НАК „НАФТОГАЗ УКРАЇНИ“. Річний звіт (2015 рік) - 4

Навіть ті споживачі, які отримували субсидію, 
використовували менше газу. Скорочення 
використання продовжується і у  2016 році.

 2. Припинилося субсидування Нафтогазу із 
держбюджету 

Це дозволило скоротити витрати державного 
бюджету в 2015 році приблизно на 30 млрд 
грн. У 2016 році Нафтогаз не отримуватиме 
жодних компенсацій із держбюджету. 

3. Значно збільшилися платежі групи 
Нафто газ до держбюджету 

Після завершення вирівнювання цін у 
2016 році група Нафтогаз стала джерелом чи-
стих доходів для держбюджету. Це правильна 
і звична роль для європейських енергетич-
них компаній, які перебувають у державній 
власності. При цьому малозабезпечені 
громадяни захищені субсидіями, а більш 
заможні споживачі сплачують повну ціну. 

4. Укргазвидобування збільшує інвестиції 
та залучає сучасні технології

Підвищення фінансової спроможності під-
приємств групи дозволило Укргазвидобуван-
ню вже у 2016 році збільшити фінансування 
розвідки нових родовищ. Негативну тенден-
цію зменшення власного видобутку вдалося 
зупинити.

5. Перерозподіл бюджетних витрат дозво‑
лив збільшити фінансування оборони

Нарешті, припинення фінансування деше-
вого газу для всіх за бюджетні кошти доз-

волило реально укріпити обороноздатність 
країни – фінансування оборонних видатків за 
два роки зросло у 2,5 раза. Якби бюджет, як 
і раніше, спрямовував десятки мільярдів на 
дотування газу для всіх без винятку, ці гроші 
не можна було б спрямувати на оборону.

Таким чином, перехід до нової системи 
адресних субсидій був не лише логічним кро-
ком, який знищив багатомільярдні корупцій-
ні схеми. Він був терміновою необхідністю та 
умовою для збереження України як незалеж-
ної держави.

ЯК ПРАЦЮЄ НОВА 
СИСТЕМА СУБСИДІЙ

Кардинальне спрощення правил оформ-
лення житлово-комунальних субсидій було 
логічним та обґрунтованим кроком, який  
дозволив пом’якшити наслідки вирівнюван-
ня цін на газ для малозабезпечених верств 
населення. 

Більше 5 млн родин звернулися за допомо-
гою та отримують субсидію на комунальні 
витрати. Це значно менше, ніж 13 млн родин, 
які раніше опосередковано отримували дер-
жавну допомогу через дотований газ.

Система субсидій структурована таким 
чином, що середня родина витрачає на 
комунальні послуги не більше 15% свого 
сімейного бюджету. Багатодітні, неповні ро-
дини або такі, де є непрацездатні особи, як 
правило, витрачатимуть ще менше. Рівень 

обов’язкових витрат залежить від доходу на 
одну особу. Що менше родина має коштів, 
то меншу частку свого бюджету вона витра-
чатиме на комунальні послуги. 

Таким чином, державна допомога тепер 
перерозподіляється більш справедливо. 
Якщо раніше більше допомоги отримували 
споживачі, які використовували багато газу, 
то нинішня система адресних субсидій надає 
більше захисту менш заможним.

Тим не менш, вже зараз очевидні окремі недо-
ліки спрощеної системи субсидій. Їхнє  усунення  
допоможе більш ефективно витрачати 
бюджетні кошти та підвищить рівень соціаль-
ної справедливості в призначенні субсидій. 
Зокрема, один з найпомітніших недоліків – від-
сутність стимулів для отримувачів субсидій до 
енергоощадної поведінки та економії ресурсів. 

Заходи, які можуть покращити систему суб-
сидій: оптимізація соціальних нормативів, 
запровадження середньострокових графіків їх 
зниження, автоматизація процесів нарахуван-
ня, звірки з фактичними обсягами використан-
ня, перевірки змін у майновому стані тощо. 

Крім того, для заохочення енергоощадної 
поведінки одержувачів субсидій, доціль-
ною є поетапна монетизація цієї допомоги. 

Зокрема, домогосподарства, які споживають 
менше за певний норматив, мають отримати 
можливість використовувати зекономлені 
кошти на інші потреби.

ЩО ДАЛІ? 

В 2016 році цінова лібералізація вийшла на 
проміжний фініш – затверджено методику 
розрахунку граничної ціни газу для насе-
лення на рівні 100% імпортного паритету. 

Незважаючи на прогнозоване зростання 
обсягу субсидій для населення, очікується, 
що податкові платежі від групи Нафтогаз бу-
дуть більш ніж достатніми для покриття цих 
витрат із держбюджету. При цьому обсяги 
використання газу населенням у 2016 році 
продовжують скорочуватись. 

Додаткові доходи Укргазвидобування після 
сплати рентних та інших платежів до бю-
джету дозволять профінансувати масштабні 
роботи зі збільшення видобутку газу.

Пройдений шлях до цінової лібералізації 
заклав підґрунтя для переходу до завершаль-
ного етапу реформи – створення повноцінно-
го конкурентного ринку газу для побутових 
споживачів. 

Нова система 

адресних субсидій 

справедлівиша, 

бо надає більше 

захисту менш 

заможним 

СУБСИДІЇ

СКІЛЬКИ НАСПРАВДІ КОШТУВАВ ГАЗ,

спожитий населенням (вкл. ТКЕ для населення) за 10 років, млрд дол.

МЕНШЕ

СПОЖИВАННЯ,

МЕНШЕ ІМПОРТУ

млрд куб. м

ЗБІЛЬШЕННЯ

ДОХОДІВ

БЮДЖЕТУ (БІЛЬШЕ

ПОДАТКІВ)

млрд дол.

