Рекомендации для предприятий машиностроения и нефтехимии Республики Татарстан - часть 4

54

Контакты государственных органов и индустриальных парков

ИП КИП «Мастер»

Контактная информация:

423800, Республика Татарстан, г. Набереж-
ные Челны, промышленно-коммунальная 
зона, промзона, Производственный про-
езд, д. 45
Телефон:  + 7 (8552) 38-88-83
website:   http://www.kipmaster.ru

Меры поддержки предприятий:

• Предоставление услуг по аренде про-
изводственных площадей (в приорите-
те — предприятия машиностроительной 
отрасли).

Технополис «химград»

Контактная информация:

420095, Республика Татарстан, г. Казань, 
ул. Восстания, д. 100
Телефон:  +7 (843) 227-41-40
website:   http://www.himgrad.ru

Меры поддержки предприятий:

• Предоставление услуг по размещению 
малых и средних компаний в сфере химии 
и переработки полимерной продукции на 

территории технопарка (предоставление 
инфраструктуры (в том числе социаль-
ной), предоставление услуг в вопросах 
управления кадрами, маркетинга, фи-
нансов и ИТ).

ГНО Инвестиционно-венчурный 
фонд Республики Татарстан

Контактная информация:

420107, Республика Татарстан, г. Казань, 
ул. Петербургская, д. 50
Телефон:  +7 (843) 570-40-17
Факс:  

+7 (843) 570-40-00

website   http://www.ivfrt.ru

Меры поддержки предприятий:

• Поддержка инновационной деятельно-
сти (подготовка и освоение производства 
принципиально новых видов продукции 
и технологий)
• Предоставление научным коллективам 
грантов на проведение научно-исследова-
тельских и опытно-конструкторских работ, 
поддержка фундаментальных научных 
исследований
• Продвижение инновационных проектов, 
продукции республиканских предприятий 

55

Контакты государственных органов и индустриальных парков

и организаций на рынок, в том числе 
международный
• Поддержка субъектов МСБ РТ
• Помощь в привлечении инвестиционного 
и венчурного капитала в РТ
• Организация выставок с целью повыше-
ния инвестиционного потенциала РТ

ООО «ЛКМБ-РТ»

Контактная информация:

420107, Республика Татарстан, г. Казань, 
ул. Петербургская, д. 50
Телефон:  +7 (843) 570-40-13
 

+7 (843) 570-54-44

website:   http://www.lkmb-rt.ru

Меры поддержки предприятий:

• Поддержка МСБ, реализация инвести-
ционных и инновационных проектов по 
приоритетным для РТ направлениям с ис-
пользованием механизма лизинга (пре-
доставление в лизинг промышленного 
и строительного оборудования, техноло-
гических линий, автотранспорта, спецтех-
ники любых отечественных и зарубежных 
производителей).

56

Перечень консалтинговых компаний, специализирующихся на повышении операционной эффективности 

Ниже приведен список специализиро-
ванных компаний, которые могут оказать 
поддержку предприятиям в реализации 
проектов по повышению операционной 
эффективности и производительности. Этот 

список не является исчерпывающим. Выбор 
консультанта всегда должен осуществлять-
ся на основе оценки компетенций и опыта 
консультанта с точки зрения реализации 
конкретного проекта.

Перечень консалтинговых компаний, 

специализирующихся на повышении 

операционной эффективности 

Международные компании:

Название компании

E-mail

Телефон 

Факс

Адрес

Сайт

Booz & Co

moscow@booz.com

+7 495 980 99 62

+7 495 933 08 09

г. Москва, ул. Большая 

Дмитровка, д. 7/5

http://www.booz.com/ru

Monitor Group

—

+7 495 777 78 87

+7 495 733 95 35

г. Москва, 

ул. Комсомольский 

проспект, д. 19А

http://www.monitor.com/

Molten Group

—

+7 495 641 55 15  

+7 495 641 55 14  

+7 495 641 55 13

+7 495 641 55 15  

+7 495 641 55 14  

+7 495 641 55 13

г. Москва, 

Милютинский пер., д. 15, 

стр. 2А

http://www.molten-group.

