Главная Учебники - Разные Корпорация Ростех. Годовой отчёт за 2017 год
поиск по сайту правообладателям
|
|
|
содержание .. 5 6 7 8 ..
Активы Корпорации уже сформировались настолько, чтобы можно было использовать те преимущества, которые дает государственно- частное партнерство. Именно с этим и связаны основные изменения в Корпорации за десять лет — Да, я думаю, что каждому этапу свойственны свои компетенции. Конечно, не должен изменяться фундамент Корпорации, который составляют ключевые топ-менедже- ры, обладающие колоссальным управленческим опытом, многие из которых прошли путь от основания Корпорации до сегодняшнего дня. Но функциональные кадры (началь- ники департаментов, руководители функций) меняются в соответствии с запросом времени. — Три года назад в Корпорации началась кадровая реформа. Каковы ее основные задачи? — Кадровая реформа как раз связана с переходом Корпо- рации от роли операционного менеджера к роли стратеги- ческого архитектора. Три года назад в Корпорации начали понимать, что необходимо снизить уровень централизации в управлении. Система управления в Корпорации была выстроена на основе риск-ориентированной системы внутреннего контроля. Проведя глубокую ревизию си- стемы управления, мы выявили 17 уровней управления от генерального директора Корпорации до производства. На каждом уровне существуют определенные риски, которые мы классифицировали по уровню контроля. Каждому уровню риска присвоен свой цвет: «красные» риски контролируются на уровне центрального аппарата; «желтые» риски — на уровне совета директоров холдинга; «зеленые» риски вы- носятся на уровень предприятий и не контролируются цен- тральным аппаратом, поскольку они не влияют на стратегию и финансовую устойчивость предприятий. С этой новой системой и связаны кадровые изменения в Корпорации. В результате на уровне центрального аппарата мы оставили только контрольно-ревизионные, методологические и фи- нансовые функции, передав при этом больше функционала холдингам. Мы продолжим реформы, так как понимаем, что сохраняем еще достаточное количество полномочий, от которых можно отказаться. в холдингах, используя в том числе такой инструмент управ- ления, как совет директоров. — Присутствуют ли в советах директоров независимые директора? — Независимые директора пока редко представлены. Однако это планируется на следующем этапе, когда потребуется их участие, в том числе для балансировки позиций Корпорации и инвесторов. — Наверняка, когда готовили кадровую реформу, руко- водствовались примерами других госкорпораций. В чем заключаются ключевые отличия кадровой политики Госу- дарственной корпорации «Ростех» от других корпораций? — Мы действительно провели анализ, но больше не в части кадров, а в части модели управления. В достаточной степени Корпорация уникальна тем, что в рамках реформы в ее центральном аппарате появились как ответственные за «бизнес» индустриальные директора, так и управляющий директорат. Я бы сказал, что это некий симбиоз элементов дивизиональной и функциональной модели. Элементы ди- визиональной модели у нас называются индустриальными кластерами. Они объединяют от трех до пяти холдингов, выручка которых доходит до сотен миллиардов рублей. более правильного баланса во взаимодействии индустри- ального директора с холдингами: с одной стороны, важно, чтобы он внимательно следил за развитием бизнеса, кон- тролировал выполнение стратегических целей, которые ставит перед холдингами Корпорация, но, с другой стороны, давал определенную свободу действий менеджменту, не вмешиваясь в операционную деятельность холдинга. кластера как в Корпорации, обеспечивая эффективное взаимодействие с другими кластерами и предприятиями, так и при взаимодействии с органами власти, внешними партнерами и заказчиками предприятий кластера. — Каков подход в Государственной корпорации «Ростех» к формированию кадрового резерва? — С 2015 года мы начали формировать подходы и собствен- но систему развития кадрового резерва. Было проведено несколько сессий с участием руководства Корпорации, руко- водства холдингов и наиболее перспективных сотрудников с целью разъяснения и обсуждения разработанной в 2015 году Стратегии развития Корпорации до 2025 года. Именно тогда были сформированы зачатки того, что в 2017 году вы- лилось в создание Корпоративной сетевой академии (КСА). аналогичных академий во многих других компаниях: она не подразумевает значительных капиталовложений в стро- ительство различных кампусов и учебных корпусов. Мы фокусируемся на развитии именно тех компетенций, которые требуются нам для достижения наших стратегических целей. лен на развитие компетенций, возможностей и экспертизы наших сотрудников в гражданском секторе промышленности. Для Корпорации формирование компетенций в гражданском секторе является стратегически важным, поэтому при фор- мировании кадрового резерва мы считаем это направление наиболее приоритетным. — Можете ли вы дать промежуточную оценку реализации Стратегии Корпорации за два года? — Результаты мониторинга за 2017 год показывают, что в целом по Корпорации Стратегия выполняется. Безусловно, увеличение доли гражданского сектора в выручке является для нас сложной задачей. Однако я считаю, что за счет при- влечения новых кадров, построения эффективной системы мотивации и развития Корпоративной сетевой академии Стратегия Корпорации выполнима. +11,2% ВЫРАБОТКА НА ОДНОГО СОТРУДНИКА ( ТЫС. РУБ./ЧЕЛ. ) 3 106 2 793 2017 2016 СРЕДНЯЯ ЧИСЛЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ ( ТЫС. ЧЕЛ. ) 512 453 2017 2016 +13,0% 100 101 «РОСТЕХ»: ПАРТНЕР В РАЗВИТИИ
10 ЛЕТ УСТОЙЧИВОГО РОСТА Годовой отчет Государственной корпорации «Ростех» за 2017 год Интервью с руководителями |