ДЕРЖАВА БІЛЬШЕ

НЕ ВИТРАЧАЄ

НА НАФТОГАЗ

СКОРОЧЕННЯ

ВИДАТКІВ

БЮДЖЕТУ (МЕНШІ

СУМАРНІ СУБСИДІЇ)

млрд дол.

ХТО НАСПРАВДІ ЗАПЛАТИВ ЗА ГАЗ,

спожитий населенням за 2006-2015 роки, млрд дол.

0,0

1,2

2,4

3,6

4,8

6,0

2014

2016

Держава

більше не

витрачає

на Нафтогаз

Натомість

незаможні

отримали

адресні

субсидії

Фінансування

оборони

за цей час

зросло

у 2,5 рази

33,4

5,9

25,2

43

108

2,1

1,5

0,9

0,8

0,2

97

10

46

2006

2007

2008

2009

2014

факт

2015

без підняття

цін

2015

факт

2015

за умови

ринкових цін

2015

без підняття 

цін

2015

факт

2015

ринкові

ціни

2015

факт

2010

2011

2012

2013

2014

2015

1,4

22,1

17,2

0,9

2,0

1,1

1,7

2,5

3,5

3,7

4,2

5,7

5,3

3,6

1,8

1,1

1,7

2,5

3,5

3,7

4,2

5,7

5,3

3,6

1,8

0,4

1,2 0,7

1,7 0,7

1,9 0,4

2,6 0,6

3,1 0,7

4,5 0,7

4,1 0,7

2,5 0,4

2,3 0,6

Нафтогаз

УГВ

НАФТОГАЗ

Субсидії

ОБОРОНА (МО та МВД)

Заплачено за імпортований газ

Заплачено за український газ

Різниця в ціні* за український газ

*обсяг українського газу для потреб населення, помножений на різницю між середньозваженою 

ціною імпортованого природного газу та ціною придбання власного газу Нафтогазом. 

Ціна газу, імпортованого з РФ в 2010-2015 роках, оскаржується в суді.

28,7

не отримали

укр видобувники

12,0

компенсація різниць, втрати НАК

3,4 компенсація різниць ТКЕ

10,9 Заплатили споживачі

2,1 Економія

Сумарні

субсидії

5,0

3,8

3,3

4,8 субсидії за газ громадянам

4,7

податки, не отримані

бюджетом

ВАРТІСТЬ ГАЗУ

НЕГРОШОВІ ДЖЕРЕЛА

ГРОШОВІ ДЖЕРЕЛА

не сплачено за український газ

сплачено за український газ

сплачено за імпортний газ

Факт

Погода, нормативи, інше 

АТО, Крим

субсидії за газ громадянам
сплатили споживачі

Компенсації з бюджету, втрати НАК та ТКЕ

не отримали укр видобувники
податки, не отримані бюджетом

ЕФЕКТ ПІДВИЩЕННЯ ЦІН

0,4

          

СТРАТЕГІЯ ТА РЕФОРМА

50

51

З ЧОГО СКЛАДАЄТЬСЯ ЦІНА НА ГАЗ?

ЧОМУ ЦІНА НА ГАЗ МАЄ БУТИ РИНКОВОЮ?

Соціальна 

справедливість: 

заможні платять, 

незаможні 

отримують 

адресну 

підтримку

Енергоефек-

тивність стає 

важливою 

для кожного

Інвестуємо у 

власне 

видобування 

газу: нові 

робочі

місця та 

замовлення

Зменшуємо 

залежність 

від імпорту та 

Росії, можемо 

взагалі 

відмовитися 

від імпорту 

газу 

Знищуємо 

корупцію та 

корупційні 

можливості 

на різних 

цінах на газ, 

створюємо 

конкурент-

ний ринок 

газу

Наповнюємо 

держбюджет 

замість 

забирати 

з нього кошти 

на дотації і для 

багатих, і для 

бідних

4942

1147

219

514

57

СТАРІ ЦІНИ

(до 1.05.2016),

грн/тис. куб. м

НОВІ ЦІНИ

грн/тис. куб. м

СЕРЕДНЬОЗВАЖЕНА
ЦІНА РЕАЛІЗАЦІЇ ГАЗУ

ІМПОРТОВАНИЙ

ГАЗ

ЗБИТКИ

НАФТОГАЗУ

ПРИБУТОК НАФТОГАЗУ

ДОХІД УКРГАЗВИДОБУВАННЯ

ГАЗ

УКРГАЗВИДОБУВАННЯ

ІМПОРТОВАНИЙ

ГАЗ

ГАЗ

УКРГАЗВИДОБУВАННЯ

6879

НАСЕЛЕННЯ

ТА ТКЕ

5200

1590

2170

4942

3873

ЦІНА НА ХАБІ

2421

ДОХІД

УКРГАЗВИДОБУВАННЯ

2421

РЕНТНІ ПЛАТЕЖІ

93

ДОХІД НАК

1069

ВАРТІСТЬ ДОСТАВКИ

ДОХІД

ДЕРЖАВНОГО

БЮДЖЕТУ

Ціна газу як товару

Тариф

на траспорту-

вання

Тариф 
на розподіл

Торгова націнка

роздрібного

постачальника

ПДВ

на імпортованому

газі

на українському газі

4942

4942

ВДОСКОНАЛЕНА

СТРУКТУРА

В ПРОЦЕСІ РЕФОРМУВАННЯ

НЕДОСКОНАЛА

СТРУКТУРА

ДО 1.12.2015

Представляє

і доповідає

Незалежна

наглядова

рада

Запобігає зловживанням

та неринковим

практикам

Незалежний

регулятор

 Незалежний

номінаційний

комітет

 з 01.04.17

Призначає та звільняє Уряд 

(через парламент)

•   Незалежні члени 

комітету з 

бізнес-середовища 

відбирають та подають 

МЕРТ кандидатури 

членів наглядової ради

•   Подає пропозиції щодо 

винагороди членів 

наглядової ради

•   Орієнтується на 

професіоналізм та 

досвід, а не політичні 

міркування

(обирає в т.ч. 

