енергоефективність, відносини з Газпромом,
загальне підвищення ефективності Нафтога‑
зу та підприємств групи – для кожного з цих
напрямків ми зараз спільно з міжнародними
партнерами створюємо міцну основу.
Коли (або якщо) розроблені таким чином
законодавчі акти стануть чинними, а запропо‑
новані концепції будуть впроваджені, наш ри‑
нок стане не менш ефективним, ніж в країнах
ЄС. Але найбільш важливо, що ці зміни будуть
системними та сталими. Вони будуть захища‑
ти інтереси громадян України як споживачів
та кінцевих власників державних активів. Тоді
буде практично неважливо, хто саме зараз
керує урядом або Нафтогазом.
Зупинюсь на вкрай важливій складовій цього
процесу – реформі корпоративного управ‑
ління, що є невід’ємною частиною боротьби
з корупцією та підвищення операційної ефек‑
тивності групи. Як і в інших підприємствах, що
належать державі, принципи корпоративного
управління Нафтогазом вимагають терміно‑
вого вдосконалення.
В межах старої, корупційної місії Нафтогазу на
керівні посади обирали людей здебільшого
за принципом лояльності, а не професійності.
Контроль над Нафтогазом та його складовими
був поділений між різними групами, кожна
з яких намагалася максимально збагатитись
за рахунок свого тимчасового контролю.
Типова для приватного бізнесу мета – ефек‑
тивність та максимізація прибутку в інтересах
власників – ще ніколи не була офіційним
пріоритетом Нафтогазу. Навпаки, збитковість
компанії не викликала питань – вона була
«плановою» через старий суспільний договір,
орієнтований на патерналізм та «дешевизну»
для споживача. Фактично всі збитки покривав
державний бюджет, а зрештою громадяни
України, хоча вони не були цього свідомі.
Радянський підхід здебільшого ще й досі
зберігається в централізованості системи:
і правила гри на газовому ринку, і саме по‑
стачання газу забезпечується через держа‑
ву. В умовах відсутності підзвітності влади
суспільству та культури служіння в державній
службі це створює хрестоматійний приклад
подвійної агентської проблеми (double agency
problem).
На більш високому рівні можновладці вико‑
ристовували Нафтогаз в своїх власних цілях,
які далеко не завжди збігалися з інтересами
українського народу.
На нижчому рівні менеджмент Нафтогазу,
крім інтересів можновладців, реалізовував
ще й свої власні інтереси, які також не від‑
повідали інтересам суспільства.
Така практика була звичною раніше і відкри‑
вала величезні перспективи для зловживань.
Сьогодні в Нафтогазі безпрецедентно рефор‑
маторський склад управлінців, які найвище
ставлять свої зобов’язання перед громадянами
України. Однак, це не знімає ризику згортання
позитивних змін у разі послаблення політичної
волі до реформи й зміни команди.
Раніше більшість бізнес‑функцій в Нафтогазі
формувалися внаслідок волі – або сваволі – не‑
багатьох людей, які не були підзвітними перед
українським суспільством.
Ці бізнес-функції мають
бути передані набагато
досконалішій системі
узгодження інтересів –
вільному ринку, де
конкуренція примушує
учасників створювати
якнайбільшу цінність за
якнайменші ресурси
Щоб такий ринок не став «диким», потрібно
створити набір правил, які стимулюватимуть
конкуренцію, нижчі ціни і сумлінне виконання
своїх обов’язків всіма постачальниками газу.
Рамковий законопроект «Про ринок природ‑
ного газу» був написаний нашими європей‑
ськими колегами, але він мав мало шансів
пройти через державний апарат та Верховну
Раду.
Проти були представники старих інтересів
в енергетиці, проти були популісти, кількість
освічених реформаторів була недостатньою
для результативного голосування. Тому ми
взяли на себе роботу з пояснення та захисту
положень цього закону. Сумарні зусилля гро‑
мадянського суспільства, низки налаштованих
на реформи депутатів, партнерів з ЄС та США
дали результат: закон був поданий Кабінетом
міністрів, прийнятий Верховною Радою та
підписаний Президентом. З 1 жовтня 2015 року
ми матимемо нові правила гри.
