodności procesów wewnętrznych, ludzi i systemów lub

10. RYZYKO UTRATY REPUTACJI

ze zdarzeń zewnętrznych, które mogą zakłócić prawidłowe funkcjo-

Ryzyko utraty reputacji należy rozumieć jako negatywny odbiór wize-

nowanie PFR. Do kategorii tej należy także ryzyko związane z bez-

runku PFR przez klientów, kontrahentów, inwestorów, regulatorów,

pieczeństwem informacji i ciągłością działania oraz ryzyko nadużyć.

nadzór i/lub opinię publiczną. Ryzyko to może być pochodną każ-

dego z pozostałych rodzajów ryzyka. Spółka poprzez działania róż-

6. RYZYKO INWESTYCYJNE

nych jednostek organizacyjnych oraz określoną strategię komunikacji

Rozumiane jako ryzyko nieosiągnięcia oczekiwanej stopy zwrotu

zewnętrznej podejmuje szereg aktywności zmierzających do mini-

z inwestycji w założonym czasie lub poniesienia straty związanej

malizowania materializacji tego ryzyka. Jako podstawowe narzę-

z inwestycją. Grupa Kapitałowa PFR monitoruje inwestycje własne

dzie zapobiegawcze powstawania tego ryzyka, w spółce w ramach

i określa ścieżkę wyjścia z inwestycji, w przypadku inwestycji doko-

pierwszej linii obrony wszyscy kierownicy jednostek organizacyjnych

nywanych na rachunek własny powołuje przedstawicieli do orga-

są zobowiązani do systematycznej kontroli funkcjonalnej.

nów podmiotu, w który dokonano inwestycji. Wprowadzane są limity

inwestycyjne w zakresie działalności dotyczącej zarządzania port-

11. RYZYKO PRAWNE

felem lub częścią portfela funduszy. W celu prowadzenia skutecz-

Ryzyko prawne identyfikowane przez Spółkę w ramach prowa-

nego nadzoru dąży do wprowadzenia przedstawiciela funduszu

dzonej działalności związane jest przede wszystkim ze zmianami

do organów spółek portfelowych.

w powszechnie obowiązujących przepisach prawa i orzecznictwie

lub też brakiem odpowiednich przepisów, w obszarach mających

7. RYZYKO POLITYCZNE

wpływ na funkcjonowanie i działalność Spółki. Wskazane zmiany

Wynika głównie z nieprzewidywalnych zmian politycznych lub nie-

w przepisach lub brak przepisów w odpowiednich obszarach, mogą

stabilności politycznej w danym kraju. Może dotyczyć między innymi

mieć niekorzystny wpływ na działania Spółki. Mogą też spowodować

zmiany rządu lub zmian na innych wysokich stanowiskach państwo-

brak możliwości sprawnej i efektywnej ich realizacji.

wych, decyzji rządu co do uwarunkowań prawnych funkcjonowa-

nia przedsiębiorstw i gospodarki jako całości, np. zmiany podatków,

Dodatkową kategorią ryzyka prawnego, mogącą mieć wpływ na pro-

wydatków rządowych. Aby zminimalizować ryzyko polityczne, Spółka

wadzenie przez Spółkę działalności, jest ryzyko niekorzystnych

na bieżąco monitoruje rządowe plany rozwoju gospodarczego,

rozstrzygnięć sądów lub organów administracji publicznej rozstrzy-

zmiany rządowej strategii oraz projekty lub proponowane zmiany

gających sprawy sporne Grupy Kapitałowej PFR z innymi podmiotami.

do obowiązujących przepisów prawa z punktu widzenia wpływu

W Spółce w celu minimalizacji ryzyka prawnego wskazanego wyżej

na działalność prowadzoną przez PFR. Spółka aktywnie uczestni-

wdrożone zostały odpowiednie procesy opiniowania umów, regula-

czy w konsultacjach publicznych i opiniowaniu w ramach rządowego

cji, procedur wewnętrznych i innych dokumentów. W ramach pracy

procesu legislacyjnego, w szczególności w zakresie zmian mających

wewnętrznego Departamentu Prawnego, PFR zapewnia odpowied-

potencjalny wpływ na działalność PFR.

nią obsługę prawną, natomiast w przypadku złożonych transakcji

lub projektów korzysta z zewnętrznych, doświadczonych dorad-

8. RYZYKO PROJEKTOWE

ców prawnych. Spółka prowadzi też stały monitoring zmian w prze-

Rozumiane jako nieoczekiwane opóźnienia w projekcie lub nieprzewi-

pisach prawa i na bieżąco ocenia ich wpływ na swoją działalność.

