НАК „НАФТОГАЗ УКРАЇНИ“. Річний звіт (2014-2000 рік) - 4

ВДОСКОНАЛЕНА

СТРУКТУРА

НЕДОСКОНАЛА

СТРУКТУРА

СТРУКТУРА 

КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ 

Незалежна

наглядова

рада

Народ

України

Правління

Нафтогазу

Представляє

і доповідає

Запобігає зловживанням

та неринковим

практикам

Незалежний

регулятор

Кабінет

міністрів

Чітко окреслені функції Кабміну

як представника кінцевого

власника

Комітет з

обрання

наглядової

ради

Призначає та звільняє 

(через парламент)

•   Відбирає та подає Кабміну 

кандидатури членів наглядової ради

•   Подає пропозиції по винагороді 

членів наглядової ради

•   Орієнтується на професіоналізм та 

досвід, а не політичні міркування

Призначає наглядову раду 

відповідно прозорій процедурі 

та оприлюднених заздалегідь 

чітких критеріїв

•   Затверджує стратегію 

та бізнес-плани 

Нафтогазу

•   Призначає правління 

та визначає його 

винагороду

•   Контролює 

виконання стратегії, 

ключові витрати, 

закупівлі, умови збуту

•   Відповідає за 

наявність незалежних 

аудиторів та цілісність 

системи обліку

•   Реалізує 

затверджену  

стратегію та 

бізнес-плани

•   Здійснює 

операційне 

управління

•   Звітує 

Призначає своїх 

представників

до комітету

(меншість членів)

•   Здійснює чітко 

окреслені законом 

заходи для 

виконання 

Кабміном своїх 

соціальних функцій

•   Виплачує 

дивіденди до 

держбюджету

•   Якісний та докладний 

річний звіт

•   Щоквартальна та річна 

аудована фінансова 

звітність

•   Інше регулярне 

розкриття інформації 

згідно політики з 

прозорості за 

стандартами ОЕСР

Кабінет міністрів 

Міністерство енергетики

та вугільної промисловості

Інші міністерства

та НКРЕКП

Народ

України

Призначає 

Рекомендує

та наглядає

Представляє та доповідає,

керуючись здебільшого

короткостроковими політичними,

а не тривалими економічними цілями

Представляє

і доповідає

Звітує

Правління

Нафтогазу

Наглядова

рада

Ревізійна

комісія

Де-факто 

наглядової 

ради не існує

•   Призначають членів 

правління

•   Затверджують фінплан
•   Надають кошти для 

компенсації дефіциту

•   Можуть ухвалювати 

рішення, продиктовані 

короткостроковими 

політичними цілями, а не  

стратегічними інтересами  

народу України 

Призначає та звільняє

(через парламент) 

Де-факто 

ревізійної 

комісії не існує

Представляє та доповідає, витрачає

(в рамках власних повноважень)

отримані дивіденди на потреби

громадян

Звітує про 

виконання 

поставлених 

цілей

РІВЕНЬ

ВЛАСНОСТІ

Народ України не має 

стимулу для захисту 

власних інтересів як 

кінцевих власників 

Нафтогазу:
•  Не існує фактичних акцій 

(вимірювальної величини) 

Нафтогазу

•  Немає механізму для участі 

в процесі прийняття 

рішень

•  Бракує даних та їх 

інтерпретації

РІВЕНЬ

ГОЛОВНОГО УПРАВЛІННЯ ТА КОНТРОЛЮ

Процес прийняття

рішень політизований:
•  Нечіткий поділ 

повноважень та обов’язків 

різних органів

•  Ролі засновника та 

акціонера суперечливі

•  Економічні інтереси 

Нафтогазу конфліктують з 

соціальними та 

регулюючими функціями 

держави

•  Висока ймовірність 

незапланованого 

втручання в управління 

компанією

ВИКОНАВЧИЙ

РІВЕНЬ

Бракує стимулів для 

топ-менеджменту:
•   Винятково низький рівень 

компенсації порівняно з 

ринком

•   Винятково високий рівень 

відповідальності

•   Відсутнє страхування 

відповідальності

•   Низький рівень автономії
•   Конфлікт економічних та 

політичних інтересів 

•   Через залежність від зміни 

політичної ситуації, немає 

мотивації на 

довгостроковий розвиток 

компанії

Незалежний

аудитор

Мета:
•   Орієнтувати менеджмент на 

економічні цілі та стале 

збільшення вартості активів 

в інтересах громадян 

України 

•   Виключити втручання, 

продиктоване 

короткостроковою 

політичною доцільністю

•   Розділити регуляторні 

функції та функції акціонера

•   Запровадити структуру 

корпоративного управління, 

що відповідає найкращим 

світовим практикам для 

підприємств у власності 

держави

Незалежні

члени комітету

з бізнес-

середовища

ПРАВЛІННЯ      

ТА ЙОГО ВИНАГОРОДА

Правління Нафтогазу докорінно зміни‑
лось протягом 2014 року. В першому 
кварталі до складу правління входили 
14 осіб. Після звільнення попереднього 
голови правління Нафтогазу Євге‑
на Бакуліна та призначення Андрія 
Коболєва в березні 2014 року всі члени 
попереднього правління, крім Юрія 
Колбушкіна, були усунуті від виконання 
обов’язків та покинули компанію.

Натомість до складу правління увійшли 
чотири особи з нового складу менедж‑
менту, а саме: Андрій Коболєв, Ігор 
Прокопів, Олександр Тодійчук та Сергій 
Коновець. В серпні 2014 року Ігор 
Прокопів очолив Укртрансгаз, а на його 
посаду в Нафтогазі прийшов Сергій 
Перелома.

Андрій Коболєв 

Голова  правління 
з 25 березня 
2014 року

Починав кар’єру у між‑
народній аудиторській 
та консалтинговій 
групі PWC, де спеціалі‑

зувався на питаннях стратегічного управ‑
ління та корпоративних перетворень. 
З 2002 по 2010 роки працював у Нафто‑
газі, де пройшов шлях від головного 
фахівця до радника голови правління. 

Після призначення Є. Бакуліна головою 
правління в 2010 році покинув компанію. 
Згодом став співзасновником та партне‑
ром інвестиційно‑банківської групи AYA 
Capital, де займався залученням борго‑
вого та акціонерного капіталу, реструк‑
туризаціями кредитної заборгованості та 
реорганізацією корпоративної структури 
великих підприємств і холдингів.

Отримав ступінь магістра міжнародних 
економічних відносин з відзнакою 
в Інституті міжнародних відносин Ки‑
ївського національного університету 
імені Тараса Шевченка.

Ігор Прокопів 

Перший заступник 
голови правління 
з квітня по серпень 
2014 року

Протягом тривалого 
часу обіймав керівні 
посади на промис‑

лових підприємствах, в комерційних 
структурах та підприємствах жит‑
лово‑комунального господарства 
Івано‑Франківської області. Зокрема 
очолював Івано‑Франківськтеплокому‑
ненерго, Івано‑Франківськгаз та інші 
підприємства галузі. 

Під час роботи в Нафтогазі керував на‑
прямками реалізації газу, корпоратив‑
них та майнових відносин, інформацій‑
но‑технічного забезпечення. В серпні 
2014 року очолив Укртрансгаз.

Отримав освіту інженера в Івано‑Фран‑
ківському національному технічному 
інституті нафти і газу, а також економі‑
ста у Тернопільській академії народно‑
го господарства. 