представників держави)

Призначає наглядову раду 

відповідно до прозорої 

процедури та 

оприлюднених заздалегідь 

чітких критеріїв (критерії 

оцінки ефективності не 

встановлені, вони мають 

бути визначені в Політиці 

обрання та оцінювання 

наглядової ради)

•   Затверджує стратегію 

та бізнес-плани 

Нафтогазу з 01.04.17

•   Призначає правління 

та визначає його 

винагороду.

З 01.04.17

•   Контролює 

виконання стратегії, 

ключові витрати, 

закупівлі, умови збуту

•   Відповідає за 

наявність незалежних 

аудиторів та цілісність 

системи обліку

•   Розробляє 

стратегію та 

бізнес-плани 

•   Реалізує 

затверджену  

стратегію та 

бізнес-плани

•   Здійснює 

операційне 

управління

•   Звітує 

Виконано
Виконано частково
Не виконано

•   Здійснює чітко 

окреслені законом 

заходи для 

виконання  

соціальних функцій 

держави

•   Виплачує 

дивіденди до 

держбюджету

•   Якісний та докладний 

річний звіт

•   Щоквартальна та річна 

аудована фінансова 

звітність

•   Інше регулярне 

розкриття інформації 

згідно з політикою 

прозорості за 

стандартами ОЕСР

Призначає 

Рекомендує

та наглядає

Представляє та доповідає,

керуючись здебільшого

короткостроковими політичними,

а не тривалими економічними цілями

Представляє

і доповідає

Звітує

Правління

Нафтогазу

Наглядова

рада

Ревізійна

комісія

Де-факто 

наглядової 

ради не існує

•   Призначають членів 

правління

•   Затверджують фінплан
•   Надають кошти для 

компенсації дефіциту

•   Можуть ухвалювати 

рішення, продиктовані 

короткостроковими 

політичними цілями, а не  

стратегічними інтересами  

народу України 

Призначає та звільняє

(через парламент) 

Де-факто 

ревізійної 

комісії не існує

Мета:
•   Орієнтувати менеджмент на 

досягнення цілей, 

визначених у політиці 

власності 

•   Виключити втручання, 

продиктоване 

короткостроковою 

політичною доцільністю

•   Розділити регуляторні 

функції та функції акціонера

•   Запровадити структуру 

корпоративного управління, 

що відповідає найкращим 

світовим практикам для 

підприємств у власності 

держави

Представляє та звітує, витрачає

(в межах власних повноважень)

отримані дивіденди на потреби

громадян

Звітує про 

виконання 

поставлених 

цілей

РІВЕНЬ

ВЛАСНОСТІ

Народ України не має 

стимулу для захисту 

власних інтересів як 

кінцевого власника 

Нафтогазу:
•  Акції Нафтогазу не 

знаходяться у вільному 

обліку

•  Немає механізму для участі 

в процесі ухвалення 

рішень

•  Бракує даних та їх 

інтерпретації

РІВЕНЬ

ГОЛОВНОГО УПРАВЛІННЯ ТА КОНТРОЛЮ

Процес ухвалення

рішень політизований:
•  Нечіткий поділ 

повноважень та обов’язків 

різних органів

•  Ролі засновника та 

акціонера суперечливі

•  Економічні інтереси 

Нафтогазу конфліктують з 

соціальними та 

регуляторними функціями 

держави

•  Висока ймовірність 

незапланованого 

втручання в управління 

компанією

ВИКОНАВЧИЙ

РІВЕНЬ

Бракує стимулів для 

топ-менеджменту:
•   Винятково низький рівень 

компенсації порівняно з 

ринком

•   Винятково високий рівень 

відповідальності

•   Відсутнє страхування 

відповідальності

•   Низький рівень автономії
•   Конфлікт економічних та 

політичних інтересів 

•   Через залежність від зміни 

політичної ситуації немає 

мотивації до 

довгострокового розвитку 

компанії

Незалежний

аудитор

СТРУКТУРА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ 

Кабінет Міністрів

Міністерство енергетики

та вугільної промисловості

Інші міністерства

та НКРЕКП

Правління

Нафтогазу

Кабінет Міністрів*

*22 вересня 2016 року Уряд ухвалив рішення
про підпорядкування Нафтогазу безпосередньо
Кабінету Міністрів України 

Народ

України

Народ

України

КОРПОРАТИВНЕ 

УПРАВЛІННЯ 

України та узгоджено зі Світовим бан-
ком та Секретаріатом Енергетичного 
Співтовариства. План реформування 
газового сектору України є частиною 
зобов’язань України за кредитними уго-
дами з ЄБРР та необхідним кроком для 
інтеграції України у Європейський Союз, 
а успішність цієї реформи є важливою 
для безпеки постачань газу в Україні та 
Європі.

У жовтні 2015 року Кабінет Міністрів Укра-
їни затвердив план дій щодо корпоратив-
ного управління Національної акціонер-
ної компанії «Нафтогаз України» (ПДКУ). 
Важливу частину плану було успішно 
реалізовано в грудні 2015 року ухвален-
ням постанови Кабінету Міністрів України 
від 05.12.15 №1002 «Деякі питання вдо-
сконалення корпоративного управління 
публічного акціонерного товариства 
«Національна акціонерна компанія «На-
фтогаз України». (Постанова 1002).