dziane zdarzenia uniemożliwiające realizację części lub całości pro-

jektu, które mogą skutkować wystąpieniem dodatkowych kosztów

Skonsolidowany Raport Roczny Grupy Kapitałowej PFR za rok 2021

Sprawozdanie Zarządu z działalności PFR S.A. i GK PFR za rok 2021 | Rozdział 1: Dane wstępne

System zarządzania zgodnością

1. STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZGODNOŚCIĄ

3. TARCZA ANTYKORUPCYJNA

Charakter działalności prowadzonej przez PFR, obowiązujące Spółkę

Ze względu na realizowany przez Spółkę rządowy programu udziela-

przepisy oraz najnowsze standardy rynkowe spowodowały wdroże-

nia przedsiębiorcom wsparcia finansowego, tzw. Tarczy finansowej

nie w roku 2021 Strategii Zarządzania Zgodnością. Jej elementem

PFR, Spółka na wniosek Prezesa Zarządu została objęta programem

jest System Zarządzania Zgodnością (CMS), który ma na celu zwięk-

Tarczy Antykorupcyjnej, tj. szeregiem działań operacyjnych realizo-

szenie poziomu bezpieczeństwa oraz stabilności Spółki.

wanych przez uprawnione podmioty w celu ochrony interesu eko-

nomicznego Polski. Ze względu na charakter, skalę oraz wartość

System Zarządzania Zgodnością (CMS) oparty jest na tzw. Fila-

środków publicznych zaangażowanych w realizację wszystkich

rach Zgodności PFR oraz zarządzany przez wyspecjalizowaną jed-

wariantów Tarczy Finansowej, Spółka wystąpiła w kwietniu 2020 r.

nostkę organizacyjną - Departament Zarządzania Zgodnością.

do Centralnego Biura Antykorupcyjnego (CBA) o objęcie ich dzia-

W celu zapewnienia odpowiedniego poziomu niezależności, kieru-

łaniami mającymi na celu ograniczenie ryzyka wystąpienia niepra-

jący departamentem podlega bezpośrednio Prezesowi Zarządu PFR.

widłowości lub nadużyć.

2. ZARZĄDZANIE RYZYKIEM BRAKU ZGODNOŚCI

W odpowiedzi CBA zadeklarowało podjęcie działań wspierających

PFR wprowadza rozwiązania zmierzające do efektywnego moni-

PFR w realizacji wspomnianych programów. Ochroną zostali objęci

torowania ryzyka braku zgodności, które są zgodne z najlepszymi

zarówno pracownicy PFR realizujący te działania, doradcy wspiera-

praktykami funkcjonującymi na rynku. PFR minimalizuje ryzyko braku

jący Spółkę oraz poszczególne podmioty, które ubiegały się i otrzy-

zgodności poprzez działania:

mały wsparcie.

■ prewencyjne - służące zapobieganiu wystąpienia ryzyka braku

Jednocześnie zostali wyznaczeni koordynatorzy ds. współpracy

zgodności,

zarówno po stronie CBA, jak i PFR (wyznaczone osoby w ramach

■ detekcyjne - zmierzające do wykrycia, badania i zarządzania ryzy-

Departamentu Zarządzania Zgodnością). W oparciu o przekazane

kiem braku zgodności,

przez CBA podstawy prawne do gromadzenia i przetwarzania przez

■ analityczne - polegające na weryfikacji i analizie zidentyfikowa-

CBA danych osobowych, PFR rozpoczął prace nad utworzeniem

nego ryzyka braku zgodności w tym podjęcia działań napraw-

dedykowanego zasobu informatycznego przeznaczonego do prze-

czych zmierzających do wyeliminowania ryzyka braku zgodności.

kazywania CBA określonych informacji. Uruchomiono go 24 kwietnia

2020 r., a dostęp otrzymali wybrani pracownicy CBA i PFR.

Elementem wspierającym w tym obszarze są tzw. Matryce Zgodności -

narzędzie do testowania i potwierdzania poprawności wykonywanych

Jednocześnie rozpoczęto prace mające na celu podpisanie umów

przez jednostki organizacyjne zadań, które są kluczowe do zapewnienia

pomiędzy CBA a PFR dotyczących przekazywania informacji. Miało

zgodności. Wyniki monitoringu raportowane są kwartalnie Zarządowi

to miejsce we wrześniu 2020 r. Umowa była później aneksowa

PFR. Ponadto jest to narzędzie wspierające model trzech linii obrony.

w marcu 2021 r. oraz w październiku 2021 r.