Сергій Перелома 

Перший заступник 
голови правління 
з серпня 2014 року

Очолює напрямки 
співробітництва 
з питань транспор‑
тування і постачан‑

ня природного газу, митного оформ‑
лення, реалізації газу та формування 
його балансів. 

Має більш ніж 13‑річний досвід 
роботи у нафтогазовій галузі. Фахі‑
вець у сфері фінансів та банківської 
справи. Є головою наглядової ради 
Одеського припортового заводу.

Отримав освіту в Інституті міжна‑
родних відносин Київського націо‑
нального університету імені Тараса 
Шевченка.

Сергій Коновець 

Заступник голови 
правління з квітня 
2014 року

Відповідає за фінан‑
сово‑економічний 
напрямок в компа‑
нії. Має 20‑річний 

професійний досвід роботи у міжна‑
родних компаніях у сферах розробки 
стратегії, розвитку бізнесу, фінансів 
та аудиту. Працював у провідних 
аудиторських компаніях Deloitte та EY. 
До призначення в Нафтогаз працював 
у міжнародній консалтинговій групі 

Boston Consulting Group. Працював 
менеджером з розвитку бізнесу та 
стратегічного планування в міжна‑
родному агрохолдингу Bunge у Швей‑
царії.

Здобув ступінь магістра управління 
бізнесом (MBA) в провідній міжнародній 
бізнес‑школі IMD в Лозанні у Швейцарії. 

Юрій Колбушкін 

Член правління 
з лютого 1999 року

Працює в Нафтогазі 
з дня заснування 
компанії. Відповідає 
за податкову та ціно‑
ву політику, бюджетні 

розрахунки, формування фінансових 
ресурсів та економічне регулювання. 
До приходу в нафтогазову сферу 15 ро‑
ків працював в Міністерстві фінансів 
України.

Закінчив Київський інститут народного 
господарства. Доктор економічних наук, 
дійсний член (академік) Української 
нафтогазової академії.

Олександр Тодійчук 

Заступник голови 
правління з квітня 
2014 року по бере-
зень 2015 року

Визнаний експерт 
в галузі нафти і газу 
з більш ніж 35‑річ‑

ним досвідом роботи в галузі. Працю‑

вав в Інституті транспорту нафти, був 
спеціальним уповноваженим України 
з питань реалізації Євро‑Азійського 
нафтотранспортного коридору, радни‑
ком державного секретаря Президен‑
та України. Обіймав посаду координа‑
тора з питань реалізації меморандуму 
Україна – ЄС у сфері енергетики 
(INOGATE) та входив до складу всесвіт‑
ньої експертної ради World Economic 
Forum.

Протягом п’яти років очолював Укр‑
транснафту. На посаді заступника 
голови правління Нафтогазу очолював 
напрямок видобування та надійності 
транспортування газу і нафти, відповідав 
за інвестиційні програми, а також за між‑
народне співробітництво, дослідження та 
промислову безпеку.

Закінчив курс бізнес‑адміністрування 
Міжнародного інституту менеджменту 
(МІМ‑Київ).

Помер 3 березня 2015 р.

ВИНАГОРОДА ЧЛЕНІВ 

ПРАВЛІННЯ

Сумарна винагорода членів прав‑
ління Нафтогазу за 2014 рік склала 
6,2 млн грн. до відрахувань та податків 
та була виплачена у вигляді заробіт‑
ної плати та премій. З них 3,3 млн грн. 
склала винагорода членів правління, що 
працювали в Нафтогазі на початку 2014 
року, але були усунуті протягом року. 
2,9 млн грн. склала винагорода членів 
нового правління.

Попередній склад 

правління 

Голова правління: Є. Бакулін  

Члени правління:  

В Франчук, А. Лопушанський, А. Кацуба,  

Д. Мормуль, В. Тріколіч, В. Чупрун, Г. Юр’єв,  

В. Винокуров, Р. Загороднiй, П. Полiщук,  

Е. Швидкий, С. Вінокуров, Ю. Колбушкін

Новий склад 

правління 

Голова правління: А. Коболєв  

Члени правління:  

І. Прокопів (з квітня по серпень 2014 року),  

С. Перелома (з серпня 2014 року),  

С. Коновець, Ю. Колбушкін, О. Тодійчук*

* На превеликий жаль співробітників 

Нафтогазу та професійної спільноти 

нафтогазової галузі України, Олександр 

Тодійчук помер 3 березня 2015 року

50

51

СТРАТЕГІЯ ТА РЕФОРМИ

ІНШІ МЕНЕДЖЕРИ      

ВИЩОЇ ЛАНКИ

РЕФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ      

КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ

Юрій Вітренко 

Директор з розвит-
ку бізнесу з квітня 
2014 року

Відповідає за роз‑
робку ефективної 
стратегії розвитку 
та реформування 

Нафтогазу, розробку пропозицій щодо 
нових напрямків бізнесу та диверси‑
фікацію газових поставок в Україну. 
Співпрацює з Нафтогазом з 2002 року. 
Відповідав за залучення кредитів від 
міжнародних банків та реструктуриза‑
цію зобов’язань Нафтогазу, був штат‑
ним та позаштатним радником голови 
правління. 

Розпочав кар'єру у міжнародній ауди‑
торській та консалтинговій групі PWC, 
де консультував найбільші компанії 
України з питань фінансового управ‑
ління. Має 12‑річний досвід роботи 
в інвестиційно‑банківській сфері та 
фінансах в Україні, Російській Федерації 
і Великобританії. Очолював міжнарод‑
ний інвестиційний фонд Amstar Europe, 
а також працював в інвестиційному 
банку Merrill Lynch у Лондоні. Співза‑
сновник та партнер інвестиційно‑бан‑
ківської групи AYA Capital. 

У 2004 році закінчив програму MBA в 
бізнес‑школі INSEAD (Франція, Сінга‑
пур). Закінчив з відзнакою магістратуру 
Київського національного економіч‑
ного університету за спеціальністю 
Управління міжнародним бізнесом. 
Асоційований член (ASI) Лондонського 
інституту цінних паперів та інвестицій 
(Securities & Investment Institute).

Андрій Пасішник 

Виконавчий дирек-
тор, в.о. заступника 
голови правління з 
липня 2014 року

В Нафтогазі відповідає 
за питання, пов’язані 
з активами групи на 

ринку нафти та нафтопродуктів. Також 
очолює напрямки діяльності, пов’язані 
з митно‑брокерськими, майновими та 
інвестиційними питаннями. Має успішний 
досвід роботи антикризовим менеджером 
у великих корпораціях, в забезпеченні еко‑
номічної безпеки, фінансового контролю, 
управлінні системою якості. До призна‑
чення в Нафтогаз працював на керівних 
посадах в ТОВ «ВОГ РІТЕЙЛ» і ТОВ «Золотий 
екватор». Починав свою трудову діяльність 
в Укртатнафті, де пропрацював 10 років.

Отримав дипломи з відзнакою за спеціаль‑
ністю Менеджмент організацій в Інституті 
економіки та нових технологій, за спе‑
ціальністю Хімічна технологія палива та 
вуглеводневих матеріалів в Українському 
державному хіміко‑технологічному універ‑
ситеті та за спеціальністю Виробництво ор‑
ганічних речовин в Хіміко‑технологічному 
технікумі Дніпродзержинського державно‑
го технічного університету.

