Рекомендации для предприятий машиностроения и нефтехимии Республики Татарстан - часть 2

20

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

Рисунок 4. Внутренние факторы, оказывающие негативное влияние на рост производительности на 

предприятиях машиностроительного комплекса РТ

Маркетинг 
и сбыт

•  Компании не всегда проводят регулярный анализ целевых рынков и перспектив их развития
•  Нуждаются в доработке и уточнении продуктовые стратегии части компаний

сырье 
и материалы

•  У компаний существует потенциал повышения эффективности использования сырья и ма-

териалов

Кадры

•  Наблюдается высокая текучесть кадров вследствие низкой мотивации персонала (в том числе 

и финансовой)

•  В некоторых компаниях зафиксированы потери рабочего времени, связанные с неэффектив-

ным использованием труда

Продуктовый 
портфель: 
текущие 
и новые 
продукты

•  Продуктовый портфель части компаний не отвечает требованиям современного рынка
•  Компании не всегда имеют достаточно ресурсов для разработки новых продуктов
•  Часть компаний ОПК не имеют возможностей диверсификации продуктового портфеля

Менеджмент 
и организация
производст-
венных 
процессов

•  Во многих компаниях недостаточно эффективна система сквозного планирования процессов
•  В среднем предприятия имеют относительно высокие производственные издержки, низкую 

рентабельность производства и, как следствие, испытывают недостаток оборотных и инве-

стиционных средств для развития

•  Система контроля качества часто не учитывает значительную часть брака отходов
•  Недостаток контроля за внедрением и достижением конкретных целей у компаний, внедряю-

щих Lean

Оборудование 
и активы

•  Существенный моральный и физический износ оборудования не позволяет обеспечить мак-

симальную производительность оборудования

•  У части предприятий не сбалансированы мощности оборудования на различных переделах 

производства

•  Существует потенциал повышения эффективности использования оборудования за счет оп-

тимизации системы ремонтов

•  Часть компаний имеют на своем балансе существенный объем непрофильных активов

Фактор оказывает сильное негатив-

ное влияние на повышение произ-

водительности труда в РТ

Фактор оказывает среднее негатив-

ное влияние на повышение произ-

водительности труда в РТ

В настоящий момент фактор не ока-

зывает влияния на повышение про-

изводительности труда в РТ

21

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

который на некоторых предприятиях РТ 
эксплуатируется уже более 30 лет. Найти 
специализированные инжиниринговые 
компании, готовые модернизировать это 
оборудование за приемлемую цену, до-
статочно сложно. Оборудование в силу 
своего износа подвержено частым аварий-
ным ремонтам, что приводит к простоям 
и снижению эффективности деятельности 
сотрудников. Технологии, использующие-
ся на части предприятий, также устаре-
ли, вследствие чего продукция не всегда 
может быть конкурентоспособна по цене 
и качеству.

В процессе наблюдений были зафиксиро-

ваны факты недозагрузки производствен-
ных мощностей, неэффективность системы 
«сквозного» планирования, неиспользуе-
мое оборудование или частые его простои. 

Оценочно в настоящий момент 
потенциально производительность 
оборудования может быть выше 
в 1,5 раза на предприятиях 
машиностроительного комплекса 
и в 1,4 раза на предприятиях 
нефтехимического комплекса. 

Вопрос повышения производительно-

сти оборудования является комплексным 
и затрагивает как эффективность рабо-
ты персонала на данном оборудовании, 
так и общую эффективность процессов 
управления производством. Для решения 
проблемы производительности оборудо-
вания нужно:

1. Повысить эффективность системы 

сквозного планирования.

2. Оптимизировать систему плановых 

и аварийных ремонтов оборудования.

Целесообразно установить единый гори-

зонт планирования для производствен-
ных подразделений и всех функций по 
обеспечению производства (начиная от 
закупок и заканчивая сбытом и склад-
ским хранением). Необходимо отслежи-
вать загрузки мощностей и формиро-
вание общего плана с учетом загрузки 
каждого отдельного производственного 
участка и обязательно ориентироваться 
на 100%-ную загрузку основного цеха, 
например сборочного, а также постоян-
но отслеживать причины снижения его 
загрузки. 