PFR dokłada wszelkiej staranności, aby w ramach prowadzonej dzia-

Zgodnie z ustaleniami poczynionymi z CBA, na zasobie sieciowym

łalności przestrzegać najlepszych praktyk, standardów i rozwiązań

umieszczone zostały:

obowiązujących uczestników rynku na zasadach adekwatności i pro

porcjonalności. Jako instytucja działająca w ramach i na podstawie

■ procedury wewnętrzne PFR dotyczące obsługi programów,

przepisów Kodeksu spółek handlowych oraz ustawy o Systemie

■ zestawienie podmiotów świadczących usługi na potrzeby pro-

Instytucji Rozwoju, Spółka dokłada wszelkiej staranności w zacho

gramów (doradcy),

waniu zgodności z wymogami obowiązującego prawa, w ramach

■ zestawienia operacyjne dotyczące obsługi programów,

prowadzonej działalności. Kieruje się w niej nadrzędną zasadą -

■ dane osobowe dotyczące pracowników decyzyjnych, zaanga-

zgodność z prawem stanowi fundament każdego rozwoju.

żowanych w proces obsługi Tarczy finansowej dla dużych firm.

W ramach Systemu Zarządzania Zgodnością w Spółce przykłada

W wyniku podobnego wystąpienia, skierowanego do Agencji Bez-

się najwyższą wagę do przeciwdziałania korupcji, ochrony sygna-

pieczeństwa Wewnętrznego (ABW) 17 kwietnia 2020 r., PFR został

listów, zapobiegania i zarządzania konfliktami interesów oraz sze-

objęty specjalnym nadzorem w zakresie zabezpieczenia systemów

roko rozumianą zgodnością z prawem i regulacjami wewnętrznymi.

teleinformatycznych oraz zapewnienia osłony kontrwywiadowczej.

Szczegółowe informacje poświęcone zarządzaniu zgodnością, w tym

27 kwietnia 2020 r. zawarte zostało porozumienie w sprawie włą-

w szczególności:

czenia PFR do systemu wczesnego ostrzegania o incydentach bez-

pieczeństwa ARAKIS, czego rezultatem było wdrożenia w 4 maja

■ zgodnością z powszechnie obowiązującym prawem i standar-

2020 r. systemu ARAKIS w PFR i rozpoczęcie współpracy opera-

dami rynkowymi,

cyjnej z CSIRT ABW w zakresie obsługi incydentów bezpieczeń-

■ zgodnością z regulacjami wewnętrznymi,

stwa. Ponadto, 28 lipca 2020 r. wystąpiono do ABW z wnioskiem

■ zgodnością z etycznymi zasadami prowadzenia działalności,

o uwzględnienie PFR w rocznym planie ocen bezpieczeństwa sys-

■ przeciwdziałaniu korupcji,

temów teleinformatycznych w 2021 r., czego rezultatem było pod-

■ ochronie sygnalistów,

pisanie 17 lutego 2021 r. porozumienia o przeprowadzeniu oceny

■ zapobieganiu i zarządzaniu konfliktami interesów,

bezpieczeństwa systemów teleinformatycznych PFR w 2021 r.

W okresie maj-czerwiec 2021 r. ABW przeprowadziło ocenę bez-

oraz obowiązującemu w Grupie Kapitałowej Kodeksowi Etyki znaj-

pieczeństwa systemów teleinformatycznych PFR na podstawie

dują się w części niefinansowej niniejszego raportu na str. 114

ww. porozumienia.

Skonsolidowany Raport Roczny Grupy Kapitałowej PFR za rok 2021

Sprawozdanie Zarządu z działalności

PFR S.A. i Grupy Kapitałowej PFR

za rok 2021

Rozdział 2: Dane ekonomiczno-

-finansowe

Wynik finansowy Grupy Kapitałowej PFR

1. Omówienie wybranych pozycji przychodowych i kosztowych GK PFR

Sprawozdanie z sytuacji finansowej Grupy Kapitałowej PFR

Wynik finansowy PFR

1. Omówienie wybranych pozycji przychodowych i kosztowych spółki

2. Stopień realizacji wyników ekonomiczno-finansowych w 2021 r

Sprawozdanie z sytuacji finansowej PFR

1. Wykaz należności i zobowiązań przeterminowanych

2. Wykorzystanie kredytów bankowych w ciągu roku

3. Udzielone poręczenia i gwarancje

4. Wykaz przekazanych darowizn oraz zwolnień z długu

Aktualna i przewidywana sytuacja finansowa PFR oraz GK PFR

Sprawozdania Zarządu o wydatkach reprezentacyjnych, wydatkach na usługi prawne,

usługi marketingowe, usługi w zakresie stosunków międzyludzkich (public relations)

i komunikacji społecznej oraz usługi związane z zarządzaniem

1. Koszty reprezentacji, komunikacji i marketingu

2. Koszty usług prawnych

3. Koszty usług doradztwa związanych z zarządzaniem

Content .. 2 3 4 5 ..