Сбербанк. Годовой отчет 2017 - часть 2

Годовой отчет Сбербанк 2017

32

33

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Технологический  
прорыв

Что мы достигли

Наши результаты

•  Созданы основы технологической платформы: завершено 

формирование технологических компонентов ядра, созданы 
инструменты разработки бизнес-сервисов и начат перевод 
первых продуктов банковского бизнеса на новую платформу

•  Созданы системы работы с данными и аналитикой: заложены 

основы инфраструктуры хранения и обработки данных на 
базе «облачных» технологий, запущена Академия технологий 
и данных в Корпоративном университете, началось внедрение 
технологий искусственного интеллекта

•  Повышена отказоустойчивость ИТ-систем
•  Обеспечен высокий уровень кибербезопасности бизнеса, 

несмотря на общий рост количества киберпреступлений в 
отрасли

•  Упрощен и унифицирован ИТ-ландшафт банка, завершено 

строительство нового центра обработки данных «Сколково»

•  700 нецелевых автоматизированных систем было выведено из эксплуатации
•  в 20 раз снижены простои автоматизированных систем
•  99,99% уровень надежности для критических автоматизированных систем в режиме 24/7
•  в 57 раз выросло количество big data-инициатив с 10 в 2016 году до 575 в 2017 году
•  № 1 место банка в рейтинге крупнейших разработчиков программного обеспечения по версии 

CNEWS

Финансовая 
результативность

Что мы достигли

Наши результаты

•  Обеспечен стабильно высокий доход и эффективность дея-

тельности

•  Обеспечены высокие показатели рентабельности и доходно-

сти для акционеров

•  Существенно выросла стоимость бизнеса – Сбербанк стал 

самой дорогой публичной российской компанией

•  Оптимизированы расходы на поддерживающие сервисы

•  748,7 млрд руб. чистая прибыль, рост в 2,1 раза к 2013 году
•  24% рентабельность собственного капитала (Return on Equity) в 2017 году
•  35% отношение операционных расходов к операционным доходам до резервов 

(Cost-to-Income ratio) в 2017 году

•  11,4% достаточность основного капитала 1-го уровня, Базель 3

Зрелая  
организация

Что мы достигли

Наши результаты

•  Запущена Agile-трансформация
•  Оптимизирована структура территориальных банков, внедре-

ны новые операционные форматы отделений и интеллекту-
альная система управления, синхронизированы цели и работа 
команд различных территорий

•  Осуществлено тестирование практики «бирюзовой органи-

зации»  в трех территориальных банках и более 100 пилотных 
отделениях

•  Внедрена интеллектуальная система управления (ИСУ), с 

помощью которой  синхронизированы цели и работа команд 
различных территорий 

•  11 тыс. сотрудников участвуют в Agile-трансформации
•  до 14 сократилось число территориальных банков
•  в 7 раз снизилось число операционных ошибок

Результаты реализации Стратегии 2014–2018

Годовой отчет Сбербанк 2017

34

35

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Ключевые направления,  
цели и ожидаемые результаты Стратегии 2020

В 2017 году Сбербанк утвердил новую Стратегию развития на 
период 2018–2020 годов.

Главная цель новой Стратегии 2020 – выход на новый уровень 
конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать 
с глобальными технологическими компаниями, оставаясь при 
этом лучшим банком для населения и бизнеса. Наша ключевая 
задача – нарастить масштабы бизнеса, повысить прибыльность 
и эффективность и вместе с тем увеличить гибкость, скорость 
и клиентоориентированность через внедрение новых техноло-
гий и развитие новых навыков сотрудников.

В качестве стратегических направлений развития до 2020 года мы выбрали улучшение 
клиентского опыта и создание экосистем, обеспечение технологического лидерства и развитие 
команды банка.

Мы уверены, что последовательная работа в этих направлениях 
позволит нам внедрить желаемые инновации в свою деятель-
ность, удовлетворить большинство потребностей наших клиен-
тов и, в конечном итоге, улучшить операционные и финансовые 
результаты Сбербанка.

Новая Стратегия развития Сбербанка 2020

01.