com/?lang=ru

Accenture

—

+7 495 755 97 70

+7 495 755 97 80

г. Москва, Павелецкая пл., 

д. 2/2

http://www.accenture.com/

ru-ru/company/Pages/index.

aspx

KPMG

kzn@kpmg.ru

+7 495 755 97 00

+7 495 755 9701

г. Казань, 

ул. Спартаковская, д. 6, 

офисный центр «Сувар-

Плаза», оф. 708

http://www.kpmg.com/

Ernst & Young

academy@ru.ey.com

+7 495 755 97 00

+7 495 755 9701

г. Москва, Садовническая 

наб., д. 77, стр. 1 г. 

Москва, ул. Садовническая, 

вл. 82, стр. 2

http://www.ey.com/RU/RU/

Home

Celerant

 Reception.Duesseldorf@

celerantconsulting.com

+49 211 5833 0033

+49 211 5833 0001 

Germany, D sseldorf, 

Eingetragener Sitz der 

Gesellschaft: Neuer 

Zollhof 2

http://www.celerantconsulting.

com/

57

Перечень консалтинговых компаний, специализирующихся на повышении операционной эффективности 

Название компании

E-mail

Телефон 

Факс

Адрес

Сайт

Alexander Proudfoot

—

+33 1 55 24 3700

+33 1 55 24 3737

France, Paris, Neuilly-sur-

Seine Cedex, 159, avenue 

Charles-de-Gaulle

http://www.alexanderproudfoot.

com/

ManTec

mantec@mantec.eu

+46 31 722 69 90

—

Sweden, Gothenburg,  

V dursgatan 6 SE-41250

http://www.mantec.eu/

PIP International

pipcis@pipint.com

—

—

—

http://www.pipint.com/

GPR Dehler

info.uk@gprdehler.com

+44 20 3544 4688

—

UK, London, St. James's 

Square Level 2 / 11 — 12 

http://www.gprdehler.com/

The Highland Group

enquirieseurope@

thehighlandgroup.net

+44 20 7397 8750

 +44 20 7397 8745

UK, London , St. Martin’s 

House, 16 St. Martin’s Le 

Grand

http://www.thehighlandgroup.

net/

LeanCoaching 

Limited

info@leancoaching.com

+44 (0) 20 8971 1720

+44 (0) 20 8971 1721

Wellington House 

14B Homefield Road 

Wimbledon Village 

London SW19 4QF

http://leancoaching.com/

Российские компании:

Название компании

E-mail

Телефон 

Факс

Адрес

Сайт

Kaizen Institute

ilevchenko@kaizen.com, 

ivasilyev@kaizen.com, 

ivasilyev@kaizen.com

+ 7 495 225 88 04, 

+ 7 495 785 14 15, 

+ 7 967 259 33 20

—

105120, г. Москва, 

Костомаровский пер., 

д. 3, стр. 1, 

105005, г. Москва, 

ул. Радио, д. 24

http://ru.kaizen.com/

ARMADA 

CONSULTING GROUP

Office@armada-consult.

com

+7 495 995 58 27

—

127055, г. Москва, 

ул. Лесная, д. 43

http://www.armada-consult.

com

Тоир-Консалт

info@toir-consult.ru

+7 495 775 85 02, 

+7 499 144 07 29

+7 499 144 78 56

121108, г. Москва, ул. 

Кастанаевская, д. 27, 

корп. 4

http://www.toir-consult.ru/

Lean Consult

info@lean-consult.ru

+7 913 395 26 50,

+7 913 927 39 85

—

г. Новосибирск

http://www.lean-consult.ru/

LEANCOR

info@leancor.ru

+7 4852 72 74 72, 

+7 4852 72 55 20, 

+7 4852 75 75 26

+7 4852 262 282

150000, г. Ярославль, 

ЦОС, а/я 688

http://www.leancor.ru

ООО «Райтстеп»

info@rightstep.ru

+7 812 448 50 04

+7 812 448 50 04

192148, г. Санкт-

Петербург,

ул. Седова, д. 37, лит. А, 

офис 1103

http://www.rightstep.ru

59

Приложение

Методы вычисления 
производительности труда

Для того чтобы повысить производитель-
ность труда на предприятии, необходимо, 
прежде всего, правильно и регулярно за-
мерять ее текущий уровень. 