Ярослав Теклюк 

Директор з пра-
вових питань та 
взаємодії з органа-
ми влади з квітня 
2014 року

Відповідає за за‑
гальне юридичне 

забезпечення, взаємодію з органами 
влади та за захист інтересів компа‑
нії в судах та інших установах. Має 
15‑річний досвід юридичної практики. 
Фахівець із захисту інтересів у корпо‑
ративних спорах, у судових справах в 
банківській, фінансовій та телекому‑
нікаційній сферах, а також у справах 
про банкрутство. До початку кар’єри в 
Нафтогазі 8 років працював в юридич‑
ній фірмі «Василь Кісіль і Партнери», 
в тому числі 4 роки в якості партнера. 
Раніше працював в ЗАТ «Інтер‑Теле‑
ком», ЗАТ «Новий канал» та інших 
підприємствах. 

Закінчив Інститут міжнародних 
відносин  Київського національного 
університету імені Тараса Шевченка, 
де здобув освіту за спеціальністю Між‑

народне право.

Віталій Щербенко 

Директор з питань 
енергозбереження 
та матеріального 
забезпечення з 
квітня 2015 року

Очолює напрямки 

підвищення енергоефективності та 
матеріально‑технічного забезпечен‑
ня. 

Має більш ніж 10‑річний досвід робо‑
ти на керівних посадах в фінансовій 
сфері. У страховому бізнесі пройшов 
шлях від фахівця з перестрахування 
до президента страхової компанії.

Отримав освіту економіста у Київ‑
ському національному економічному 
університеті.

Поточна система корпоративного 
управління має декілька важливих 
недоліків.

• 

Народ України як кінцевий власник 
Нафтогазу представлений органами 
державної виконавчої влади, що 
не гарантує управління компанією 
в інтересах кінцевого власника, 
а може залежати від інтересів ок‑
ремих політичних сил. За поточних 
умов зміна влади у країні де‑факто 
означає зміну акціонера компанії.

• 

Функції управління нечітко розподі‑
лені між Кабінетом Міністрів Укра‑
їни, Міненерговугіллям, Міністер‑
ством фінансів та іншим органами 
державної влади, а також часто 
дублюються або перетинаються. 
Це, зокрема, стосується функцій 
внутрішнього аудиту, ревізійної 
комісії.

• 

Деякі функції, що мають бути не‑
залежними одна від одної, інколи 
виконуються одним органом. Зокрема, 
Міненерговугілля відіграє роль акці‑
онера на загальних зборах, а також 

керує наглядовою радою (яка має бути 
незалежною та підзвітною зборам 
акціонерів).

• 

Відсутній прозорий виборчий процес 
членів наглядової ради, а також не 
працюють механізми та інструменти, 
що уможливлювали би залучення 
висококомпетентних професіоналів 
з бездоганною репутацією. Зокрема, 
вимоги до членів наглядової ради міні‑
мальні, а обсяг можливої винагороди 
не відповідає ані рівню компетенцій, 
ані рівню відповідальності членів якіс‑
ної та незалежної наглядової ради.

• 

Не працює процес визначення і пере‑
гляду стратегії Нафтогазу в інтересах 
компанії та її кінцевого акціонера 
(народу України).

• 

Питання прийняття на посаду та звіль‑
нення керівництва Нафтогазу і його 
дочірніх підприємств, а також винаго‑
роди цих осіб вирішується органами 
державної влади, а не незалежними 
радами, що може впливати на процес 
прийняття рішень керівництвом 
компанії.

РЕФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ 

КОРПОРАТИВНОГО  

УПРАВЛІННЯ

У березні 2015 року Кабінет Міністрів 
затвердив план реформування газово‑
го сектора, який передбачає, зокрема, 
приведення структури корпоративного 
управління компаній групи Нафтогаз 
у відповідність з принципами корпора‑
тивного управління ОЕСР. Така вимога 
міститься і в передумовах надання 
кредиту ЄБРР та ЄІБ для модернізації 
газогону «Уренгой‑Помари‑Ужгород».

За підтримки ЄБРР міжнародні компа‑
нії Baker & McKenzie та PWC у 2015 році 
провели аналіз поточного стану 
корпоративного управління Нафтогазу 
та розробили цільову модель корпора‑
тивного управління, а саме рекоменда‑
ції щодо:

• 

ефективної корпоративної струк‑
тури

• 

створення наглядової ради, біль‑
шість якої становитимуть незалеж‑
ні директори

52

53

СТРАТЕГІЯ ТА РЕФОРМИ

• 

запровадження комітетів наглядової 
ради

• 

розподілу та співвідношення повно‑
важень органів управління на всіх 
рівнях.

Реформа має за мету привести поточну 
систему до міжнародних стандартів за 
такими напрямами:

НЕЗАЛЕЖНІСТЬ  

ВІД ПОЛІТИЧНОГО ВПЛИВУ

Нафтогаз має перебрати найкращі прак‑
тики функціонування компаній у світо‑
вій нафтогазовій галузі. Це означає:

• 

створити механізми взаємодії, які би 
убезпечили Нафтогаз від політично‑
го втручання;

• 

чітко окреслити роль та відповідаль‑
ність Кабінету Міністрів як легітимно‑
го представника кінцевого власника – 
народу України;

• 

чітко визначити сфери впливу 
будь‑яких інших державних органів, 
а в ідеальному варіанті – абсолютно 
обмежити такий вплив.

РЕАЛІЗАЦІЯ ПРАВ ВЛАСНИКА

Згідно з розробленою моделлю функції 
власника має виконувати один держав‑
ний орган.

Реалізація прав кінцевого акціонера має 
забезпечуватись тим, що:

• 

існуватиме широкий мандат  
діяльності для незалежної  

наглядової ради та керівництва 
Нафтогазу;

• 

буде розроблено та діятиме прозора 
політика обрання кандидатів до наг‑
лядової ради;

• 

буде сформовано ефективну нагля‑
дову раду, запроваджено комітети 
наглядової ради (зокрема, комітет 
з аудиту та комітет з призначень та 
винагород), а також службу корпора‑
тивного секретаря;

• 

буде посилено систему внутрішнього 
контролю шляхом створення функцій 
управління ризиками, комплайєнса та 
внутрішнього фінансового контролю;

• 

буде укладено договір між На‑
фтогазом та державним органом 

(Кабмін або Міненерговугілля), що 
визначатиме сфери відповідально‑
сті Нафтогазу, зокрема, виконання 
окремих функцій держави (напри‑
клад, постачання газу на соціальні 
потреби за регульованою ціною);

• 

буде визначено чіткі індикатори 
успішності та результативності 
для керівництва Нафтогазу.

Для забезпечення незалежного та 
об’єктивного обрання членів ради, 
необхідно створити комітет з обрання 
наглядової ради. Комітет повинен 
бути незалежним від державних 
органів, існуючої наглядової ради та 
правління. Його мандат включатиме:

• 

представляти подання та реко‑
мендації щодо осіб‑кандидатів 
до наглядової ради на розгляд 
Кабінету Міністрів, принаймні, 
протягом перехідного етапу;

• 

представляти пропозиції щодо ви‑
нагороди членів наглядової ради.

За рекомендаціями незалежних кон‑
сультантів члени комітету з обран‑
ня членів наглядової ради повинні 
обиратися на термін до двох років. 
Більшість має складатися з фахівців, 
які мають досвід в інвестиційному 
банкінгу, фінансовій, аудиторській 
чи схожих сферах, і лише меншість 
протягом перехідного етапу могли би 
бути представниками уряду.

Обрання членів наглядової ради 
повинно відбуватися відповідно до 
прозорих процедур і оприлюднених 
заздалегідь чітких критеріїв.