22

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

Оптимизация системы  
плановых и аварийных ремонтов 
оборудования

Аварийные поломки оборудования и вы-
ход его из строя могут происходить еже-
дневно. Основными причинами, из-за 
которых возникают аварийные ремонты, 
являются:

1. Постоянная загрузка оборудования на 

полную проектную мощность и его экс-
плуатация сверх установленной нормы. 

2. Неэффективный планово-предупреди-

тельный ремонт или редкая профилак-
тика оборудования. 

Предприятиям стоит нивелировать дан-

ные причины возникновения аварийно-
ремонтных работ и ТО:

1. Сбалансировать уровень загрузки 

оборудования. 

2. Значительно повысить эффективность 

ремонтных работ. 

3. Рассмотреть варианты вывода ремонт-

ных бригад за периметр предприятия 
или аутсорсинга ремонтной функции. 

Потенциально эффективность 
системы управления ремонтными 
работами на машиностроительных 
предприятиях Республики 
Татарстан может быть выше 
в 1,8 раза, на предприятиях 
нефтехимического комплекса  — 
в 1,3 раза.

Необходимо разгрузить оборудование, 

эксплуатировать его согласно техниче-
ским нормам. Следует проводить осмотр 
состояния оборудования каждый раз 
перед его запуском и после выключе-
ния, а также во время перенастройки/
переоснастки. Возможно делегирование 
некоторых элементов ТО оборудования 
непосредственно сотрудникам, на нем 
работающим (образцовый пример  — 
Toyota). Для оборудования, которое часто 
выходит из строя, необходимо пересмо-
треть график планово-предупредительных 
работ. В ходе проведения диагностики 
было отмечено отсутствие механизмов 
оперативного контроля состояния обо-
рудования:

23

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

1. Информация о дефектах оборудования, 

требующих проведения планового/вне-
планового ремонта, передается в  ре-
монтные бригады предприятий в устной 
(произвольной) форме.

2. Графики регламентных работ (ТО) со-

ставляются формально и  по факту не 
выполняются и не являются инструмен-
том планирования и контроля со сторо-
ны ремонтных бригад.

3. Собственные цели ремонтных подраз-

делений занижены.

4. Ремонтный персонал практически не 

имеет внешних ограничений по срокам 
выполнения работ со стороны произ-
водственных подразделений.

5. Неэффективная система учета простоя 

по причине ремонтов.

Соответственно, необходимо как минимум 

выполнить мероприятия по исключению 
данных случаев на предприятиях — избе-
жать передачи информации от сотрудников 
ремонтным бригадам в устной форме и фор-
мального составления графиков ТО. Все по-
ломки или потенциально возможные дефекты 
оборудования должны быть зафиксированы 

и переданы непосредственно ремонтным 
бригадам в письменной форме. Также воз-
можно установление КПЭ как сотрудникам, 
работающим на оборудовании, так и сотруд-
никам ремонтных бригад по соблюдению 
данных правил (вплоть до лишений преми-
альной части заработной платы).

Для оптимизации деятельности предприятия 

и повышения производительности труда воз-
можно вынесение части производственных 
функций за рамки предприятия. В частности, 
предприятия могут не держать ремонтные 
бригады и сосредоточиться на основной 
производственной деятельности, отдав функ-
ции по ремонту и ТО оборудования специа-
лизированным ремонтным предприятиям. 
В соответствии с пунктом выше сотрудники, 
непосредственно работающие на оборудо-
вании, могут следить за его состоянием и не 
доводить до аварийной поломки, что эконо-
мически выгодно и более эффективно.

соблюдение технологических 
и производственных норм

В процессе осмотра производствен-
ных площадок были зафиксированы 
факты несоблюдения технологических 

24

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

и производственных норм. Так, напри-
мер, на одном из предприятий протекала 
крыша, и вода попадала в смесь, которая 
в дальнейшем использовалась для изго-
товления продукции. В результате часть 
партии оказалась бракованной из-за не-
качественного состава смеси. 