Питер Дракер, основатель 
современной теории управления, 
утверждал: «Без установленных 
целей по производительности 
у бизнеса нет направления. 
Без системы измерения 
производительности — нет 
контроля!» 

Система измерения играет важную роль 

в управлении производительностью: она 
позволяет определить, насколько успеш-
но развивается организация и насколь-
ко эффективно организация использует  
имеющиеся ресурсы.

Производительность показывает эффек-

тивность и результативность компании при 
создании продукции с учетом использован-
ных ресурсов. Она в целом определяется 

как отношение выпуска к использованным 
факторам производства.

 Система измерения производительно-

сти — это выбор и оценка подходящих 
показателей выпуска и использованных 
факторов производства.

Показатели выпуска

Выпуск определяется в форме произве-
денной продукции или оказанных услуг. 
Его можно выражать в:

1. Физическом объеме.
2. Денежном эквиваленте.

Физический объем
Если продукты или услуги 
однотипны, выпуск может 
измеряться в физических 
единицах (например, количество 
обслуженных клиентов или 
произведенных деталей, вес 
готовой продукции). Такие 
показатели отражают физическую 
эффективность процесса и не 
подвержены изменениям цен.

Приложение

60

Приложение

Денежный эквивалент
В масштабе всего предприятия 
продукция редко бывает 
однотипной. Поэтому чаще ее 
измеряют в денежном эквиваленте 
таких показателей, как объем 
продаж, объем производства 
(продажи за вычетом изменения 
запасов), добавленная стоимость.

Показатели использованных факторов 
производства

Под факторами производства понимают 
ресурсы, использованные при производ-
стве продукции или оказании услуг, чаще 
всего это труд и капитал.

Труд
Показатели использованного 
труда учитывают все категории 
сотрудников предприятия, в том 
числе управляющий персонал 
и занятых неполный рабочий день.
Наиболее распространены три 
способа измерения использованного 
труда: 

• Количество отработанных 
часов. При расчете исключается 
оплаченное, но не рабочее время 
(например, выходные, отпуска).
• Количество вовлеченных 
сотрудников. Все частично занятые 
сотрудники пересчитываются 
в эквиваленте занятых полный 
рабочий день.
• Затраты на труд. Включают 
зарплаты, премии, пособия, 
социальные и прочие отчисления, 
выплачиваемые сотрудникам.

Капитал
Под капиталом понимают 
активы предприятия: машины, 
оборудование, здания, сооружения, 
землю и прочие материальные 
ценности, используемые на 
предприятии при производстве 
товаров или предоставлении услуг. 
Капитал измеряется в физическом 
количестве (например, количество 
машино-часов) или в денежном 
эквиваленте — по остаточной 
стоимости, которая примерно

61

Приложение

отражает падение эффективности 
активов, вызванное их износом 
и моральным старением.

Промежуточные факторы 
производства 
Основные категории 
промежуточных факторов 
включают сырье и материалы, 
энергию и внешние услуги, 
измеряемые в физическом объеме 
или в финансовом выражении.

Показатели производительности

Показатели производительности изме-
ряют эффективность и результативность 
использования конкретного фактора при 
производстве продукции или предостав-
лении услуг. Чаще всего используются 
показатели производительности труда 
и производительности капитала.

Производительность труда
Производительность труда 
в виде добавленной стоимости 
на работника является наиболее 
распространенным показателем. 

Она отражает эффективность 
и результативность использования 
труда при производстве и продаже 
товаров и услуг.