ПОВНОЦІННА ТА  

НЕЗАЛЕЖНА НАГЛЯДОВА 

РАДА

Новообрана наглядова рада матиме 
такі функції:

• 

розглядатиме та затверджувати‑
ме стратегію Нафтогазу, політику 
управління ризиками, бізнес‑пла‑
ни і щорічні бюджети;

• 

контролюватиме ефективність 
управління Нафтогазом і адап‑
туватиме його у відповідності 

до найкращих практик подібних 
компаній;

• 

визначатиме індикатори успішності 
для керівників Нафтогазу та відслід‑
ковуватиме їх виконання;

• 

здійснюватиме контроль над стра‑
тегічними (за обсягом, характером 
контрагентів) витратами, закупівля‑
ми і збутом;

• 

обиратиме і призначитиме членів 
правління Нафтогазу;

• 

визначатиме завдання та винаго‑
роду керівництва Нафтогазу згідно 
з довгостроковими інтересами 
компанії і народу України;

• 

управлятиме потенційними конфлік‑
тами інтересів членів правління;

• 

нестиме відповідальність за ціліс‑
ність системи обліку та фінансової 
звітності, включно з незалежним 
аудитом Нафтогазу;

• 

забезпечуватиме сплановану та 
прозору роботу відповідних систем 
контролю (включно із системами 
управління ризиками, фінансо‑
вим та оперативним контролем, 
відповідністю їх законодавству та 
стандартам);

• 

здійснюватиме іншу роботу 
заради підвищення рівня довіри 
до компанії і сприяння співпраці 
з національними та міжнародними 
партнерами.

В межах трансформаційного періоду 
(півтора‑два роки) пропонується, щоби 
більшість членів наглядової ради скла‑
дали незалежні члени ради, а також по 
одному представнику від Президента 
України, Кабінету Міністрів та профспі‑
лок.

РЕГУЛЯТОРНА  

ТА СОЦІАЛЬНА ПОЛІТИКА

Проведення реформи системи корпора‑
тивного управління Нафтогазу та його 
дочірніх підприємств може бути успіш‑
ним лише за наявності незалежного 
національного регулятора галузі, який 
би забезпечував рівні умови для усіх 

учасників ринку. Для цього необхідно 
розробити і впровадити відповідну 
законодавчу базу.

При цьому Кабінет міністрів реалізову‑
ватиме свою соціальну функцію і зможе 
залучати до цього Нафтогаз шляхом 
виключного переліку заходів та інстру‑
ментів (наприклад, забезпечення газом 
сфери комунального обслуговування).

Іншими словами, реалізація соціальної 
політики уряду має бути досягнута за 
допомогою чіткого механізму соціаль‑
них зобов'язань. Протягом перехідного 
періоду має поступово відбуватися 
перехід від моделі надання непрямих 
субсидій всім побутовим споживачам 
за рахунок неринкових цін на газ до 
вільного ринкового механізму ці‑
ноутворення з одночасним забезпечен‑
ням субсидіями неплатоспроможних 
домогосподарств.

Такі три фактори мають суттєвий вплив 
на успішність реалізації реформи кор‑
поративного управління:

• 

залучення достатньої кількості фа‑
хівців, вмотивованих для проведен‑
ня реформи, як всередині компанії, 
так і ззовні (потенційні члени нової 
наглядової ради, члени комісії з їх 
обрання, представники державних 
органів);

• 

політична воля чинних державних 
органів та міжнародних інституцій 
до проведення реформи;

• 

час та постійна й віддана робота 
учасників процесу реформування. 
Якщо процес зміни розпочнеться 
вже восени 2015 року, він має закін‑
читись до кінця 2017 року.

Керівництво Нафтогазу усвідомлює 
важливість реформування системи 
корпоративного управління та продов‑
жуватиме робити усі залежні від нього 
кроки для затвердження і втілення 
запропонованих змін. 

Менеджмент сподівається на таку ж 
готовність від інших суб’єктів реформу‑
вання нафтогазової сфери, передусім, 
державних органів, та на сприяння 
міжнародних партнерів.

54

55

ПОЛІТИКА ПРОЗОРОСТІ     

ТА РОЗКРИТТЯ ІНФОРМАЦІЇ

Невід’ємною частиною запропонованих 
Нафтогазом реформ є забезпечення 
високого рівня прозорості та підзвітності 
компанії. Відповідно до стратегічних цілей 
нової управлінської команди в Нафтогазі 
суттєво змінилися підходи до прозорості та 
розкриття інформації.

Кінцевими власниками Нафтогазу 
є громадяни України, а його діяльність 
значною мірою впливає на енергетичну 
безпеку України. Зважаючи на це, керів‑
ництво компанії усвідомлює свій обов’я‑
зок своєчасно та повно інформувати 
громадськість про свою сферу відпові‑
дальності.

Менеджмент добровільно впроваджує 
політику розкриття інформації, основні по‑
ложення якої базуються на вимогах до роз‑
криття інформації публічними компаніями, 
акції яких розміщені на західних фондових 
біржах. Таким чином, в інформаційній, 
так само як і в інших політиках, Нафтогаз 
впроваджує кращі практики OECР.

КРИТЕРІЇ СУТТЄВОСТІ ДЛЯ РОЗ-

КРИТТЯ ІНФОРМАЦІЇ

Публічному розкриттю підлягає інформа‑
ція, що відповідає наступним критеріям:

1.  інформація є обов’язковою для 

розкриття згідно з чинним законодав‑
ством України. Зокрема це: фінансова 
та статистична звітність, інформація 
щодо проведення понадпорогових за‑
купівель товарів, робіт та послуг, дані, 
що підлягають розкриттю згідно з за‑
конодавством про доступ до публічної 
інформації та ін., або

2.  інформація, що розкривається Нафто‑

газом на добровільній основі:

• 

інформація про дії та події, що мають 
суттєвий вплив на операційні доходи 
або активи групи (можуть призвести до 
зменшення або збільшення операцій‑
них доходів або активів групи більше 
ніж на 10% від відповідного показника 
групи згідно з останньою опублікова‑
ною консолідованою річною звітні‑
стю);

• 

інформація про рішення або події, що, 
на думку менеджменту, мають або 
можуть мати суттєвий вплив на реалі‑
зацію будь‑якого з ключових напрямів 
стратегії холдингової компанії або 
будь‑якого з підприємств групи;

• 

регулярна статистична інформація про 
діяльність компанії, підприємств групи 
та ринку газу та нафти України (в агре‑
гованому або розгорнутому вигляді, 
за рішенням менеджменту компанії), 
зокрема щодо залишків запасів газу 
в ПСГ, транспортування газу територі‑
єю України, обсягів видобування газу, 
обсягів та вартості закупівлі імпор‑
тованого газу, обсягів реалізації газу 
та динаміки розрахунків за газ з боку 
споживачів тощо;

• 

інформація про угоди на постачання 
товарів або послуг з пов’язаними осо‑
бами, тобто компаніями, які не входять 
до групи Нафтогаз, але власниками/
співвласниками яких є члени прав‑
ління Нафтогазу або члени правління 
його дочірніх підприємств, за винятком 
випадків, коли такі угоди укладаються 

за результатами відкритого конкурсу 
або торгів в системі електронних дер‑
жавних закупівель Prozorro;

• 

інформація про зміни в складі правлін‑
ня Нафтогазу або підприємств групи, 
вартість активів яких перевищує 5% 
від вартості активів групи в останній 
опублікованій консолідованій річній 
звітності;

• 

щорічна декларація про майновий 
стан та доходи голови правління 
Нафтогазу;

• 

інформація, що не є суттєвою для 
фінансових показників компанії або 
реалізації її стратегії, але, на думку 
менеджменту, має або може мати 
значний суспільний резонанс.