Данные проблемы характерны для мно-

гих предприятий нефтехимии и машино-
строения. 

Предприятиям РТ необходимо 
уделить особое внимание 
правилам организации 
производства и соблюдению 
технических и производственных 
норм.

Повышение эффективности 
системы управления параметрами 
оборудования

Зачастую именно правильно настроен-
ные параметры оборудования помогают 
обеспечивать выпуск продукции высокого 
качества, а также снижать количество про-
стоев оборудования по причине аварийных 
ремонтов. В условиях сильно изношенного 

производственного фонда контроль за 
параметрами оборудования является до-
статочно актуальным, особенно в непре-
рывном нефтехимическом производстве. 
По результатам проведенных экспресс-
диагностик эффективности деятельности 
нескольких нефтехимических предприятий 
был выявлен потенциал улучшения в дан-
ном направлении.

Повышение производительности 
сотрудников 

В ходе посещений производственных 
площадок и проведения интервью с на-
чальниками производственных участков 
машиностроительных предприятий были 
зафиксированы факты недостаточной за-
грузки персонала, недостаточного уровня 
управленческих навыков бригадиров, 
а также в целом низкой мотивации пер-
сонала к повышению производительности 
и внедрению новых организационных 
изменений. Отсутствие единых правил 
организации труда на предприятиях со-
здает предпосылки для общего сни-
жения дисциплины и низкой культуры 
производства. 

25

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

Оценочно в настоящий момент 
предприятия машиностроительного 
комплекса РТ имеют потенциал 
повышения производительности 
персонала в 1,5 раза, 
нефтехимического сектора — 
в 1,3 раза.

Согласно наблюдениям, уровень управлен-

ческого воздействия на уровне линейного 
руководства крайне низкий. 

Так, производительность труда 
персонала при существующих 
процессах и оборудовании 
возрастала на 20-30% только 
за счет введения стороннего 
наблюдателя, который  
следил за соблюдением 
дисциплины и правил 
производства. 

Это говорит о наличии потенциала повы-

шения производительности труда персона-
ла за счет пересмотра системы мотивации 
и повышения общей культуры производства 
на предприятии.

 Руководству предприятий необходимо 

мотивировать сотрудников посредством 
финансовых и нефинансовых поощрений 
за выполнение КПЭ по основному виду 
деятельности, предоставления социальных 
привилегий, повышения условий органи-
зации труда и престижа профессии.

Необходимо пересмотреть КПЭ сотруд-

ников по производственным участкам 
и выяснить причины отклонения от факта, 
возможно, жестко привязать систему КПЭ 
к заработной плате, выработать систему 
материальных штрафов. Например, если 
сотрудник выполняет КПЭ, он получает 
повышенную премиальную составляющую 
заработной платы, если не выполняет — его 
штрафуют, и он не получает часть преми-
альной составляющей заработной платы. 

Для того чтобы сотрудники работали более 

производительно, необходимо:

1. Использовать по максимуму возмож-

ности повышения квалификации со-
трудников в республиканских учебных 
заведениях за счет финансирования 
из средств Правительства Республики 
Татарстан.

26

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

2. Постоянно повышать уровень качества 

образования, предоставляемого на 
учебных комбинатах предприятий.

Сейчас выпускники профильных техникумов 
не хотят после обучения работать по специ-
альности. Основными негативными фактора-
ми, отталкивающими выпускников от работы 
в промышленности, являются недостаточно 
высокий уровень оплаты труда и сложные 
условия работы. Необходимо поднимать пре-
стиж профессии и привлекать выпускников 
техникумов. Руководство предприятий может 
организовывать большое количество выездных 
мероприятий в учебные заведения — расска-
зывать будущим выпускникам об их карьерных 
возможностях на предприятиях, об имеющихся 
льготах, социальных гарантиях и о реальной 
пользе от их работы для всей республики. 

Одним из способов привлечь выпускника 

на завод является предоставление боль-
шего количества жилья для социального 
найма и предоставление «подъемных» 
средств. Сотрудникам, которые работают 
на предприятиях больше определенного 
срока (10-15 лет), желательно предостав-
лять ипотеку на льготных условиях или 
оплату образования детей.