02.

03.

•  Новые компетенции;
•  Команды вместо иерархии;
•  Корпоративная культура;
•  Трансформация HR–функции.

•  Клиентский опыт в финансовой сфере;
•  Строительство экосистемы нефинансовых 

бизнесов.

•  Надежность и эффективность;
•  Новая платформа; 
•  Безопасность;
•  Работа с данными;
•  Инновации.

Лучший клиентский опыт 

и экосистема

Технологическое 

лидерство

Люди нового качества 

в эффективных командах

•  Прибыльность: 

значительный рост 

значительный рост прибыли, под-
держание устойчивого значения 
ROE 20%, увеличение доли прибыли, 
направляемой на дивиденды

•  Доходы и расходы:

  

устойчивый рост комиссионного 
дохода, снижение расходов на 
операционную деятельность за счет 
оптимизации расходов на персонал, 
недвижимость, устройства самооб-
служивания, рост расходов на вне-
дрение новых ИТ-решений и цифро-
вой бизнес.

•  Расходы на риск:

  

рост достаточности капитала, реа-
лизация консервативной политики 
управления риском и снижение рас-
ходов на риск, управление новыми 
рисками.

Финансовые цели

Для успешной реализации Стратегии 2020 мы проанализиро-
вали ключевые риски, которые могут повлиять на достижение 
стратегических целей, и разработали соответствующие меры 
по их минимизации. 

В рамках бизнес-планирования мы будем осуществлять регуляр-
ный анализ отклонения фактических значений показателей от 
запланированного уровня, актуализировать прогноз выполнения 
Стратегии 2020 с учетом вновь возникающих или уже реализовав-
шихся рисков. Результаты этой работы мы будем использовать для 
устранения выявленных отклонений, а также для уточнения задач 
на краткосрочную перспективу и корректировки Стратегии 2020.

В соответствии со сложившейся в Сбербанке практикой корпо-
ративного управления промежуточные результаты выполнения 
Стратегии на регулярной основе будут рассматриваться и утвер-
ждаться Наблюдательным советом.

Риски реализации новой Стратегии

стремление 
компаний – 
технологических 
лидеров стать 
экосистемами

что в дальнейшем 
приведет к смещению 
цепочки создания 
стоимости от производ-
ства к дистрибуции

изменение 
потребительских 
предпочтений  

перевод в цифровую 
среду всех сфер жизни

внедрение новых 
технологий

существенно влия-
ющее на привычные 
способы работы с кли-
ентами

стабилизация 
рентабельности

в глобальной бан-
ковской системе на 
невысоком уровне при 
росте регуляторных 
требований и ожида-
ний

При разработке целей новой Стратегии 2020 мы уделили особое внимание трендам, которые влия-
ют на нашу деятельность. К ним относятся:

Стратегия 2020 была представлена на Дне инвестора 14 декабря 
2017 года. Трансляцию Дня инвестора через интернет посмо-
трело более 2,5 тыс. человек, вы можете ознакомиться с ней по 
ссылке. 

Годовой отчет Сбербанк 2017

36

37

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Лучший клиентский  
опыт и экосистема

Наша клиентская база, отношения с клиентами, данные и знания о 
них являются основой успешности бизнеса и конкурентным преиму-
ществом. Цель Сбербанка – обеспечить возможности для экономии 
времени и денег клиента в финансовой и других сферах его жизни.

Риски реализации Стратегии

Меры по управлению рисками

Лучший клиентский опыт и экосистема

Снижение лояльности клиентов в 
результате высокой конкуренции

•  Углубление отношений с клиентами за счет персонификации, рас-

ширения ценностного предложения нефинансовых продуктов 

•  Фокус на молодежь как на сегмент, наиболее подверженный 

снижению лояльности к бренду

Более быстрое развитие конкурен-
тов и потеря возможности занять 
перспективные ниши

•  Организация партнерств с сильными игроками, использование 

своего опыта в цифровой трансформации и привлечение необ-
ходимых специалистов

Клиентский опыт в финансовой сфере

•  Расширение и совершенствование продуктовой и сервисной линейки 

для розничных и корпоративных клиентов

•  Построение индивидуальных отношений с каждым клиентом за счет 

предоставления ему персонализированных продуктов и сервисов в 
удобном для него канале в правильное время