Не підлягає публічному розкриттю:

1.  інформація, визначена як конфіден‑

ційна у договорах з контрагентами. 
Зокрема, дані про назви контрагентів, 
дисагрегована інформація щодо цін та 
обсягів закупівлі або продажу газу за 
окремими контрагентами, за винятком 
ситуацій, коли дозвіл на розкриття 
такої інформації був офіційно наданий 
контрагентом. Компанія розкриває ін‑
формацію органам контролю та статис‑
тики згідно з чинним законодавством;

2.  інша інформація, що не є обов’язко‑

вою для публікації згідно з чинним 
законодавством, та розкриття якої, 
на обґрунтовану думку менеджменту, 
може зашкодити інтересам компанії 
в процесі переговорів або ведення 
господарської діяльності.

ВИМОГИ ДО ЯКОСТІ  

ІНФОРМАЦІЇ

Нафтогаз комунікує з громадянським 
суспільством, представниками влади, 
професійних, наукових та експертних кіл, 
і в такий спосіб залучає їх до аналізу та об‑
говорення своєї стратегії та своїх рішень.

Відповідно, інформація про стратегію 
розвитку компанії та суттєві події, що 
впливають на реалізацію цієї стратегії або 
діяльність групи, повинна бути актуаль‑
ною, достовірною, об'єктивною та повною.

Менеджмент Нафтогазу докладатиме зу‑
силь для викладення інформації у простий, 
наочний і зрозумілий для широкого загалу 
спосіб.

КАНАЛИ РОЗКРИТТЯ  

ІНФОРМАЦІЇ

Власні ресурси

Для розкриття інформації Нафтогаз ви‑
користовує власні ресурси: корпоративні 
веб‑сайти www.naftogaz.com та www.
naftogaz‑europe.com, а також офіційні 
сторінки компанії в соціальних мережах 
Facebook та Twitter. Офіційні повідом‑
лення компанії також надсилаються 
прес‑службою з адреси press@naftogaz.
com.

Офіційну інформацію про компанію та‑
кож містять річні звіти, фінансові звіти за 
МСФЗ, інші періодичні звіти та матеріали, 
що оприлюднені на веб‑сайті Нафтогазу.

Інформація, що подається за запитом 
в органи контролю та статистики, скла‑
дається з урахуванням раніше поданої 
інформації, контексту запиту та специфіч‑
них вимог до подання такої інформації. 
Як наслідок, вона може бути неповною та 
нерепрезентативною. З цих причин ме‑
неджмент компанії не оприлюднює таку 
інформацію, але готовий оперативно 
надавати коментарі щодо таких даних, 
аби уникнути викривлення фактів та 
сприяти об’єктивному інтерпретуванню 
такої інформації.

Засоби масової інформації (ЗМІ) та 
громадські організації

Ключовим каналом комунікації для 
Нафтогазу є ЗМІ. Все більшого значен‑

ня набуває співпраця з громадськими 
організаціями. Уповноважені керівники 
Нафтогазу та дочірніх підприємств регу‑
лярно пояснюють стратегію та важливі 
події в інтерв’ю провідним друкованим та 
онлайн виданням, проводять прес‑кон‑
ференції та беруть участь у тематичних 
програмах на телебаченні та радіо. При 
роботі зі ЗМІ компанія орієнтується на 
обсяг та характеристики аудиторії, ре‑
левантність конкретного повідомлення 
для цієї аудиторії та формат видання або 
програми.

Нафтогаз з повагою ставиться до вико‑
нання журналістами своїх професійних 
обов’язків та намагається створити 
відповідні умови для цього під час прове‑
дення подій, відкритих для ЗМІ. Непри‑
пустимими є образливі висловлювання 
по відношенню до представників ЗМІ та/
або громадських організацій, а також 
необґрунтована критика опублікованих 
матеріалів представниками Нафтогазу.

В свою чергу Нафтогаз розраховує на 
об’єктивне, обґрунтоване та повне 
розкриття інформації в публікаціях ЗМІ 
і матеріалах експертних чи громадських 
організацій. Компанія також розраховує 
на реалізацію свого права надавати 
коментарі з приводу інформації, що сто‑
сується діяльності компанії або реформи 
газового ринку України.

Співпраця з професійною спільнотою 
та галузеві платформи прозорості

Нафтогаз бере участь у релевантних та 
найбільш пріоритетних конференціях, 
які стосуються розвитку українського 
ринку газу та нафти або залучення інвес‑
тицій в ці галузі.

В травні 2014 року Укртрансгаз приєд‑
нався до європейської платформи про‑
зорості https://transparency.gie.eu/. Про‑
відна асоціація європейських операторів 
газотранспортних систем, ПСГ та LNG Gas 
Infrastructure Europe оприлюднює на цій 
платформі, інформацію про залишки газу 
в ПСГ на території Європи. Україна стала 
першою з країн не членів ЄС, яка почала 
публікувати дані щодо залишків в своїх 
ПСГ. З серпня 2014 року ця інформація 
оновлюється щоденно.

В листопаді 2014 року Укртрансгаз 
також долучився до провідної євро‑
пейської платформи прозорості щодо 
обсягів транспортування газу https://
transparency.entsog.eu/. Ці дані допо‑
магають відслідкувати, які обсяги газу 
та з якого пункту прийняття/передачі 
зайшли в Україну та вийшли за її межі. 
Інформація оновлюється щоденно.

Нафтогаз відкритий до участі в інших 
провідних платформах прозорості, 
пов'язаних з діяльністю компанії або її 
підрозділів.

За 12 місяців з 

26 березня 2014 року 

(призначення нового 

менеджменту) 

Опубліковано прес-релізів, інтерв’ю та 

власних статей в ЗМІ: 216 (за попередній 

період - 35)

Проведено прес-конференцій та виступів на 

телебаченні: 25 (за попередній період - 1)

Відкрито новий вебсайт з аналітикою       

www.naftogaz-europe.com

Відкрито аккаунти в соцмережах:  

www.facebook.com/NaftogazUA,  

twitter.com/naftogazukraine

Започатковано публікацію щоквартальної 

аудованої звітності за МСФЗ

Започатковано публікацію щоквартальної 

інформації по цінам імпорту газу

Відкрито інформацію щодо запасів в ПСГ та 

потоків газу

Започатковано публікацію спотових цін на 

газ на європейських хабах

Опубліковано установчі документи компанії 

та важливі регуляторні акти

Опубліковано декларацію голови правління 

Нафтогазу

Опубліковано склад правління та біографії 

ключових менеджерів компанії

Відновлено публікацію даних щодо 

боржників 

56

57

СТРАТЕГІЯ ТА РЕФОРМИ

Шановні читачі!

Останні півтора роки в НАК «Нафто‑
газ України» минули у напруженій 
роботі. Коли я приєднався до нової 
команди керівництва, стан компа‑
нії був вкрай складним. Нафтогаз 
зазнав величезних збитків. Майже 
весь газ, який ми купували, надхо‑
див до нас з Росії, при тому, що вже 
був анексований Крим і швидко 

розгорталися події на Донбасі. Нафтогаз не говорив одним го‑
лосом – менеджмент компанії та інших підприємств групи були 
розрізнені. До цього треба додати сформовані в попередні роки 
неринкові правила гри.