Производительность капитала 
Производительность капитала 
демонстрирует эффективность 
и результативность использования 
капитала при производстве 
и продаже товаров и услуг 
и измеряется в добавленной 
стоимости на рубль капитала. 
Производительность капитала 
связана как с качеством 
используемого оборудования, так 
и с квалификацией и навыками 
сотрудников, использующих 
оборудование, качеством процессов 
и прочими факторами.

ЧТО ОТРАжАюТ ПОКАзАТеЛИ 

ПРОИзвОДИТеЛьНОсТИ?

Производительность труда и произво-
дительность капитала  — одни из са-
мых простых показателей, поэтому они 
имеют некоторые ограничения. Помимо 

62

Приложение

непосредственно эффективности исполь-
зования труда и капитала соответственно, 
на них также влияет:

1. Различие в технологиях. Компании, ис-

пользующие более современные тех-
нологии, будут иметь более высокое 
значение показателей производитель-
ности, притом что могут обладать схо-
жей эффективностью использования 
факторов производства.

2. Экономия на затратах. Эффект масшта-

ба, уровень загрузки мощностей и опыт 
персонала также имеют значительное 
влияние на показатели производитель-
ности.

Добавленная стоимость

Добавленная стоимость — часто исполь-
зуемый показатель выпуска, показывающий 
ценность, созданную внутри предприятия 
(см. рисунок 27). Добавленная стоимость 
равна разнице между выручкой от прода-
жи продукции и материальными затрата-
ми, возникшими при производстве этой 
продукции.

Ценность создается совместными уси-

лиями тех, кто работает на предприятии, 

и тех, кто предоставляет капитал. Затем 
ценность распределяется в виде:

•  зарплат сотрудников
•  амортизации на обновление оборудо-

вания

•  процентов заемщикам
•  дивидендов инвесторам
•  прибыли предприятия

КАК выЧИсЛяТь ДОБАвЛеННУю сТОИМОсТь?

Для вычисления добавленной стоимости 
можно использовать метод вычитания 
и метод сложения.

МеТОД выЧИТАНИя

В основе метода вычитания лежит способ 
создания добавленной стоимости. Он изме-
ряет разницу между выручкой от продажи 
продукции и материальными затратами, воз-
никшими при производстве этой продукции:

Добавочная стоимость =  
Выручка – Материальные затраты 

При этом под выручкой понимается вы-
ручка от продажи продукции или услуг 

63

Приложение

предприятия — без учета внеоперационной 
и прочей выручки. 

На производственных 
предприятиях не вся проданная 
продукция была произведена 
в один и тот же период, 
поэтому для более точной 
оценки производительности 
на производстве следует 
прибавить к выручке изменение 
запасов готовой продукции за 
соответствующий период.

В материальные затраты входят сырье 

и материалы, коммунальные услуги и прочие 

товары и услуги (например, страхование или 
охрана), купленные у поставщиков.

МеТОД сЛОжеНИя

Метод сложения учитывает распределение 
добавленной стоимости между участниками 
процесса ее создания:

Добавочная стоимость = 
Затраты на труд + Проценты + 
Амортизация + Прибыль + Налог

Под затратами на труд понимают фонд 

оплаты труда, премии, пособия, социаль-
ные и прочие отчисления, проценты — все 

Рисунок 27. Создание и распределение добавленной стоимости

создание добавленной 

стоимости

Распределение  

добавленной стоимости

выручка от продаж

Добавленная 

стоимость

Прибыль

Дивиденды

Нераспределенная 

прибыль

затраты на труд

Амортизация

Проценты

Налоги

закупки

•  Сырье и материалы

•  Услуги

•  Аренда

64

Приложение

проценты по кредитам и займам, амор-
тизация — амортизация материальных 
и нематериальных активов, прибыль — 
операционная прибыль до налогообложе-
ния, налоги — косвенные налоги, акцизы 
и сборы.

Прибыльность и производительность

Предприятия часто измеряют успешность 
своей деятельности простыми показате-
лями прибыльности. Опора только на эти 
показатели может способствовать при-
нятию решений о сокращении зарплат 
и отчислений на капитальные инвестиции. 
В долгосрочной перспективе это приведет 
к конфликтам с сотрудниками, снижению 
их мотивации, устареванию оборудования 

и в итоге — к снижению эффективности 
операций и падению прибыли.