Відповідно до Керівного принципу III.A 
ОЕСР:

• 

заборонено втручання та перешкод-
жання господарській діяльності ком-
панії з боку органів державної влади, 
політичних партій та громадських 

організацій, їх посадових та службо-
вих осіб;

• 

встановлено, що компанія є повно-
правним акціонером (засновником, 
учасником) господарських това-
риств, пакети акцій яких передані 
до статутного капіталу компанії, а 
також тих, що засновані компанією 
або акції яких набуті компанією в 
інший спосіб. Компанія здійснює всі 
права та несе всі обов'язки акціонера 
(засновника, учасника) відповідно до 
закону. Управління корпоративними 
правами (акціями, частками) юридич-
них осіб, акціонером (засновником, 
учасником) яких є компанія, вона 
здійснюватиме самостійно через свої 
уповноважені органи відповідно до 
Статуту

1

.

Окрім цього, ПДКУ містить перелік 
заходів, метою яких є забезпечення: 

• 

незалежності від політичного впли-
ву. З цією метою було розроблено 
проекти законів та змін до чинних 
нормативно-правових актів, які ма-
ють чітко визначити сфери впливу 
будь-яких державних органів на 
управління компанією та її діяль-
ність, а в ідеальному варіанті – пов-
ністю обмежити такий вплив;

• 

реалізації прав власника. Згідно 
з розробленою моделлю, функції 
держави як власника та єдиного ак-
ціонера Нафтогазу має виконувати 
один державний орган;

• 

функціонування повноцінної і неза-
лежної наглядової ради;

• 

створення та ефективного функціону-
вання системи внутрішнього контро-
лю Нафтогазу. ПДКУ передбачено 
запровадження відповідних внутрішніх 
політик, функцій, призначення клю-

РЕФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ 
КОРПОРАТИВНОГО 
УПРАВЛІННЯ

До 2015 року система корпоративного управ-
ління Нафтогазу мала серйозні недоліки, 
зокрема:

• 

управління компанією залежало від 
інтересів окремих політичних сил, а не 
гарантувало дотримання і захист інтересів 
держави;

• 

існував нечіткий розподіл функцій управ-
ління, а також їх дублювання чи перети-
нання між Кабінетом Міністрів України, 
Міністерством енергетики і вугільної 
промисловості, Міністерством фінансів та 
іншими органами державної влади. Це, 
зокрема, стосувалось функцій внутрішньо-
го аудиту, ревізійної комісії;

• 

процес відбору членів наглядової ради 
був непрозорим, не працювали механізми 
та інструменти, які дозволили б залучати 
висококомпетентних професіоналів з без-
доганною репутацією;

• 

призначення на посаду та припинення по-
вноважень керівництва Нафтогазу та його 

дочірніх підприємств і компаній, а також 
винагороди цих осіб визначались органами 
державної влади, що впливало на процес 
ухвалення рішень керівництвом. 

Для усунення зазначених недоліків у 
2015 році Нафтогаз продовжив впроваджен-
ня розпочатої у 2014 році реформи системи 
корпоративного управління.

Реформа має на меті створення ефективної 
та прозорої компанії, де будуть забезпечені 
права власника, запроваджено ефективну 
систему внутрішнього контролю, усуне-
но політичний вплив та створені рівні з 
комерційними компаніями умови роботи на 
ринку, що відповідає принципам корпора-
тивного управління Організації економічно-
го співробітництва та розвитку (ОЕСР). Також 
розпочато реформування системи корпо-
ративного управління підприємств групи 
Нафтогаз для приведення їх у відповідність 
із новими стандартами корпоративного 
управління.

Реформування системи корпоративного 
управління компаній групи Нафтогаз згідно 
з принципами корпоративного управління 
ОЕСР передбачене планом реформування 
газового сектору України, який у березні 2015 
року було затверджено Кабінетом Міністрів 

Група Нафтогаз впроваджує найвищі стандарти та найкращі світові практики у 
систему корпоративного управління.

1

 Наразі лишається невирішеною проблема юридичної неоднозначності статусу ак-

цій компаній, переданих до статутного капіталу Нафтогазу «із залишенням у власно-
сті держави». Незважаючи на положення законодавства та позицію судових органів, 
що підтверджують статус Нафтогазу як повноправного акціонера таких компаній, 
відповідне формулювання перешкоджає здійсненню функцій власника та запрова-
джує додаткове регулювання для компаній.

СТРАТЕГІЯ ТА РЕФОРМА

56

57

чових керівників, як-от керівник з питань 
управління ризиками, керівник з питань 
комплаєнсу, уповноважений антикорупцій-
ної програми тощо.

Під час впровадження реформи корпоративного 
управління Нафтогазу було дотримано принцип 
гендерної рівності, і у складі наглядової ради 
представлені особи різної статі. За наявності 
двох кандидатур з однаковим кваліфікаційним 
і професійним рівнем перевага повинна бути 
надана особі тієї статі, яка менше представлена.

Постановою 1002 було затверджено перехід-
ні (до квітня 2017 року) та цільові (з 01.04.17) 
Статути, Положення про наглядову раду та 
Положення про правління Нафтогазу, а також 
забезпечено підґрунтя для подальших реформ, 
зокрема:

• 

щоб забезпечити розділення функцій пред-
ставника власника та органу, що формує 
політику відповідної галузі (policy-maker) 
управління та у якості практичного рішення 
100% акцій було передано від  Міністерства 
енергетики та вугільної промисловості до Мі-
ністерства економічного розвитку та торгівлі 
України (замість КМУ). Однак, через недоліки 
володіння акціями міністерствами у вересні 
2016 року все ж таки було прийнято рішення 
про передачу 100% акцій компанії до КМУ, 
як і передбачає ПДКУ;

• 

запланована дата завершального етапу 
реформи корпоративного управління якою 
передбачено наділення наглядової ради ши-
роким обсягом повноважень з управління 

компанією, зокрема обрання та припинення 
повноважень голови та членів правління, 
затвердження стратегії, бюджету та обсягу 
ризиків;

• 

передбачено формування комітетів нагля-
дової ради: з питань аудиту, з призначень та 
винагород, з питань етики;

• 

розширено повноваження наглядової ради, 
зокрема: затвердження стратегії та місії ком-
панії, обрання та припинення повноважень 
голови та членів правління, затвердження 
бізнес-плану компанії зокрема фінансового 
плану (бюджету) та інвестиційної програми;

• 

передбачено утворення незалежного номі-
наційного комітету з метою забезпечення 
підбору кваліфікованих кандидатів на посаду 
члена наглядової ради, зокрема, незалежно-
го директора

1

.