Ситуація вимагала дуже швидких і рішучих дій. За підтримки 
керівництва країни та західних партнерів в компанії почали 
складні перетворення.

Ми рухаємося одночасно в двох напрямках. З одного боку, 
робимо кроки, щоб споживачі сплачували повну вартість газу, 
який вони споживають, – самостійно або за рахунок адресних 
субсидій від держави. З другого боку, ми наполегливо працює‑
мо над тим, щоб ця повна вартість зменшувалась, і Україна не 
переплачувала за свій газ, як раніше.

Словацький реверс ми відкрили вже 

за п’ять місяців з початку роботи 

нової команди Нафтогазу

Перші результати ми можемо бачити вже зараз – це змен‑
шення залежності від Росії. Якщо в 2013 році Росія постачала 
нам 92% імпортного газу, то в 2014 році – вже 74%, а в І пів‑
річчі 2015 року – лише 37%. Це потребувало напруженої 
роботи всієї команди, щоб створити можливість транспор‑
тувати газ з території Словаччини до України та переконати 
наших партнерів в ЄС у важливості та доцільності цього 
кроку.

Новий маршрут та можливість обирати постачальників газу 
дозволили домогтися суттєвого зниження ціни імпортованого 
газу для України. З початку квітня 2014 року і аж до підпи‑
сання тристоронніх угод у Брюсселі в кінці жовтня 2014 року 
Росія вимагала від нас ціну, що на 25‑30% перевищувала ціну, 
за якою ми купували газ в Європі. Тепер Газпром пропонує 
нам газ за тими ж цінами, за якими ми можемо його купити 
в Європі. Ми ініціювали арбітражне провадження в Стокголь‑
мі, в якому одна з наших умов – встановлення справедливої 
ціни на газ для України на рівні європейських цін мінус тран‑
спортування від кордону України з Росією до європейських 
газових хабів.

Паралельно з діями щодо 

зменшення ціни імпортованого 

газу для України ми активізували 

роботу з величезною 

заборгованістю українських 

споживачів перед Нафтогазом

Далекий від 100% рівень розрахунків за спожитий газ був 
і залишається критичним операційним викликом для нашої 
компанії. Збитки Нафтогазу генерувалися не лише через те, 
що дорогий імпортований газ продавався нижче собіварто‑
сті. Значна частина крупних споживачів зловживали недо‑
сконалим законодавством і не розраховувалися за спожитий 
газ взагалі, а ми не мали законного права ні припинити 
постачання, ні вимагати застави. Тепер, завдяки змінам 
у законодавстві, ми матимемо можливість впливати на 
боржників – відключати їх, звертатися з позовами про арешт 
та продаж майна для розрахунків. Найближчим часом мають 
з’явитися боргові аукціони, де можна буде продавати борги. 
Таким чином Нафтогаз сподівається отримати кошти для 
поповнення обігового капіталу та розрахунків за власними 
зобов’язаннями.

Реформи всередині України ми почали із себе, змінивши тон 
взаємовідносин з учасниками ринку, зробивши добросовісність 
одним з найважливіших критеріїв співпраці як для себе, так 
і для наших партнерів. У результаті зупинилися лавини скарг на 
Нафтогаз, а нам стало легше доносити свою позицію до наших 
партнерів і в Україні, і на Заході.

За минулі півтора роки Нафтогаз налагодив відносини і з влас‑
ними дочірніми компаніями. Укртрансгаз, Укргазвидобування 
та Укртранснафта вже отримали нових керівників, які поділяють 
цінності нового Нафтогазу. Ми сподіваємося, що незабаром 
вдасться нормалізувати ситуацію і з керованістю Укрнафти.

Ключовими завданнями нових 

керівників дочірніх підприємств є, 

передусім, збільшення операційної 

ефективності, а також 

підвищення їхньої підзвітності та 

прозорості

Кожна з дочірніх компаній відіграє стратегічну роль у своїй 
сфері. Добросовісність та професійність в управлінні зараз дають 
можливість досягти швидких результатів у зміцненні енергетич‑
ної безпеки країни. Більш прозоре та якісне управління також 
покликане забезпечити раціональне використання коштів та 
покращення фінансових показників цих компаній.

Нафтогаз є надзвичайно активним адвокатом реформи україн‑
ського ринку газу за зразком європейських країн та просуває 

зміни, що неминуче призведуть до скорочення ролі Нафтогазу 
на цьому ринку. Лише одиниці державних вертикально інтегро‑
ваних гігантів у Європі активно підтримували подібну демоно‑
полізацію ринку. Але ми розуміємо, що ця реформа є критично 
важливою не лише для споживачів, які отримають можливість 
обирати своїх постачальників та отримувати найбільш якісні 
послуги. Вона необхідна і для енергетичної безпеки України.

Ринкові реформи важливі і для нас самих. За останні роки На‑
фтогаз практично втратив свої позиції на ринку постачання газу 
промисловим клієнтам через специфіку законодавства. Влітку, 
коли попит на газ найнижчий, приватні трейдери приваблюють 
промисловців відчутними знижками. Нафтогаз не може конкуру‑
вати за цих споживачів, бо ризикує потрапити під розслідування 
за продаж газу за ціною нижче максимальної, встановленої 
регулятором.

Щоденна робота Нафтогазу –  

це формування чіткого розуміння, 

яким має бути новий ринок, 

і впровадження в Україні 

цивілізованих європейських  

правил гри

З 1 жовтня 2015 року ми очікуємо перехід на ринкове ціноутво‑
рення, яке дасть нам ті самі права, якими користуються інші 
учасники ринку. Втручання ж в нашу діяльність відбуватиметь‑
ся лише через покладання на підприємство чітко визначених 
«спеціальних обов’язків», наприклад, щодо постачання газу для 
потреб населення.

Для нас це означало багато зустрічей, часом із запеклими 
дискусіями, з депутатами Парламенту з усією різноманітністю 
позицій та уявлень, всередині Кабміну, Адміністрації Президента, 
в міжнародних організаціях та з урядами європейських країн. 
Крім просування змін у законодавстві, ми докладаємо зусиль до 
появи нових інструментів взаємодії в газовій сфері. Біржа газу, 
спотовий ринок нарешті почали формуватися. Перші кроки 
зроблено. Рухаємось далі.

ЗВЕРНЕННЯ ПЕРШОГО ЗАСТУПНИКА 

ГОЛОВИ ПРАВЛІННЯ 

С Е Р Г І Й   П Е Р Е Л О М А

перший заступник голови правління

НАК «Нафтогаз України»

Сергій Перелома

59

58

ОПЕРАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ НАФТОГАЗУ

ПЕРЕДУМОВИ 2012‑2013 РОКІВ

У 2012‑2013 роках українська промисловість увійшла в 
період спаду, а погіршення умов зовнішньої торгівлі та 
нарощування державних витрат заклали передумови для 
девальвації національної валюти.

Станом на кінець 2013 року економіка України перебувала 
в стані рецесії протягом 6 кварталів, а зниження індексу ви‑
робництва базових галузей тривало вже 17 місяців поспіль. 
Обсяг виробництва переробної промисловості скоротився 
на 9,2%, а падіння в хімічній промисловості, основій індустрії, 
яка споживає природний газ, склало 22,5%. Виручка На‑
фтогазу суттєво знизилася. Водночас, погіршилися й умови 
зовнішньої торгівлі: уповільнення темпів економічного росту 
країн зі зростаючими ринками мало наслідком зниженя вар‑
тості українських експортних товарів. При цьому зберігалася 
висока вартість енергоресурсів для України й розпочалися 
так звані «торгові війни» з Російської Федерацією.