Регулятор (НКРЕКП) взагалі не матиме повнова‑
жень встановлювати ціни на газ – він встанов‑
люватиме тільки тарифи на транспортування
магістральними (Укртрансгаз) та розподільчими
(облгази) газогонами та здійснюватиме загальне
регулювання ринку, в першу чергу, – захищати‑
ме вільну конкуренцію.
Це перетворює газ із суспільного блага, яке
розподілялося непрозоро та несправедливо, на
«commodity» – товар, ціна якого встановлюється
попитом і пропозицією. І хоча труба до кожного
домогосподарства підведена тільки одна – це і є
природна монополія, за якою повинен наглядати
державний орган – в кожної сім’ї має з’явитися
можливість самостійно обирати собі постачаль‑
ника газу. Так само, як ми на свій розсуд обирає‑
мо оператора мобільного зв’язку. Це величезна
зміна, яка ламає основу для корупції в енергетич‑
ному секторі і розвертає енергетику обличчям до
споживача.
Вже прийнятий Закон про ринок газу створив
необхідну рамку, але потрібні ще десятки підза‑
конних нормативних актів – нових чи змінених,
які припасують цей закон до наявного контексту.
І саме над цим все літо активно працювала наша
команда разом з міжнародними та українськими
експертами.
Європейська практика показує, що шанси на
успіх реформи різко зростають, якщо найбільша
компанія ринку активно підтримує реформу.
Нафтогаз є одним з локомотивів реформ. Мину‑
лого року ми заклали основи, які зараз почина‑
ють трансформувати ринок.
Вкрай важливо, щоб в самому Нафтогазі та його
дочірніх компаніях політична доцільність посту‑
пилася процедурам, які дозволять ухвалювати
рішення на користь суспільства і в межах місії
Нафтогазу.
Для цього ми запропонували уряду та парламен‑
ту нову концепцію корпоративного управління
Нафтогазу, підготовлену міжнародними екс‑
пертами на основі кращих стандартів корпора‑
тивного управління ОЕСР. Ці зміни створюють
системи стримувань і противаг, які забезпечать
узгодженість інтересів при прийнятті рішень, не
паралізуючи при цьому управління групою.
Наглядова рада має стежити за тим, щоб керів‑
ництво Нафтогазу відстоювало інтереси кінцевих
власників – громадян України, а не альтерна‑
тивні інтереси вузького кола осіб, як відбувалося
багато разів впродовж історії компанії.
Ми вважаємо за необхідне
сформувати дієву незалежну
наглядову раду, яка
включала б незалежних
експертів з багаторічним
професійним досвідом,
бездоганною репутацією та
високим рівнем суспільної
довіри
Ще якийсь час Нафтогаз муситиме залишатися
у сьогоднішній юридичній оболонці. По‑перше,
доки ціни на газ стануть ринковими для всіх спо‑
живачів та відкриють шлях розвитку конкуренції.
По‑друге, доки триває арбітражне провадження
з Газпромом щодо мільярдів доларів – надлиш‑
ково сплачених, або недоотриманих, – які ми
вимагаємо повернути Нафтогазу.
А далі, якщо ми все зробимо правильно, за
кілька років сьогоднішній Нафтогаз еволюціонує
в систему правил ринку. Українці матимуть надій‑
не постачання газу, яке не вимагатиме взамін
відмови від частини суверенітету держави. Наші
європейські партнери матимуть надійного і про‑
гнозованого партнера, з яким можна відкрити
нову сторінку відносин і будувати нові інтеграцій‑
ні плани.
Це – майбутнє, заради якого варто змінюватися
і за яке варто боротися.
директор з розвитку бізнесу
НАК «Нафтогаз України»
Ю Р І Й В І Т Р Е Н К О
16
17
СТРАТЕГІЯ ТА РЕФОРМИ