22 вересня 2016 року Уряд ухвалив рішення 
 про підпорядкування Нафтогазу безпосередньо  
Кабінету Міністрів України. 

ОРГАНИ УПРАВЛІННЯ 
КОМПАНІЇ

Органами управління компанії є загальні 
збори акціонерів (вищий орган управління, 
який уповноважений ухвалювати рішення 
з усіх питань діяльності товариства, в тому 
числі тих, що належать до компетенції інших 

1

 Відповідні повноваження передбачені цільо-

вим Статутом компанії, що діятиме з 01.04.17

органів управління), наглядова рада 
(орган, який відповідно до ст.51 Закону 
України «Про акціонерні товариства» 
здійснює захист прав акціонерів та 
захищає інтереси компанії

1

 і в межах 

компетенції контролює та регулює 
діяльність виконавчого органу) і колегі-
альний виконавчий орган – правління 
на чолі з головою правління. 

У 2015 році до складу наглядової ради 
компанії входило 11 членів – пред-
ставників міністерств та відомств. Цей 
склад наглядової ради було обрано 
ще в 2013 наказом МЕВПУ. У складі 
наглядової ради були відсутні незалеж-
ні директори. Фактично у 2015 році 
наглядова рада компанії не виконувала 
свої функції, а питання, що належать до 
компетенції наглядової ради, перед-
бачені законодавством та статутом 
компанії, вирішувало Міністерство 
енергетики та вугільної промисловості 
в якості органу, що здійснює управлін-
ня корпоративними правами держави. 

ПРОЦЕДУРА 
ЗАТВЕРДЖЕННЯ 
СКЛАДУ НАГЛЯДОВОЇ 
РАДИ

Відповідно до Постанови 1002 наглядо-
ва рада Нафтогазу складається з п’яти 
осіб, троє з яких повинні відповідати 
критеріям незалежності, встановленим 
законодавством та положенням про 
наглядову раду компанії, один призна-
чатись за погодженням із Кабінетом 
Міністрів України і один – за погоджен-
ням із Президентом.

Комітет з призначення керівників 
особливо важливих підприємств подає 
Міністерству економічного розвитку і 
торгівлі пропозиції щодо кандидатур 
на посади членів наглядової ради ком-
панії. Цей комітет утворено відповідно 
до Порядку проведення конкурсного 

1 

Відповідно до Керівного принципу 

корпоративного управління ОЕСР VIA та 
рекомендації VII.A ОЕСР для підприємств 
державної форми власності

відбору керівників суб'єктів господарю-
вання державного сектору економіки, 
затвердженого постановою Кабіне-
ту Міністрів України від 3 вересня 
2008 року № 777. Кандидатури, що 
вносяться до Міністерства економічно-
го розвитку і торгівлі, комітет підби-
рає самостійно із залученням у разі 
потреби фахівців з підбору персоналу 
та відповідно до критеріїв, визначених 
законодавством, Статутом компанії та 
положенням про наглядову раду.

Призначення членів наглядової ради 
компанії належить до компетенції 
загальних зборів акціонерів та здійс-
нюється Міністерством економічного 
розвитку і торгівлі в якості акціонера 
компанії.

Разом з тим, планом дій з корпоратив-
ного управління передбачено затвер-
дження політики державної власності 
для Нафтогазу (як правило, така полі-
тика базується на загальній політиці 
власності для державних підприємств і 
вказує на основні очікування держави 
як власника від підприємства), а також 
політики з призначень наглядової ради 
компанії та очікуваної результативнос-
ті наглядової ради.

ОБРАННЯ ЧИННОГО 
СКЛАДУ НАГЛЯДОВОЇ 
РАДИ НАФТОГАЗУ

До відбору незалежних кандидатів 
на посади членів наглядової ради 
Нафтогазу було залучено міжнарод-
не рекрутингове агентство Odgers 
Berndtson, робота якого фінансувалась 
Європейським банком реконструкції та 
розвитку. 

В результаті роботи комітету до складу 
наглядової ради Нафтогазу було обра-
но наступних осіб:

• 

Юлія Ковалів, голова наглядової 
ради 

• 

Пол Ворвік, заступник голови нагля-
дової ради, незалежний директор, 
голова комітету з призначень та 
винагород 

ЮЛІЯ 
КОВАЛІВ 

голова 

наглядової 

ради 

ПОЛ ВОРВІК

заступник 

голови 

наглядової 

ради, 

незалежний 

директор, 

голова 

комітету 

з призначень 

та винагород 

МАРКУС 
РІЧАРДС

член 

наглядової 

ради, 

незалежний 

директор, 

голова 

комітету 

з питань 

етики

ЧАРЛЬЗ 
ПРОКТОР

член 

наглядової 

ради, 

незалежний 

директор, 

голова 

комітету 

з аудиту

ВОЛОДИМИР 
ДЕМЧИШИН

член 

наглядової 

ради 

ПЕРЕЛІК 

ДОКУМЕНТІВ УРЯДУ 

З КОРПОРАТИВНОГО 

УПРАВЛІННЯ, ЯКИМИ 

РЕГУЛЮВАЛАСЬ 

ДІЯЛЬНІСТЬ КОМПАНІЇ 

У 2015 РОЦІ:

• 

Постанова Кабінету Міністрів 
України від 25 травня 1998 року 
№747 «Про утворення Національ-
ної акціонерної компанії «Нафтогаз 
України»;

• 

Постанова Кабінету Міністрів 
України від 2 грудня 2009 року 

№1354 «Деякі питання Національ-
ної акціонерної компанії «Нафтогаз 
України» (втратила чинність згідно 
з постановою КМУ від 05.12.2015 
№1002);

• 

Постанова Кабінету Міністрів 
України від 30 жовтня 2014 року 
№678 «Про деякі питання управ-
ління корпоративними правами 
держави»;

• 

Постанова Кабінету Міністра Укра-
їни від 3 вересня 2008 року №777 
«Про проведення конкурсного 
відбору керівників суб’єктів госпо-

дарювання державного сектору 
економіки»;

• 

Рішення Кабінету Міністрів України 
від 16 жовтня 2015 року №112 
«Деякі питання корпоративного 
управління суб’єктами господарю-
вання нафтогазового комплексу»;

• 

Постанова Кабінету Міністрів Укра-
їни від 5 грудня 2015 року №1002 
«Деякі питання вдосконалення 
корпоративного управління пу-
блічного акціонерного товариства 
«Національна акціонерна компанія 
«Нафтогаз України».

СТРАТЕГІЯ ТА РЕФОРМА

• 

Маркус Річардс, член наглядової 
ради, незалежний директор, голова 
комітету з питань етики

• 

Чарльз Проктор, член наглядової 
ради, незалежний директор, голова 
комітету з аудиту

• 

Володимир Демчишин, член нагля-
дової ради.

КОМІТЕТИ НАГЛЯДОВОЇ 
РАДИ

У 2015 році наглядова рада компанії не 
здійснювала свої функції. Питання, що 
належать до компетенції наглядової 
ради, вирішувались на рівні загальних 

зборів акціонерів. У зв’язку з фак-
тичною відсутністю наглядової ради, 
комітетів наглядової ради не існувало. 
Новими положеннями про наглядову 
раду компанії, ухваленими у грудні 
2015 року, було передбачено ство-
рення наступних комітетів: комітету 
з питань аудиту, комітету з призначень 
та винагород, комітету з питань етики. 
Головою та більшістю членів комітетів 
наглядової ради повинні бути незалеж-
ні директори. На момент складання 
цього звіту (вересень 2016 року) такі 
комітети було створено з дотриманням 
принципу незалежності директорів.

Наглядова рада розпочала свою повно-
цінну роботу в 2016 році. На першому 

засіданні ради 11 травня 2016 року за 
участі незалежних директорів Пола 
Ворвіка, Чарльза Проктора та Маркуса 
Річардса, а також представників держа-
ви Юлії Ковалів та Володимира Демчи-
шина було обрано голову наглядової 
ради – представника держави Юлію 
Ковалів. Заступником голови нагля-
дової ради став незалежний директор 
Пол Ворвік. До складу кожного з трьох 
комітетів увійшли всі члени наглядо-
вої ради, причому, згідно з вимогами 
статуту Нафтогазу, саме незалежні ди-
ректори очолили ці комітети. Зокрема, 
головою комітету з питань аудиту було 
обрано Чарльза Проктора. Комітет з 
питань етики очолив доктор Маркус 
Річардс, а комітет з призначень та 
винагород – Пол Ворвік.

КОНТРОЛЬ 
ЗА ФІНАНСОВО-
ГОСПОДАРСЬКОЮ 
ДІЯЛЬНІСТЮ КОМПАНІЇ

Враховуючи стратегічне значення ком-
панії для економіки держави, а також 
її важливу соціальну роль, моніторинг 
діяльності Нафтогазу періодично або 
постійно здійснюється різноманітними 
державними органами у вигляді каме-
ральних, документальних та фактич-
них перевірок. Також державна влада 
в особі Державної фінансової інспекції 
здійснює перманентний безпосеред-
ній контроль за щоденною діяльністю 
Нафтогазу. Для цього в приміщенні 
компанії виділено спеціальні постійні 
приміщення – кабінети посадових осіб 
Держфінінспекції.

Згідно з попередньою редакцією 
Статуту Нафтогазу, яка діяла до 
грудня 2015 року, перевірка фінансо-
во-господарської діяльності компанії 
здійснювалась ревізійною комісією, 
яку було обрано загальними зборами 
акціонерів (на той момент – МЕВПУ) 
за погодженням з Кабінетом Міністрів 
України у кількості 5 осіб. Останній 
склад ревізійної комісії було затвер-
джено в жовтні 2013 року. До її складу 
входили представники МЕВПУ, НКРЕ, 

Держфінінспекції та Міністерства 
доходів і зборів. Проте у зв'язку зі 
звільненням голови ревізійної комісії 
з Міненерговугілля та незатверджен-
ням нового, засідання ревізійної комісії 
не проводились і комісія фактично не 
виконувала свої функції.

Керівництвом Нафтогазу вживались 
заходи стосовно прийняття рішення 
про припинення повноважень на той 
момент поточного складу ревізійної 
комісії компанії.

Зрештою з метою приведення струк-
тури корпоративного управління 
Нафтогазу у відповідність до принци-
пів корпоративного управління ОЕСР 
Кабінетом Міністрів України прийнято 
постанову №1002, відповідно до якої 
ревізійна комісія відсутня як орган 
компанії.

Згідно нової редакції Статуту Нафтогазу 
функції комісії контролю за фінансово-
господарською діяльністю компанії 
віднесені до повноважень комітету наг-
лядової ради з питань аудиту та інших 
органів і служб компанії, які є складови-
ми системи внутрішнього контролю.