У цей період склалася основа для подальшої валютної неста‑
більності, що повною мірою розгорнулася на зламі 2014‑
2015 років. Погіршення зовнішньоекономічної кон'юнктури 
призвело до зростання дефіциту рахунку поточних операцій 
до понад 9% ВВП. В свою чергу, несприятливий бізнес‑клімат 
та погіршення перспектив економічного зростання призвели 
до зменшення обсягу чистих прямих іноземних інвестицій 
до менш ніж 2% ВВП. Така комбінація факторів призвела до 
значного дефіциту платіжного балансу, посилення деваль‑
ваційних очікувань та зменшення рівня золотовалютних 
резервів Національного банку (‑35% протягом 2012‑2013 рр.), 
який виходив на ринок з інтервенціями для утримання курсу 
гривні на незмінному рівні. Це теж мало своїм наслідком 
посилення девальваційних очікувань.

ВИКЛИКИ 2014‑2015 РОКІВ

Коригування накопичених економічних дисбалансів на тлі 
військового вторгнення з боку Російської Федерації у 2014 
році призвело до безпрецедентної за своїм масштабом фінан‑
сово‑економічної кризи в найновішій історії України. 

Військовий конфлікт на Донбасі та окупація АР Крим Росією 
призвели до поглиблення економічного спаду, що в свою 
чергу негативно відобразилося на попиті на природний газ. 
Втрата контролю над частиною територій, зокрема АР Крим, 
призвела до зменшення ресурсної бази Нафтогазу через 
втрату перспективних запасів. 

При цьому, в 2014 році прискорився темп падіння ВВП до 
6,8%. За прогнозом МВФ, падіння ВВП в 2015 році продов‑
житься і складе ‑9% до 2014 року. Падіння виробництва в 
переробній промисловості в 2014 році склало понад 9%, що 
призвело до ще більшого скорочення попиту на природній 
газ з боку промислових споживачів. Відбулася й стрімка 
девальвація національної валюти на понад 50%, що також 
негативно вплинуло на фінансовий результат Нафтогазу.

Рецесія, девальвація, та удар по реальному сектору внаслі‑
док бойових дій призвели до нестабільності на фінансових 
ринках, зростання кредитних ризиків, відтак, до фактичного 
закриття зовнішнього та внутрішнього ринків капіталу для 
українських компаній. Це значно обмежило можливості 
Нафтогазу рефінансувати боргові зобов'язання та збільшило 
залежність від державного фінансування.

З метою виходу з економічної кризи Україна потребує гли‑
боких структурних реформ, програма яких частково відо‑
бражена в меморандумі співпраці уряду з МВФ. Важливою 
частиною таких змін також є реформа ринку газу та власне 
Нафтогазу.

ЗНИЖЕННЯ СВІТОВИХ ЦІН НА ЕНЕРГОНОСІЇ В 

2014‑2015 РОКАХ

Позитивним фактором для Нафтогазу як імпортера газу в 
Україну стало зниження світових цін на енергоносії в 2014 
році. Негативний вплив глобальної корекції цін на нафту та 
газ відчувався лише для нафтового бізнесу Укргазвидобува‑
няя та проекту з видобутку нафти та газу в Єгипті, однак він 
був несуттєвий у порівнянні з позитивним впливом на інші 
напрямки бізнесу.

Водночас, у відносинах із Газпромом протягом більшої ча‑
стини 2014 року Нафтогаз не міг повною мірою скористатися 
зниженням світових цін на нафту. Одразу ж після окупації 
АР Крим Росія в односторонньому порядку підняла ціну на 
газ для Нафтогазу на 100 дол./ткм. Довготривалі перегово‑
ри щодо ціни та інших умов постачання російського газу 
в Україну завершилися початком судового провадження 
щодо контракту між Нафтогазом та Газпромом, а також 
підписанням так званого «зимового пакету», тимчасової 
тристоронньої угоди за участі представників України, Росії 
та Єврокомісії.

Нафтогаз зумів скористатися зниженням світових цін на 
енергоресурси, суттєво розширивши обсяги закупівлі газу 
в країнах ЄС в вересні 2014 року. Це дозволило компанії змен‑
шити необхідність у фінансуванні обігового капіталу.

ОПЕРАЦІЙНЕ СЕРЕДОВИЩЕ    

НАФТОГАЗУ

ЗМІНА ІНДЕКСІВ ПРОМИСЛОВОГО 

ВИРОБНИЦТВА ЗА ПЕРІОД, %

Виробництво коксу 

та нафтопродуктів
Хімія

Переробна 

промисловість

0

-30

-20

-10

Металургія

Джерело: Держкомстат

ЗОЛОТОВАЛЮТНІ РЕЗЕРВИ НБУ, 

МЛРД ДОЛ.,  2012-2015 РОКИ

Джерело: НБУ

0

10

20

30

40

гр

удень 11 лютий 12 квітень 12

червень 12 серпень 12 ж

ов

тень 12

гр

удень 12 лютий 13 квітень 13

 червень13  серпень13 ж

ов

тень 13

гр

удень 13 лютий 14 квітень 14

 червень14  серпень14 ж

ов

тень 14

гр

удень 14 лютий 15 квітень 15

 червень15  серпень15

2012-2013 роки
2014 рік

НЕГАТИВНІ НАСЛІДКИ ВІЙСЬКОВОГО 

КОНФЛІКТУ В 2014 році, %

0

-50

Донецька область

Луганська область

СЕРЕДНЬОЗВАЖЕНИЙ КУРС НА 

МІЖБАНКІВСЬКОМУ ВАЛЮТНОМУ РИНКУ, 

ГРН/ДОЛ.

Джерело: НБУ

Промислове виробництво
Експорт

0

35

Січень 2013

Вересень 2015

-31,5

-32,2

-42,0

-46,3

ДИНАМІКА ЦІН НА НАФТУ BRENT 

У 2014-2015 РОКАХ, ДОЛ./БАРЕЛЬ

Джерело: Bloomberg

0

35

70

105

140

Січень 2014

Вересень 2015

ПОРІВНЯННЯ РИНКОВИХ ЦІН НА ГАЗ 

В ЄВРОПІ ТА ЦІНИ НА РОСІЙСЬКИЙ ГАЗ 

ДЛЯ НАФТОГАЗУ В 2013-2015  РОКАХ, 

ДОЛ./ТКМ

Джерело: Bloomberg, Нафтогаз, інформація з публічних джерел

0

150

300

450

600

Січень 2013

Вересень 2015

NCG Month Ahead
Ціна за умовами «зимового пакету»
Ціна російського  газу за існуючою формулою 

(з відміною  знижок починаючи з 2 кв. 2014року)

60

61

ОПЕРАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ НАФТОГАЗУ

Нафтогаз – це вертикально інтегрована 
група, що охоплює газовий бізнес від ви‑
добування до реалізації. Компанії, в яких 
Нафтогазу належать пакети акцій, є знач‑
ними учасниками ринку газу та нафти.

Близько 90% вартості активів та виручки 
групи припадає на газовий бізнес. Кожен 
напрям бізнесу обслуговують окремі 
компанії.