•  Обеспечение простого доступа к услугам во всех каналах, сочетание 

онлайн- и офлайн-обслуживания, сохранение значительного регио-
нального присутствия

•  Оптимизация работы в физических каналах: внедрение нового облика 

и формата отделений, организация работы выездных менеджеров

•  Запуск инновационных интерфейсов в цифровых каналах: цифровых 

помощников, голосовых ассистентов, чат-ботов, онлайн-открытия счета 
и регистрации бизнеса. Вывод в онлайн 100% финансовых и нефинансо-
вых сервисов для малого и микробизнеса

•  Создание платформы автоматизации маркетинга для повышения эф-

фективности рекламных акций, каналов привлечения и обслуживания 
клиентов и обеспечения стабильного клиентопотока 

•  Повышение удобства обслуживания клиентов старшего возраста за 

счет предоставления удобных и понятных сервисов через дружелюб-
ные каналы

Строительство экосистемы нефинансовых бизнесов

•  Предложение дополнительных, синергичных с финансовыми продукта-

ми сервисов в таких сферах жизни, как покупки, дом, отдых, здоровье. 
Развитие бизнеса для юридических лиц в целях повышения глубины 
взаимоотношений с клиентами, сохранения долгосрочной конкуренто-
способности

50% 

DAU/MAU (отношение 

активных ежедневных 

пользователей 

к ежемесячным 

в цифровых каналах)
для физических лиц 

80%

DAU/MAU (отношение 

активных ежедневных 

пользователей 

к ежемесячным 

в цифровых каналах) 

для юридических лиц

60% 

доля сервисов, 

предоставляемых 

в цифровом (digital) 

розничном банке

100% 

доля сервисов, 

предоставляемых 

в цифровом (digital) 

корпоративном банке

70% 

Индекс готовности 

рекомендовать (NPS 

по физическим лицам)

80%

Индекс 

удовлетворенности 

клиентов (CSI по 

юридическим лицам)

Что планируем достичь

Ожидаемые результаты к 2020 году

Годовой отчет Сбербанк 2017

38

39

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Технологическое лидерство

Для реализации планов по усовершенствованию клиентского 
предложения мы должны завершить технологическую трансфор-
мацию нашего бизнеса.

Риски реализации Стратегии

Меры по управлению рисками

Технологическое лидерство

Отставание от плановых сроков 
реализации ключевых технологи-
ческих программ

•  Параллельное развитие и поддержка действующих ИТ-систем
•  Создание единого органа контроля и управления программами 

и перехода на новую платформу

•  Поддержание инфраструктуры разработки на текущих техноло-

гиях и осуществление резервирования всех данных

•  Проведение анализа и сквозной актуализации бизнес-процессов 

Неприменимость новых техноло-
гий, созданных нашими инноваци-
онными лабораториями

•  Проведение регулярной синхронизации активностей с биз-

нес-задачами – фокус на прикладные исследования

•  Продолжение совместной работы по мониторингу трендов с 

партнерами – технологическими компаниями, ВУЗами и НИИ

Надежность и эффективность
•  Обеспечение надежной и стабильной работы всех информацион-

ных систем при росте нагрузки на них

•  Доработка и поддержка преемственности ИТ-систем до перехода 

на новую платформу

•  Развитие и наращивание технологической инфраструктуры, раз-

витие центров обработки данных

Новая платформа
•  Завершение перевода клиентов, продуктов и данных на новую 

платформу, которая будет реализована на инновационной облач-
ной инфраструктуре, использующей технологии быстрых вычисле-
ний «в памяти», и будет обеспечивать высокий уровень надежно-
сти и доступности

•  Внедрение практики и инструментов DevOps для увеличения 

скорости создания и обновления сервисов и приложений через 
эффективное взаимодействие инженеров