За результатами діяльності Нафтога-
зу в 2015 році ПрАТ «Делойт енд Туш  
Юкрейніан Сервісез Компані» провело 
незалежний аудит фінансової звітності, 
який підтвердив, що окрема фінансова 
звітність відображає достовірно в усіх 
суттєвих аспектах фінансовий стан ком-
панії на 31 грудня 2015 року (детальні-
ше див. в розділі Фінансова звітність) 

ПРАВЛІННЯ КОМПАНІЇ

Відповідно до вимог законодавства 
України в компанії передбачено існу-
вання дворівневої системи керівни-
цтва: наглядова рада, що вирішує стра-
тегічні питання діяльності компанії, 
відповідає за створення та ефективне 
функціонування системи внутрішнього 
контролю, та правління – виконавчий 
орган, що здійснює управління поточ-
ною діяльністю компанії.

До складу правління як виконавчого 
органу компанії входять голова та 

члени правління, які є посадовими 
особами компанії.

Згідно з прийнятим у грудні 2015 року 
Положенням про правління компанії 
члени і голова правління обираються 
загальними зборами на підставі пропо-
зицій комітету з призначень та винаго-
род наглядової ради, перший заступ-
ник та заступники голови правління 
обираються правлінням з числа його 
членів. Одна особа може обиратися до 
складу правління неодноразово. 

ПОДАЛЬШІ 
ПРІОРИТЕТИ РОЗВИТКУ 
КОРПОРАТИВНОГО 
УПРАВЛІННЯ КОМПАНІЇ

Незважаючи на те, що у 2015 році було 
здійснено суттєве зрушення у реформі 
корпоративного управління компанії, 
виконання ПДКУ на рівні прийняття 
нормативно-правових актів відбуваєть-
ся повільно. 

Ухвалення проектів законів України 
«Про внесення змін до деяких зако-
нодавчих актів України щодо вдоско-
налення корпоративного управління 
публічного акціонерного товариства 
«Національна акціонерна компанія 
«Нафтогаз України», оператора га-
зотранспортної системи та юридичних 
осіб, акціонером (засновником, учасни-
ком) яких вони є» та «Про запобігання 
політичному втручанню у господарську 
діяльність підприємств нафтогазової 
галузі» є одним з пріоритетів рефор-
ми корпоративного управління, що 
забезпечить невідворотність змін. За-
значені законопроекти розроблені для 
запобігання політичним втручанням, 
скасування неефективних механізмів 
контролю, що створюють перешкоди 
для конкурентоздатності та розвитку 
компанії, і мають на меті змінити їх на 
ефективні та прозорі механізми. Зо-
крема, пропонується змінити порядок 
затвердження фінансових планів, зро-
бити ефективною дивідендну політику, 
усунути наявні конфліктуючі норми у 
правовій базі тощо.

СКЛАД 

ВИКОНАВЧОГО 

ОРГАНУ КОМПАНІЇ – 

ПРАВЛІННЯ – 

У 2015 РОЦІ:

Голова правління:  

А. Коболєв (призначено 

головою правління 

розпорядженням КМУ 

25.03.14 №262-р)

Члени правління: 
С. Перелома (призначено 

першим заступником 

голови правління 

розпорядженням КМУ 

08.08.14 №713-р) 
С. Коновець (призначено 

заступником голови 

правління розпорядженням 

КМУ 30.04.14 №439-р)
Ю. Колбушкін (призначено 

членом правління 

КМУ 25.02.99 №268)
О. Тодійчук (призначено 

заступником голови 

правління у квітні 

2014 року, помер у березні 

2015 року)

61

ПРАВЛІННЯ  

ТА ЙОГО ВИНАГОРОДА 

Сергій Коновець  
Заступник голови правління з квітня 
2014 року 

Відповідає за фінансово-економічний 
напрямок в компанії. Має 20-річний про-
фесійний досвід роботи у міжнародних 
компаніях у сферах розробки стратегії, 
розвитку бізнесу, фінансів та аудиту. 
Працював у провідних аудиторських 
компаніях Deloitte та EY. До призначен-
ня в Нафтогаз працював у міжнародній 
консалтинговій групі Boston Consulting 
Group. Працював менеджером з розвит-
ку бізнесу та стратегічного планування 
в міжнародному агрохолдингу Bunge 
у Швейцарії. Здобув ступінь магістра 
управління бізнесом (MBA) в провідній 
міжнародній бізнес школі IMD в Лозанні, 
Швейцарія. 

Юрій Колбушкін  
Член правління з лютого 1999 року

Працює в Нафтогазі з дня заснування 
компанії. Відповідає за податкову та 
цінову політику, бюджетні розрахунки, 
формування фінансових ресурсів та 
економічне регулювання. До приходу 
у нафтогазову сферу 15 років працю-
вав в Міністерстві фінансів України. 
Закінчив Київський інститут народ-
ного господарства. Доктор еконо-
мічних наук, дійсний член (академік) 
Українсь кої нафтогазової академії.

Олександр Тодійчук перебував на по-
саді заступника голови правління та 
входив до складу виконавчого органу 
компанії з квітня 2014 року до берез-
ня 2015 року. На превеликий жаль, 
його повноваження було припинено 
у зв’язку зі смертю.

ВИНАГОРОДА  
ЧЛЕНІВ  
ПРАВЛІННЯ

Система винагород відповідає струк-
турі та рівню, встановленим на ринку, 
та враховує не лише персональні по-
казники, але і бізнес-ситуацію компа-
нії, її фінансовий стан та перспективи. 

У 2015 році компенсація членам прав-
ління, що включає заробітну плату 
і додаткові поточні премії, становила 
5,6 млн грн (у 2014 році – 6,2 млн грн).