• 

В 2014 році Нафтогаз поставив на ри‑
нок України обсяг газу, еквівалентний 
7% обсягу споживання газу в Європі

• 

Укртрансгаз оперує газотран‑
спортною системою з пропускною 
здатністю на вході 287,7 млрд куб. м/
рік, на виході в напрямку європей‑
ських країн – 151,4 млрд куб. м/рік. 
Річний обсяг транзиту газу до Європи 
у 2014 році – 62,2 млрд куб. м

• 

Укртрансгаз також є оператором 
найбільшого в Європі комплексу 
з 12 підземних газосховищ із загаль‑
ною ємністю близько 31 млрд куб. м 
(понад чверті загальноєвропейських 
обсягів) і щоденною потужністю зака‑
чування до 280 млн куб. м

• 

Укргазвидобування є найбільшою 
в Україні компанією за обсягом видо‑
бування природного газу. В 2014 році 
загальний обсяг видобутку дорівню‑
вав 14,0 млрд куб. м газу, або близько 
2/3 всього видобування в Україні

• 

Нафтогаз є однією з найбільших груп 
України за рядом показників, зокрема 
за виручкою та вартістю активів

1

 Нафтогазу належить 50% + 1 акція 

прав голосу Укрнафти, але Нафтогаз не 
мав фактичного контролю над компані‑
єю та почав відновлювати його у 2015 
році

2

 В результаті окупації АР Крим Ро‑

сійською Федерацією в 1 кварталі 
2014 року Нафтогаз наразі не здійснює 
контроль над активами в АР Крим

3

 Нафтогаз є стороною контракту 

з  Газпромом на транспортуван‑
ня  російського газу європейським 
 споживачам. Цей контракт не відпові‑
дає вимогам  Третього енергетичного 

пакету, який впроваджує Україна 
Нафтогаз  вимагає в суді приведення 
цього  контракту у  відповідність до 
чинного законодавства та міжнародних 
зобов’язань України, а також до сучас‑
них ринкових практик, що склалися на 
ринку Енергетичного  співтовариства, 
членом якого є Україна

4

 Нафтогаз володіє міноритарними 

пакетами акцій в деяких з цих підпри‑
ємств, за винятком Кіровоградгазу, де 
Нафтогазу належить 51% акцій.

5

 Нафтогаз володіє міноритарним паке‑

том акцій

СТРУКТУРА БІЗНЕСУ

Газ

Нафта

ВИДОБУВАННЯ

Укргазвидобування (УГВ)

Укрнафта

1

Чорноморнафтогаз

2

ВИДОБУВАННЯ

Укрнафта

1

Закордоннафтогаз

Укргазвидобування (УГВ)

Чорноморнафтогаз

2

ТРАНСПОРТУВАННЯ

Нафтогаз України

3

Укртрансгаз (УТГ)

3

 

Укрнафта

1

ТРАНСПОРТУВАННЯ

Укртранснафта

Укрспецтрансгаз

Чорноморнафтогаз

2

ПЕРЕРОБКА

Укргазвидобування (УГВ)

Укрнафта

1

ПЕРЕРОБКА

Укрнафта

1

Укртатнафта

5

Укргазвидобування (УГВ)

ЗБЕРІГАННЯ

Укртрансгаз (УТГ) 

Укрнафта

1

ЗБЕРІГАННЯ

Укртранснафта 

Укрнафта

1

РОЗПОДІЛ

Регіональні постачальники

4

Укравтогаз

РОЗПОДІЛ

Укрнафта

1

Чорноморнафтогаз

2

ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ДІЯЛЬНОСТІ

Нафта та 
конденсат  

(млн т)

Природний газ 

(млрд куб. м)

Нафта та 
конденсат  

(млн барелей)

1

                                                       

Природний газ 

(млн барелей 

нафтового екві-

валенту)

2

Разом вуглевод-

нів (млн барелей 

нафтового екві-

валенту)

Доведені запаси нафти та газу

Доведені розроблені

Україна (без врахування АР Крим)

3,62

256,03

26,35

1 514,94

1 541,30

Укргазвидобування

3,52

255,70

25,60

1 513,02

1 538,62

Нафтогаз

0,10

0,33

0,75

1,92

2,67

Єгипет

0,47

0,30

3,40

1,75

5,16

Разом доведені розроблені

4,09

256,32

29,76

1 516,70

1 546,45

Доведені нерозроблені

Україна (без врахування АР Крим)

0,40

11,14

2,94

65,91

68,85

Укргазвидобування

0,18

11,13

1,30

65,88

67,18

Нафтогаз

0,23

0,00

1,64

0,03

1,67

Єгипет

0,35

0,12

2,57

0,69

3,26

Разом доведені нерозроблені

0,76

11,26

5,51

66,60

72,11

Доведені розроблені та неразроблені

Україна (без врахування АР Крим)

4,02

267,16

29,29

1 580,85

1 610,15

Укргазвидобування

3,70

266,83

26,90

1 578,90

1 605,81

Нафтогаз

0,33

0,33

2,39

1,95

4,34

Єгипет

0,82

0,41

5,97

2,44

8,41

Разом доведені розроблені 

та нерозроблені

4,84

267,58

35,27

1 583,30

1 618,56

Імовірні запаси нафти та газу  

Україна (без врахування АР Крим)

2,16

24,07

15,70

142,43

158,13

Укргазвидобування

0,59

23,91

4,32

141,45

145,78

Нафтогаз

1,56

0,16

11,38

0,98

12,36

Єгипет

0,31

0,19

2,27

1,11

3,38

Разом імовірні

2,47

24,26

17,97

143,54

161,51

Доведені та імовірні запаси нафти та газу 

Україна (без врахування АР Крим)

6,18

291,23

45,00

1 723,28

1 768,28

Укргазвидобування

4,29

290,74

31,23

1 720,36

1 751,59

Нафтогаз

1,89

0,49

13,77

2,92

16,69

Єгипет

1,13

0,60

8,24

3,55

11,79

Разом доведені та імовірні

7,31

291,83

53,24

1 726,83

1 780,07

Нафта та 
конденсат  

(млн т)

Природний газ 

(млрд куб. м)

Нафта та 
конденсат  

(млн барелей)

1

                                                       

Природний газ 

(млн барелей 

нафтового екві-

валенту)

2

Разом вуглевод-

нів (млн барелей 

нафтового екві-

валенту)

Доведені нерозроблені

4,27

13,25

31,07

78,43

109,50

Разом доведені

4,70

27,28

34,18

161,41

195,60

Імовірні 

1,39

14,20

10,14

84,01

94,15

Разом доведені та 

імовірні

6,09

41,48

44,32

245,43

289,75

ДОВЕДЕНІ ТА ЙМОВІРНІ ЗАПАСИ НАФТИ ТА ГАЗУ ГРУПИ НАФТОГАЗ СТАНОМ НА 31 ГРУДНЯ 2014 

РОКУ, БЕЗ АР КРИМ

ДОВЕДЕНІ ТА ЙМОВІРНІ ЗАПАСИ НАФТИ ТА ГАЗУ ГРУПИ НАФТОГАЗ В АР КРИМ СТАНОМ  

НА 31 ГРУДНЯ 2013 РОКУ

3

1

 Для переводу обсягів нафти і газового конденсату в барелі використано коефіцієнт 7,28 барелей за 1 метричну тону нафти

2

 Для переводу обсягів природного газу в нафтовий еквівалент використано коефіцієнт 169 куб. м на барель

3

 Оцінити запаси станом на кінець 2014 року було неможливо через окупацію АР Крим Російською Федерацією

Джерело: Звіт з оцінки доведених, ймовірних та можливих запасів вуглеводнів (SPE-PRMS) групи Нафтогаз компанією Ryder Scott Company

62

63

ОПЕРАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ НАФТОГАЗУ