Оптимизация расположения 
производственных мощностей

Во время диагностики нефтехимических 
и машиностроительных предприятий РТ 
была зафиксирована неэффективность 
расположения производственных линий 
на их территории: 

сотрудники предприятий могут 
тратить до 20% рабочего времени, 
только лишь перемещаясь от одной 
производственной линии до другой 
или до места хранения сырья. 

Необходимо пересмотреть технологи-

ческую возможность перегруппировки 
и оптимального размещения производ-
ственного оборудования — это не только 
даст возможность сотрудникам больше 
внимания уделять непосредственно каче-
ству выпускаемой продукции, но и сделает 
производство более компактным.

Улучшение системы управления 
качеством

По результатам проведенных экспресс-
диагностик на машиностроительных пред-
приятиях РТ был выявлен ряд проблем, 

27

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

касающихся системы управления каче-
ством. Так, например, на многих пред-
приятиях плохо организован входной 
контроль продукции от внешних и вну-
тренних поставщиков: покупное литье 
или заготовки/компоненты/детали ненад-
лежащего качества могут пос-тупать на 
производственные участки, что в дальней-
шем приводит к сбоям производства по 
всему циклу. Было отмечено, что с одного 
производственного участка на другой 
могут поступать заготовки/компоненты/
детали, которые не могут быть использо-
ваны в дальнейшей работе. Сотрудникам, 
получившим некачественные заготовки/
компоненты/детали, приходится или са-
мостоятельно их дорабатывать (отнимает 
время от основной работы), или делать 
возврат и ждать качественную продукцию 
(дает сбой по всему производственному 
циклу). Основными мероприятиями по 
повышению уровня системы управления 
качеством являются: усиление входного 
контроля качества продукции, повыше-
ние эффективности точек контроля во 
всех звеньях производственной цепочки, 
снижение уровня неидентифицированного 
выпуска брака. 

Оценочно система управления 
качеством на машиностроительных 
предприятиях Республики 
Татарстан потенциально может 
работать эффективнее в 1,5-3 раза, 
в нефтехимическом производстве 
за счет сокращения перерасхода 
сырья, снижения неэффективного 
времени производства и переделки 
брака — в 2,2 раза. 

Усиление входного контроля качества 
продукции

Для повышения уровня входного контроля 
качества продукции следует реализовать 
следующие действия: 

1. Пересмотреть список поставщиков, ко-

торые чаще всего поставляют продук-
цию ненадлежащего качества.

2. Выяснить причину брака и ввести базу 

«уроки над ошибками». 

3. Разработать систему штрафов и возме-

щения убытков для поставщиков. 

4. Пересмотреть входные требования 

к продукции и усилить контроль во вре-
мя приемки продукции.

28

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

Повышение эффективности 
точек контроля во всех звеньях 
производственной цепочки

Для этого необходимо: 

1. Обеспечить качество выпускаемых за-

готовок/компонентов/деталей внутри 
каждого производственного участка. 

2. Пересмотреть параметры контроля ка-

чества по производственным участкам. 

3. Оснастить производственные участки 

всеми необходимыми инструментами 
для обеспечения контроля качества. 

На текущий момент на многих пред- 

приятиях контроль существующих параме-
тров не позволяет идентифицировать брак, 
который обнаруживается на последующих 
переделах. 

Также можно ввести систему штрафов 

(включая вычеты из премий сотрудников) 
в том случае, если: (1) по вине одного из 
производственных участков смежный уча-
сток не может приступить к своим функ-
циям, (2) во время работы производствен-
ного участка выясняется, что заготовки/
компоненты/детали, которые он получил 

со смежного производственного участка, 
бракованные.

сокращение количества 
неидентифицированного брака

Во время проведения экспресс-диагно-
стики было отмечено, что сотрудники 
предприятий неэффективно фиксируют 
количество брака продукции, если его 
можно переработать заново. Если даже 
продукция получилась бракованная, ее, как 
правило, можно переработать — предприя-
тие теряет потенциальную возможность 
выпускать больше готовой продукции на 
единицу времени. 