Андрій Коболєв  
Голова правління з 25 березня 2014 року 

Починав кар’єру у міжнародній аудиторській 
та консалтинговій групі PWC, де спеціалізу-
вався на питаннях стратегічного управління 
та корпоративних перетворень. З 2002 по 
2010 роки працював у Нафтогазі, де пройшов 
шлях від головного фахівця до радника голо-
ви правління. Згодом став співзасновником 
та партнером інвестиційно-банківської  групи 
AYA Capital, де займався залученням борго-
вого та акціонерного капіталу, реструктури-
заціями кредитної заборгованості та реорга-
нізацією корпоративної структури великих 
підприємств і холдингів. Отримав ступінь 
магістра міжнародних економічних відносин 
з відзнакою в Інституті міжнародних відносин 
Київського національного університету імені 
Тараса Шевченка. 

Сергій Перелома  
Перший заступник голови правління  
з серпня 2014 року

Очолює напрямки співробітництва 
з питань транспортування і постачання 
природного газу, митного оформлення, 
реалізації газу та формування його балан-
сів. Має більш ніж 14-річний досвід роботи 
у нафтогазовій галузі. Фахівець у сфері 
фінансів та банківської справи. Отримав 
освіту в Інституті міжнародних відносин 
Київського національного університету 
імені Тараса Шевченка. 

До складу правління як виконавчого органу компанії входять голова та члени 
правління, які є посадовими особами компанії

Згідно з прийнятим у грудні 2015 року Положенням про правління компанії члени та голова правління обираються 
загальними зборами на підставі пропозицій комітету з призначень та винагород наглядової ради, перший заступ-
ник та заступники голови правління обираються правлінням з числа його членів. Одна особа може обиратися до 
складу правління неодноразово. 

СТРАТЕГІЯ ТА РЕФОРМА

62

63

ЮРІЙ ВІТРЕНКО 

Головний комерційний директор Групи Нафтогаз

1

 

Відповідає за розробку ефективної стратегії розвитку та реформування Нафтогазу, розвиток 
нових напрямів бізнесу та диверсифікацію газових поставок в Україну. Контролює організацію 
зовнішньоекономічної діяльності компанії, налагодження та розширення міжнародного співро-
бітництва. Організує роботу з закупівлі природного газу на європейських газових ринках.

Працював в Нафтогазі у 2002-2003 роках та у 2005-2010 роках. Відповідав за залучення кредитів 
від міжнародних банків та реструктуризацію зобов’язань Нафтогазу, був штатним та позаштат-
ним радником голови правління.

Розпочав кар'єру в 1998 році у міжнародній аудиторській та консалтинговій групі PWC, де кон-
сультував найбільші компанії України з питань фінансового управління. Має 9-річний досвід 
роботи в інвестиційно-банківській сфері та фінансах в Україні та за кордоном.  Працював в 
інвестиційному банку Merrill Lynch у Лондоні, також обіймав посаду старшого віце-президента та 
головного операційного директора міжнародного інвестиційного фонду Amstar Europe. Співза-
сновник інвестиційно-банківської компанії AYA Capital; очолював цю компанію з 2010 до 2016 
року.

У 2004 році закінчив програму MBA в бізнес-школі INSEAD (Франція, Сінгапур). Здобув ступінь 
бакалавра та з відзнакою закінчив магістратуру факультету Міжнародних економічних відносин 
Київського національного економічного університету. 

1

 з квітня 2014 року до червня 2016 року обіймав посаду директора з розвитку бізнесу

ЯРОСЛАВ ТЕКЛЮК 

Директор з юридичних питань

1

  

Відповідає за загальне юридичне забезпечення, взаємодію з органами влади та за захист інтере-
сів компанії в судах та інших установах. Має більш ніж 15-річний досвід юридичної практики. 
Фахівець із захисту інтересів у корпоративних спорах, у судових справах в банківській, фінан-
совій та телекомунікаційній сферах, а також у справах про банкрутство. До початку кар’єри в 
Нафтогазі 8 років працював в юридичній фірмі «Василь Кісіль і Партнери», в тому числі 4 роки в 
якості партнера.

Закінчив Інститут міжнародних відносин Київського національного університету імені Тараса 
Шевченка, де здобув освіту за спеціальністю Міжнародне право.

ВІТАЛІЙ ЩЕРБЕНКО

Директор з адміністративної діяльності та енергоефективності

2

  

Забезпечує організацію та планування програм групи Нафтогаз у сфері капітальних інвестицій та 
непрофільних активів. Керує процесами  залучення інвестицій в проекти, пов’язані з використан-
ням енергозберігаючих технологій,  зменшенням втрат і витрат природного газу, збільшенням 
частини використання відновлюваних джерел енергії. Відповідає за організацію та здійснення 
закупівель товарів, робіт і послуг, координує кадрову політику, питання соціальної сфери та мате-
ріально-технічного забезпечення в компанії.

Має більш ніж 20-річний досвід роботи на керівних посадах.

Отримав освіту економіста у Київському національному економічному університеті.

РОМАН БІЛЯГА

Директор з закупівель Групи Нафтогаз

3

Очолює напрямок організації та формування єдиної політики підприємств групи в сфері закупі-
вель. Відповідає за розробку та затвердження єдиних стандартів, регламентів і інфраструктури 
закупівель. 

Має більш ніж 10-річний досвід роботи на керівних посадах в сфері закупівель та логістики у 
нафтогазовому секторі (переважно в ТНК-ВР, одній з найбільших нафтових компаній).

Отримав інженерну освіту у Вінницькому національному технічному університеті.

1

 з квітня 2014 року до червня 2016 року обіймав посаду  директора з правових питань та взає-

модії з органами влади

2

 з квітня 2015 року до червня 2016 року обіймав посаду директора з питань енергозбереження 

та матеріально-технічного забезпечення

3  

з листопада 2015 року до червня 2016 року обіймав посаду директора з формування методо-

логії закупівель підприємствами сфери корпоративного управління

МЕНЕДЖЕРИ

ВИЩОЇ ЛАНКИ

СТРАТЕГІЯ ТА РЕФОРМА

64

65