Безопасность
•  Обеспечение защиты данных клиентов и инвестирование в 

инструменты мониторинга и защиты всех цифровых каналов, 
создание центра мониторинга всех операций, обучение наших со-
трудников, клиентов и партнеров современным способам предот-
вращения киберпреступлений

Развитие организации на основе данных
•  Создание системы управления регулярно возрастающим объемом 

данных о клиентах, включая хранение, обработку, поддержание 
доступности, полноты и актуальности в режиме реального времени

•  Инвестирование в искусственный алгоритм и когнитивные вычис-

ления 

•  Развитие внутренних компетенций по работе с данными

Инновации
•  Развитие инновационной инфраструктуры за счет запуска лабора-

торий по ключевым для нашего бизнеса технологиям 

•  Проведение прикладных исследований и встраивание новых 

технологий в наши продукты и услуги, а также постоянный мони-
торинг новых разработок, создание инкубаторов и акселераторов 
для апробации новых идей

99,99%

уровень надежности 

для критических 

автоматизированных 

систем в режиме 24/7

> 85%

 

удовлетворенность 

ИТ-поддержкой 

и операционным 

сопровождением

– 50%

снижение стоимости 

операций для бизнеса

95% 

сотрудников 

прошли обучение 

по кибербезопасности

> 90% 

решений риск-

менеджмента на основе 

моделей

70% 

разработок лабораторий –  

прикладные исследования, 

внедренные в банке

0 руб.

  

потери от кибератак

0 мин.  

простой сервисов  

из-за кибератак

+ 8  

количество лабораторий, 

успешно встроенных 

в систему инноваций

Что планируем достичь

Ожидаемые результаты к 2020 году

Годовой отчет Сбербанк 2017

40

41

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Риски реализации Стратегии

Меры по управлению рисками

Люди нового качества в эффективных командах

Нехватка топ-специалистов в 
управлении крупными трансфор-
мационными проектами, ИТ-специ-
алистов и аналитиков данных на 
рынке труда

•  Создание привлекательных условий работы 
•  Сотрудничество с ведущими ВУЗами (в Российской Федерации 

и за рубежом) и развитие нужных компетенций внутри Сбер-
банка

Недостижение необходимой эф-
фективности работы команды при 
переходе в Agile

•  Внедрение инструментов мониторинга работы всех команд
•  Регулярный контроль за ключевыми показателями и результа-

тами на уровне Правления

Люди нового качества 
в эффективных командах

Для успешного расширения клиентского предложения, а также 
внедрения технологических решений нового поколения нам 
необходимо создать мотивированную команду сотрудников, 
развить у них новые навыки и компетенции и организовать их 
работу с учетом особенностей современной корпоративной 
культуры банка  

Что планируем достичь

Ожидаемые результаты к 2020 году

Новые компетенции
•  Продвижение новой модели компетенций, которыми должны обла-

дать наши сотрудники: решение проблем и системное мышление, 
управление результатом и ответственность, инновационность, кли-
ентоцентричность, развитие команд и сотрудничество, управление 
собой

•  Обучение новым, дефицитным навыкам и подходам непрерывной 

разработки DevOps и современным инженерным практикам через 
Академию технологий и данных в Корпоративном университете

Команды вместо иерархии
•  Повышение требований к руководителям и сотрудникам в части 

умения работать в команде, создавать атмосферу психологиче-
ской безопасности, сотрудничать, разрешать конфликты, давать 
обратную связь

•  Продолжение внедрения новых командных форм работы («бирюзо-

вые организации», культура стартапов)

Корпоративная культура
•  Развитие команды руководителей путем совершенствования их 

лидерских качеств и компетенций

•  Мотивация сотрудников к саморазвитию и самосовершенствованию 
•  Построение понятного персонального пути сотрудника от знакомства 

с банком до поддержания отношений после увольнения

Трансформация HR-функции
•  Трансформация HR-процессов: переход на облачную платформу SAP 

Success Factors с увеличением роли руководителей в управлении 
людьми, автоматизация основных инструментов управления персо-
налом

•  Новая роль HR как партнера, фокусирующегося на долгосрочном 

планировании обеспечения людскими ресурсами с необходимыми 
навыками и повышении эффективности деятельности команд