По некоторым наблюдениям, 
в ряде случаев из-за потерь при 
переработке брака предприятия 
могут терять до 2% от годовой 
выручки.

Необходимо внедрить параметр оценки 

количества выпущенного брака, который 
можно перерабатывать, еженедельно ана-
лизировать его и стараться достичь мини-
мально возможного значения.

29

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

Также в целом сотрудники предприятий ча-

сто относятся к контролю показателей брака 
формально, внося некорректные данные в от-
четность, чтобы производственные показате-
ли согласовывались с планом. Необходимо 
повысить дисциплину сотрудников, особенно 
в отделе контроля качества продукции, чтобы 
обеспечить независимую оценку уровня брака. 

Адаптация организационной  
структуры 

По результатам проведенных экспресс- 
диагностик на нефтехимических и машино- 
строительных предприятиях РТ был выявлен 
ряд проблем, касающихся системы управле-
ния предприятием, — начиная от принципов 
формирования организационной структуры 
и заканчивая мотивацией персонала. 

Так, например, было выявлено, 
что число уровней управления 
в подразделениях предприятий 
разнится и может доходить 
до 10, что обуславливает 
низкий уровень реакции на 
возникновение отклонений 
от плана. 

Также на части предприятий была иден-

тифицирована избыточная численность 
административного и управленческого 
персонала. 

 Сотрудники предприятий не всегда имеют 

стимул к перевыполнению плана работ 
или снижению количества брака и с опас-
кой относятся к любым организационным 
изменениям и внедрению новых КПЭ. 
В рамках оптимизации организационной 
предприятиям рекомендуется выполнить 
следующие мероприятия:

1. Сократить дублирование функций (вер-

тикально и горизонтально), сократить 
количество уровней управления.

2. Выработать единый подход к форми-

рованию структуры и распределению 
ответственности между подразделе-
ниями.

3. Изменить неравномерное распреде-

ление функциональных обязанностей 
и полномочий между должностями од-
ного уровня управления.

4. Выравнять ответственность между 

непроизводственными подразделе-
ниями.

30

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

Подход к проектам по 
повышению операционной 
эффективности 

Реализацию описанных инициатив целе-
сообразно проводить в рамках комплекс-
ного проекта по повышению операционной 
эффективности. Ниже будет описан подход 
к организации и основные составляющие 
таких проектов.

Первый шаг: предприятие должно уста-

новить и четко понимать целевые клю-
чевые показатели эффективности (КПЭ) 
для бизнеса (см. рисунок 5). Для этого 
необходимо определить текущую эффек-
тивность каждого производственного 
участка, определить целевые КПЭ, выбрать 
релевантные инструменты и разработать 
ряд мероприятий для их достижения и по-
стоянного мониторинга.

Предприятия РТ могут как с привлечением 

внешних экспертов, так и самостоятельно 
измерить текущей уровень эффективности 
производственных процессов, разработать 
и внедрить необходимые мероприятия, 
направленные на повышение эффектив-
ности деятельности и производительности 

труда, используя подход, приведенный на 
рисунке 6.

На основании стратегических целей раз-

вития в процессе диагностики процессов 
выбранной «пилотной зоны» определя-
ются области первого приоритета для 
проектов по повышению операционной 
эффективности.

После реализации пилотного проекта на 

одном из производственных участков воз-
можно осуществление дальнейшего тира-
жирования на другие производственные 
участки в бизнес-единицах или дочерних 
обществах предприятия.

На рисунке 6 приведены основные ин-

струменты и подходы к проведению ряда 
мероприятий (диагностика, дизайн, те-
стирование и согласование, внедрение) 
по основным участкам: производство, 
ремонты, закупки, логистика и склады, 
дистрибуция и сбыт.

Ниже на рисунках 7-11 приведены отдель-

ные примеры результатов наблюдений, кото-
рые могут быть получены в ходе проведения 
мероприятий и диагностик текущего уровня 
эффективности производственных процессов.