Более эффективный способ устойчивого 

увеличения прибыли — это увеличение 
создаваемой добавленной стоимости, в том 
числе через повышение производитель-
ности, достигаемое справедливым отно-
шением к сотрудникам, своевременными 
инвестициями и оптимальным использо-
ванием капитала. При этом подходе важ-
но, чтобы увеличение зарплат и премий 
служило вознаграждением за старания 
сотрудников и стимулом к дальнейшему 
увеличению их эффективности.

Рост производительности является од-

ним из ключевых факторов долгосрочного 
устойчивого роста прибыли.

65

Интегрированный подход к измерению производительности

Кадры являются ключевым ресурсом для 
большинства предприятий, поэтому чаще 
всего в качестве основного показателя 
производительности используется про-
изводительность труда (или добавленная 
стоимость на сотрудника). Тем не менее 
единственный показатель не всегда дает 
полную картину производительности на 
предприятии, поэтому рекомендуется при-
менять интегрированный подход.

Что такое интегрированный 
подход к измерению 
производительности?

Интегрированный подход к измерению про-
изводительности устанавливает взаимо-
связи между различными измерениями 
операционных процессов, влияющих на 
общий уровень производительности. 

Для представления руководству предприятия 

оперативной информации о производитель-

Интегрированный подход к измерению 

производительности

Рисунок 28. Интегрированный подход к измерению производительности на примере 

машиностроительного производства

добавленная стоимость

численность персонала

производств. площадь

численность персонала

число ед. оборуд.

численность персонала

число ед. оборуд.

производств. площадь

добавленная стоимость

выручка

выручка

численность персонала

выручка

число ед. оборуд.

Управленческие показатели

Операционные показатели

Показатели деятельности

66

Интегрированный подход к измерению производительности

ности и прибыльности обычно используют 
коэффициенты, соотносящие добавленную 
стоимость с численностью персонала. Далее 
управленческие показатели раскладываются 
на показатели деятельности и операционные 
показатели (см. рисунок 28).

Показатели деятельности могут отражать 

уровень затрат, активности и загрузки 
мощностей.

Операционные показатели, как правило, 

используют физические показатели деятель-
ности предприятия.

зачем нужен интегрированный 
подход?

Интегрированный подход к измерению 
производительности:

1. Дает в сжатом виде комплексную кар-

тину функционирования предприятия.

2. Отражает взаимосвязь между различ-

ными коэффициентами и величинами, 
позволяет предприятию отслеживать 
и  анализировать факторы, влияющие 
на производительность.

3. Позволяет предприятию сравнивать 

себя с другими организациями.

4. Помогает определить проблемные области 

и подсказывает направления действий.

При анализе производительности труда 

показатель производительности может 
быть разложен, например, на два коэффи-
циента — продажи на сотрудника и доля 
добавленной стоимости в выручке (см. 
рисунок 29), каждый из которых можно 
анализировать подробнее.

Падение уровня производительности тру-

да может быть вызвано падением объема 
продаж на сотрудника, что, в свою очередь, 

Рисунок 29. Пример анализа производительности труда

добавленная стоимость

выручка

добавленная стоимость

численность персонала

выручка

численность персонала

67

Интегрированный подход к измерению производительности

может быть связано с появлением нового 
конкурента или падением доли добавленной 
стоимости в выручке, что, в свою очередь, 
может быть обусловлено ростом затрат. 
Подобный анализ позволит менеджменту 
выявить причины и определить наиболее 
подходящие шаги по восстановлению преж-
него уровня производительности.

Как разработать 
интегрированную систему 
измерения производительности?

Ниже изображены основные шаги по разра-
ботке системы измерения производитель-
ности (см. рисунок 30). В зависимости от 
нужд и специфики организаций структура 
системы может изменяться.