•  Реализация пилотных проектов с государственными органами по 

безбумажному кадровому документообороту

•  Удержание роста расходов на персонал, текучести ключевого персо-

нала на приемлемом уровне, обеспечение вовлеченности сотрудни-
ков

< 10% 

допустимый уровень текучести 

ключевого персонала

75%

уровень вовлеченности сотрудников

90% 

HR-сервисов автоматизированы и 

цифровизированы

Годовой отчет Сбербанк 2017

42

43

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Финансовые цели 
Стратегии

Высокая финансовая результативность остается главным при-
оритетом нашего развития. С учетом прогнозируемых внешне-
экономических условий необходимо улучшить все показатели 
финансовой эффективности при последовательном увеличении 
объема выплачиваемых дивидендов.

Риски реализации Стратегии

Меры по управлению рисками

Финансовые результаты

Ухудшение макроэкономической 
ситуации из-за резкого снижения 
цен на нефть или ужесточения 
санкций против России

•  Смягчение негативных последствий посредством более кон-

сервативной политики в области рисков и инвестиций

Что планируем достичь

Ожидаемые результаты к 2020 году, МСФО

Доходы и расходы
•  Устойчивый рост комиссионного дохода
•  Снижение расходов на операционную деятельность за счет 

оптимизации расходов на персонал (повышение производитель-
ности труда, автоматизация процессов), недвижимость, устройства 
самообслуживания

•  Рост расходов на внедрение новых ИТ-решений и цифровой бизнес
•  Рост доходов и уровня возврата на капитал от международно-

го бизнеса

Расходы на риск
•  Продолжение реализации консервативной политики управления 

риском и снижение расходов на риск за счет совершенствования 
системы управления рисками (внедрение продвинутой аналитики 
в процессы риск-менеджмента, мониторинг риска в реальном вре-
мени, поддержание высокого качества портфеля)

•  Разработка мер по управлению новыми рисками для банка: риск 

венчурных инвестиций, риск новой экономики (банка как экосистемы)

•  Рост достаточности капитала за счет реализации инициатив по 

управлению капиталом

 

1 000

 млрд руб.

чистая прибыль  

за 2020 год

20%

рентабельность 

капитала по Группе

̃12,5% 

  

достаточность базового 

капитала 1-го уровня, 

Базель 3 (CET 1) по 

Группе

33

 трлн руб. 

средний размер активов 

за 2020 год

15% 

ежегодный прирост 

безрискового 

комиссионного дохода 

от небанковских услуг

̃30% 

отношение операцион-

ных расходов к чистому 

операционному доходу 

(CIR, Соst-to-Income)

̃130 б.п.

 

уровень расходов  

на создание резервов 

(расходы на риск,  

Cost of Risk)

8%

 

ежегодный рост расхо-

дов на внедрение новых 

ИТ-решений и цифровой 

бизнес

Годовой отчет Сбербанк 2017

44

45

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Группа  
заинтересованных сторон

Методы взаимодействия 

Сотрудники

Важность: персонал 
– важнейший актив 
Сбербанка и основа его 
конкурентоспособности. Вклад 
каждого сотрудника в рост и 
развитие банка важен для нас

•  Опросы вовлеченности, пульс-опросы и оценка атмосферы в 

командах

•  Оценка удовлетворенности сотрудников объемом и качеством 

внутренних сервисов − система «Голос внутреннего клиента»

•  Прямая линия Президента и других руководителей
•  Линии информирования по вопросам корпоративной этики
•  Встречи с лучшими сотрудниками
•  Каналы коммуникаций: корпоративный портал, корпоративное ТВ, 

общебанковские рассылки и другое

•  Для менеджмента – ежемесячные Встречи лидеров, ежегодный 

Форум лидеров

•  Обучение через Корпоративный университет Сбербанка и Вирту-

альную школу

•  Организация мероприятий в формате корпоративного волонтер-

ства

•  Проведение культурных и спортивных мероприятий с участием 

сотрудников

Государство

Важность: являясь 
крупнейшим и стратегически 
важным государственным 
институтом страны, Сбербанк 
на постоянной основе 
сотрудничает с государством 
и его представителями на всех 
уровнях управления по самым 
различным вопросам