31

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

Рисунок 5. Пример установления целевых КПЭ для бизнеса

Рисунок 6. Подход к повышению операционной эффективности

Диагностика

1

•  Выявление наиболее проблемных и узких мест 

в производстве/закупках/продажах/управлении

•  Определение участков с наибольшим потенциа-

лом повышения операционной эффективности 

и производительности

•  Экономическая оценка потенциала повышения 

производительности (в ед. продукции, в руб.)

•  Формирование рамок и этапов пилотного проекта

•  Оценки текущих и целевых значений ключевых 

операционных показателей

•  Оценка возможностей по улучшению бизнес-

процессов и «быстрых побед»

•  Пилотный проект по повышению операционной 

эффективности

•  Подходы к развитию персонала для реализации 

и поддержки постоянных улучшений

Дизайн

2

•  Разработка карты оптимизированных процессов 

по выбранным направлениям

•  Разработка КПЭ

•  Определение роли участников процессов и раз-

работка инструкции к выполнению оптимизиро-

ванных процедур

•  Разработка плана проведения тестирования 

оптимизированных процессов

•  Карта оптимизированных процессов

•  Распределение и закрепление ролей участников 

процессов, инструктаж по выполнению оптими-

зированных процедур

•  Закрепление лиц и подразделений, ответственных 

за достижение КПЭ

•  План проведения тестирования оптимизирован-

ных процессов

•  Согласование со всеми участниками оптимиза-

ционных процессов и шагов по тестированию

Тестирование 

и согласование

3

•  Выявление эффективности и удобства предло-

женных изменений процессов

•  Определение направлений доработки оптими-

зированных процессов

•  Корректировка и согласование оптимизирован-

ных процессов и разработка плана их внедрения

•  Подготовка к внедрению

•  Тестирование новых процессов

•  Оценен эффект от использования новых процес-

сов и/или принципов работы

•  Отслежена возможность достижения КПЭ

•  Проведены встречи рабочих групп, согласованы 

результаты тестирования, определена необходи-

мость корректировки процессов

•  Сформирована и утверждена финальная карта 

новых процессов

•  Все участники процесса точно понимают свои 

роли и применяют новые подходы

внедрение

4

•  Подготовка регламентов для оптимизированных 

процессов

•  Обучение персонала в связи с внедрением но-

вых процессов

•  Мониторинг и контроль внедрения оптимизиро-

ванных процессов

•  Оценка фактического эффекта от использования 

новых процессов и подходов

•  Выявление эффективности и удобства предло-

женных изменений процессов

•  Определение направлений доработки оптими-

зированных процессов

•  Корректировка и согласование оптимизирован-

ных процессов и разработка плана их внедрения

•  Подготовка к внедрению

А

выручка

+ X%

B

ФОТ

- Y%

C

Рабочий капитал

- F%

D

затраты на ремонт

- Z%

Этапы

цели

Результаты

32

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

Рисунок 7. Тиражирование извлеченных уроков

Рисунок 8. Инструменты для анализа

Уроки, извлеченные из первых проектов, впоследствии 
тиражируются и распространяются по всему бизнесу

Решение прежде всего приоритетных проблем

Непрерывная обратная связь и контроль 
соответствия требованиям бизнеса

Область для совершенствования второго приоритета

Область для совершенствования первого приоритета

Бизнес-стратегия

Диагностика

Основные проблемы
Рычаги воздействия 

Измеримые цели 

Диагностика

1

•  Наблюдения

•  Интервью (удаленные и на производстве, в ходе 

наблюдений)

•  Диаграмма «спагетти»

•  План-отчет подразделения

•  Мастер-графики распределения загрузки и ре-

сурсов

•  Наблюдения

•  Анкетирование

•  Интервью

Дизайн

2

•  Методология анализа и совершенствования 

бизнес-процессов «7П»

•  КПЭ

•  Описание должностей

•  Наблюдения

•  Формирование карты новых процессов

•  Оперативные совещания

•  Описание должностей

•  Кайдзен, Канбан, Шесть сигм, АНДОН, Дзидока

•  Разработка организационной структуры, опти-

мизация численности персонала

•  Разработка программы аутсорсинга операций

•  Кайдзен, Шесть сигм

•  SMED

•  TPM

Тестирование 

и согласование

3

•  Наблюдения за эффективностью выполнения 

работы

•  Замеры времени на операции в новом формате

•  Сравнительный анализ процессов в формате 

«было» и «стало»