Шаг 1: создать рабочую группу

Измерение производительности — со-
ставной компонент системы управления 
производительностью. Для разработки 
и внедрения подсистемы измерения следует 
сформировать рабочую группу, возглав-
ляемую руководителем предприятия или 
менеджером по производительности. В ра-
бочую группу должны входить представите-
ли различных подразделений предприятия, 
хорошо разбирающиеся в операционных 
и бизнес-процессах.

В рабочую группу можно включать и про-

чих заинтересованных лиц (например, по-
требителей и поставщиков), чтобы дать им 
уверенность в том, что их интересы также 
учитываются. Привлечение сотрудников 

Рисунок 30. Шаги по разработке системы измерения производительности

создать рабочую группу

1

Определить цели 
измерения

2

Отслеживать 
и контролировать

5

Разработать 
показатели

3

Разработать 
и внедрить систему

4

68

Интегрированный подход к измерению производительности

к разработке и внедрению системы изме-
рения производительности даст им ощу-
щение вовлеченности в процесс.

Шаг 2: Определить цели измерения

Определение целей измерения является 
первоочередной задачей рабочей группы. 

Альберт Эйнштейн сказал: 
«Следует измерять то, что 
измеримо, и делать измеримым то, 
что таковым не является».

На уровне менеджмента цели определя-

ются на основе общих поставленных перед 

предприятием целей по производительно-
сти с учетом ключевых рычагов влияния 
на нее. Рычаги влияния — это те области 
или действия, фокус на которых приведет 
к значительному росту производительности 
на предприятии. Примером может быть со-
здание для потребителя большей ценности 
от продаваемой продукции за счет повы-
шения качества сервиса или оптимизация 
использования труда за счет эффективного 
распределения обязанностей.

Цели на уровне предприятий и менедж-

мента декомпозируются (раскрываются) до 
целей конкретных отделов или сотрудников 
(см. рисунок 31).

Рисунок 31. Пример целей по производительности

Увеличить 

продажи

отдел разработок

разработать новые

инновационные продукты

производство

сократить

переработки

Оптимизировать 

использование труда

Оптимизировать 

использование труда

отдел персонала

Оптимизировать 

рекрутинг

Уровень предприятия

Уровень менеджмента

Операционный уровень

69

Интегрированный подход к измерению производительности

Шаг 3: Разработать показатели

При разработке показателей следует иметь 
в виду следующие моменты:

1. Индикаторы должны измерять лишь 

существенные факты. Только те пока-
затели, которые оказывают значитель-
ное влияние на производительность на 
уровне предприятия.

2. Индикаторы должны быть осмысленны-

ми и ориентированными на действие. 
Индикаторы должны быть связаны с це-
лями предприятия и характеризовать 
конкретные операционные процессы. 

3. Составляющие индикаторов должны 

быть логически связаны. Выпуск (чис-
литель) и факторы (знаменатель) дол-
жны быть связаны между собой.

4. Следует в первую очередь использовать 

общепринятые индикаторы. Отслежива-
ние общепринятых, используемых други-
ми предприятиями показателей упрощает 
сопоставление достигнутых результатов, 
в том числе с конкурентами.

5. Надежность данных. Данные должны 

быть надежными и целостными, точно 
описывать исследуемый процесс или 
сферу деятельности предприятия.

6. Практичность. Индикаторы должны 

быть понятны сотрудникам и доступны 
для практического применения.

Существует несколько показателей,  

наиболее часто используемых для оцен-
ки общего уровня производительности на 
предприятии.

Показатели производительности не обяза-

тельно ограничиваются соотношением вы-
пуска к затраченному фактору производства, 
а могут в случае необходимости включать 
любые показатели, отражающие эффектив-
ность и результативность операций.

Шаг 4: Разработать и внедрить систему

После выбора подходящих индикаторов 
рабочая группа должна:

1. Установить ответственных за предостав-

ление и обработку информации.

2. Связать индикаторы и определить, как 

эффективность различных подразде-
лений влияет на эффективность пред-
приятия в целом.

3. Решить, каким образом индикаторы мо-

гут быть использованы в планах по по-
вышению производительности.