•  Интервьюирование сотрудников об удобствах 

применения новых форматов и подходов

•  Списки операций, задания/наряды на работу,  

нормативы на работу, портфель работ (с приори-

тезацией)

•  Контроль коротких интервалов

•  Замеры времени на операции в новом формате

•  Сравнительный анализ процессов в формате 

«было» и «стало»

•  Оценка уровня усвоенности персоналом новых 

подходов и разделения новых ценностей

•  Списки операций, задания/наряды на работу,  

нормативы на работу, портфель работ (с приори-

тезацией)

•  Контроль коротких интервалов

внедрение

4

•  Оценка уровня усвоенности персоналом новых 

подходов и разделения новых ценностей

•  Списки операций, задания/наряды на работу,  

нормативы на работу

•  Портфель работ (с приоритезацией)

•  Ежедневный план-отчет

•  Ежедневный план-отчет

Производство (оборудование и кадры)

Результаты

33

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

Рисунок 9. Инструменты для анализа

Диагностика

1

•  Анкетирование, интервью

•  Комплексный анализ закупок 

компании

•  Определение базового уровня 

затрат

•  Анализ информационных по-

токов

•  Анкетирование

•  Интервью на местах

•  Наблюдения

•  Анализ информационных по-

токов

•  Диагностика рабочего времени 

сотрудников, анкетирование 

сотрудников отдела

•  Посещение фирменного ма-

газина

•  Анализ информационных по-

токов

Дизайн

2

•  Формирование категорий

•  Выделение 80/20 категорий для 

анализа 

•  Разработка программы опти-

мизации

•  Кайдзен

•  Supply Chain Management

•  JIT

•  Оценка уровня зрелости

•  Разработка программы аутсор-

синга операций

•  Оптимизация цепочки поставок

•  Кайдзен

•  Supply Chain Management

•  JIT АНДОН

•  Формирование карты процессов

•  Стратегические инструменты 

AIDDA BATNA

•  Кайдзен

•  JIT

Тестирование 

и согласование

3

•  Реализация программы (расчет 

кейсов, участие в выборе по-

ставщиков, внедрение е-пло-

щадок)

•  Supply Chain Guru Simul 8

•  Замеры времени на операции 

в новом формате

•  Аналитическая оценка эффек-

тивности использования новых 

подходов

внедрение

4

•  Ежедневный план-отчет

•  Ежедневный план-отчет

•  Ежедневный план-отчет

закупки

Логистика и склады

Дистрибуция и сбыт

Рисунок 10. Производительность оборудования

- 40%

50

35

35

30

25

15

10%

480

Плановая 

загрузка

Перенаст- 

ройка 

оборудования

...

...

Обед

Аварийная 

поломка

Прочие 

причины

Фактическая 

загрузка

230

7%

7%

6%

5%

3%

Причины простоя оборудования

34

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

Рисунок 11. Система управления ремонтами

3

3

28

25

ППР

Фактический

Аварийный 

ремонт

Прочий простой,  

связанный с ремонтом

25% (6)

75% (18)

Активизация продаж 

Портфель клиентов. В данном разделе бу-
дут рассмотрены подходы к оптимизации 
портфеля клиентов и их сегментированию 
(см. рисунок 12).

Первый шаг: разделить клиентов пред-

приятия на сегменты. Для каждого клиента 
можно выбрать параметры для сегментации 
в соответствии с примером на рисунке 13. 
Сегментирование позволяет применять для 
каждого сегмента клиентов свои способы 
взаимодействия, так, как это показано на 
рисунке 14.

Ниже приведен пример сегментации кли-

ентов предприятия, выпускающего про-
мышленный химикат, а также описание 

каждого сегмента (источник — Roland 
Berger “Total Customer Orientation”).

Далее предприятие должно сокращать 

взаимодействие с невыгодными бизне-
су клиентами вплоть до полного отказа 
от работы с ними. Для этого проводит-
ся приоритезация клиентов. Наиболее 
распространенным подходом являет-
ся построение «матрицы приоритеза-
ции» клиентов, по одной оси которой 
откладывается интегральный показатель 
«стратегическая целесообразность», по 
другой — «денежный поток» (как на ри-
сунках 15 и 16).

Нередко применяется и другой подход 

к приоритезации клиентов — оценива-
ются текущий и будущий объемы продаж, 
приходящиеся на клиентов. На основании 
данной информации также строится матри-
ца приоритезации клиентов, что позволя-
ет сформировать мероприятия по работе 
с сегментами (см. рисунок 17).

Основные рекомендации, которые могут 

использоваться по данному пункту пред-
приятиями Республики Татарстан, это оп-
тимизация текущего портфеля клиентов 
и изменение подхода к обслуживанию 
ряда клиентов.

35

Практические советы по повышению производительности труда на предприятиях РТ  

Рисунок 12. Анализ возможностей оптимизации и разработка списка мер

Активизация продаж включает в себя следующие пункты:

Оптимизация  

портфеля клиентов

составить список возможных параметров 

сегментации

Оптимизация  

продуктового портфеля

выбрать подходящие параметры

Оптимизация 

ценообразования

Оптимизация каналов 

продвижения

Рисунок 13. Пример выбора параметров для сегментирования клиентов

возможные параметры:
•  Географические

•  Цель покупки/способ использования продукта

•  B2B

•  Размер предприятия /размер заказов

•  Отрасль, используемые технологии

•  Регулярные / срочные заказы

•  Стандартные /кастомизированные заказы

внутри полученных в результате сегментации групп:
•  Клиенты предъявляют сходные требования к товару/ассорти-

менту,  сопутствующим услугам, ценам

•  Клиенты предъявляют сходные требования к организации 

процесса продажи, дистрибуции, маркетинга

Рисунок 14. Пример сегментации клиентов и описания каждого сегмента

Тип бизнеса: производство промышленного химиката

Клиентский сегмент

Ориентированные 

на цену

Ориентированные 

на качество

Ориентированные 

на бренд

Ориентированные 

на взаимоотношения

Операционный  

партнер

характеристика предпочтений клиента

•  Могут быть привле-

чены только цен ой

•  Запрашивают «стан-

дартное качество», 

видят всех постав-

щиков как имеющих 

одинаковое качество 

и уровень сервиса

•  Соглашаются на до-

полнительные услу-

ги, но не платят за 

них

•  Слабая привязан-

ность к поставщику, 

так как цена явля-

ется доминирующим 

фактором

•  Важно постоянное 

внимание к характе-

ристикам продукции

•  Ниавысшие требо-

вания к производи-

тельности, качеству 

и обслуживанию

•  Регулярно проверяют 

качество, не доверяют 

бренду (поэтому сла-

бая привязанность)

•  Допускают более вы-

сокую цену за лучшее 

качество, но активно 

сравнивают с конку-

рентами

•  Доверяют бренду вме-

сто проверки предо-

ставленного товара/

услуги

•  Не придают большого 

значения цене, поку-

пают, несмотря на вы-

сокую цену

•  Рассматривают это как 

подтверждение высо-

кого качества,  досто-

верности

•  Однажды удовлетво-

ренные брендом, в 

дальнейшем не срав-

нивают с конкурентами

•  Фокусируются на хоро-

ших личных отношениях 

•  Ключевыми факторами 

являются качество об-

служивания и соблюде-

ние обязательств

•  Абсолютно необходимо 

удобное обслуживание, 

не желают заботиться 

о доставке

•  Цена не является ре-

шающей

•  Обычно сравниваются 

конкурентами и лояльны 

к поставщикам до тех 

пор, пока выполняются 

их требования

•  Надежность и прозрач-

ность логических сер-

висов являются клю-

чевыми

•  Стабильные цены важ-

ны, но это не является 

доминирующим кри-

терием

•  Допускают более высо-

кую цену, если услуги 

по доставке наивыс-

шего качества

•  Лояльны к поставщику 

до тех пор, пока выпол-

няются высокие требо-

вания к обслуживанию