70

Интегрированный подход к измерению производительности

Следующий шаг заключается в создании 

системы сбора, анализа и отображения 
индикаторов. При этом обязательно стоит 
учесть мнение сотрудников, предоставляю-
щих и использующих информацию. 

Желательно, чтобы эффективная систе-

ма измерения производительности стала 
составной частью основной операционной 
и управленческой информационной системы 

предприятия. Важные требования к систе-
ме измерения производительности — гиб-
кость и легкость адаптации к изменениям 
на предприятии.

Одновременно с созданием системы необ-

ходимо провести соответствующие тренинги 
для сотрудников, чтобы обеспечить общее 
понимание используемых целей и пока-
зателей, принципов работы системы и ее 

Рисунок 32. Ключевые индикаторы

Производительность 

труда

выпуск

Увеличение продаж

Увеличение выпуска 

на единицу затрат

Оптимизация 

использования труда

Оптимизация 

использования 

капитала

Факторы 

производства

•  Выручка на сотрудника

•  Добавление стоимости к выручке

•  Операционная маржа

•  Прибыль к добавленной стоимости

•  Выручка на рубль капитала

•  Капиталоемкость

•  Производительность

•  Конкурентность расходов на труд

•  Удельные расходы на труд

71

Интегрированный подход к измерению производительности

связь с ежедневными рабочими задачами 
сотрудников.

Шаг 5: Отслеживать  
и контролировать

Разработка системы измерения производи-
тельности не может быть разовым проектом. 
Рабочая группа должна регулярно (не реже 
одного раза в год) оценивать эффективность 
системы измерения, собирать отзывы от 
пользователей системы для дальнейшего 
совершенствования и уверенности в ее 
релевантности.

Что делать с полученными 
оценками уровня 
производительности?

Полученные оценки уровня производи-
тельности позволяют отслеживать эф-
фективность организации и сравнивать 
ее с каким-либо эталоном (ключевым 
конкурентом, лучшим предприятием в от-
расли, средним уровнем по отрасли и т. п.), 
чтобы отслеживать области, требующие 
улучшения, и предпринимать адекват-
ные действия. Более того, оценки могут 
применяться в качестве удобного способа 

коммуникации с сотрудниками, а также для 
использования в методах мотивирования 
сотрудников.

Уровень производительности  
и его рост

Чтобы быть конкурентоспособным, 
предприятие должно регулярно отсле-
живать и анализировать свой уровень 
производительности в  виде оценок 
различных индикаторов. Сравнение 
уровня производительности должно 
проводиться между схожими пред-
приятиями в рамках одной индустрии. 
При выборе компаний для сравнения 
следует делать поправку на возможные 
расхождения, вызванные (особенно 
при сравнении с зарубежными компа-
ниями) различиями в бизнес-моделях, 
специфике бухгалтерского учета, влия-
нием валютных курсов или паритетов 
покупательной способности.

Необходимо также регулярно отслеживать 

динамику темпов роста производительно-
сти. В частности, так предприятие может 
оценить потенциал для роста производи-
тельности в будущем. 

72

Интегрированный подход к измерению производительности

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг — нацеленное на улучше-
ние бизнеса регулярное сопоставление 
эффективности процессов предприятия 
по сравнению с другими процессами или 
предприятиями.

Можно проводить внутренний бенчмар-

кинг, сравнивая эффективность схожих 

операций или функций в компании, или 
внешний бенчмаркинг, сравнивая с другими 
организациями, например конкурентами 
или «эталонными примерами», иногда и из 
других отраслей (см. таблицу 1).

Таблица 1. Виды бенчмаркинга

Тип

Описание

Внутренний

Сравнение схожих операций внутри организации.

Конкурентный

Сравнение с прямыми конкурентами внутри одной индустрии.

Функциональный/процессный

Сравнение с другими организациями, которые являются лидерами в каком-либо процессе. Эти организации 
не обязательно должны быть в одной индустрии.

Общий

Сравнение с организациями — производителями продукции или услуг мирового уровня.