•  Мониторинг нормотворческой деятельности государства, Банка 

России, оценка рисков изменения законодательства, формирова-
ние позиции Сбербанка в отношении готовящихся регуляторных 
изменений

•  Разработка предложений по совершенствованию правового 

регулирования в случае обнаружения в нем пробелов и противо-
речий. Направление обоснованных и аргументированных пред-
ложений в федеральные законодательные и исполнительные 
органы государственной власти и Банк России

•  Участие в совещаниях, рабочих группах, конференциях, парла-

ментских слушаниях, экспертных советах и иных мероприятиях, 
проводимых федеральными законодательными и исполнительны-
ми органами государственной власти, Банком России по законо-
проектам и проектам нормативных актов, несущим для Сбербанка 
риск изменения законодательства

•  Участие в проводимых федеральными органами исполнительной 

власти процедурах общественного обсуждения проектов норма-
тивных правовых актов и оценки их регулирующего воздействия 
на ведение бизнеса

•  Раскрытие информации в соответствии с требованиями законода-

тельства

Общество

Важность: эффективная 
работа в регионах 
присутствия невозможна 
без взаимовыгодного 
сотрудничества с местными 
сообществами. Развитие 
регионов, где живут и 
работают наши клиенты и 
сотрудники, является важной 
задачей для Сбербанка

•  Реализация социально значимых проектов в регионах присут-

ствия

•  Реализация благотворительных и спонсорских проектов, в том 

числе в сотрудничестве с НКО

•  Проведение образовательных, культурных, спортивных меропри-

ятий и экологических инициатив в регионах присутствия

•  Спонсорская поддержка в рамках организации и проведения 

деловых мероприятий

•  Активность в медиасреде: рассылка пресс-релизов, комментари-

ев, интервью спикеров Сбербанка, проведение пресс-брифингов 
и пресс-конференций, организация пресс-туров

•  Ежедневный/еженедельный мониторинг СМИ в регионах присут-

ствия и в сети интернет с подготовкой аналитических отчетов для 
топ-менеджмента и оперативных обзоров рынка и прессы, в том 
числе ежедневный мониторинг негативных публикаций в СМИ и 
обращений клиентов через государственные надзорные органы

•  Раскрытие информации в соответствии с требованиями законода-

тельства

Сбербанк является системообразующим элементом российской 
экономики, который служит индикатором стабильности финан-
совой системы в стране. Поэтому мы нацелены на долгосрочное 
и устойчивое развитие, учитывающее интересы широкого круга 
заинтересованных сторон: клиентов, партнеров, государства, 
акционеров и сотрудников.

Мы понимаем, что достижение стратегических целей Сбербанка 
невозможно без учета ожиданий и потребностей различных за-
интересованных сторон. Поэтому мы выстраиваем долгосрочные 
и доверительные отношения со стейкхолдерами, что непосред-
ственно улучшает результаты банка.

Взаимодействие с заинтересованными 
сторонами

Взаимодействие с заинтересованными сторонами

Группа  
заинтересованных сторон

Методы взаимодействия 

Клиенты

Важность: клиентами 
Сбербанка являются 
практически все население 
России, а также множество 
юридических лиц – 
представителей бизнеса 
разного масштаба. Мы 
заинтересованы в дальнейшем 
расширении клиентской базы и 
углублении взаимоотношений 
с нашими клиентами

•  Продажа сервисов и услуг через физические и цифровые кана-

лы, консультирование клиентов

•  Проведение исследований отношения потребителей к финан-

совым услугам в целом и к услугам и сервисам Сбербанка в 
частности

•  Проведение исследований поведения и стиля жизни клиентов 

для разработки ценностного предложения

•  Получение обратной связи от клиентов через комплексную систе-

му «Голос клиента»

•  Сбор, анализ и обработка негативных отзывов клиентов в рамках 

проводимых маркетинговых исследований

•  Функционирование круглосуточной линии поддержки по приему 

и урегулированию претензий клиентов

•  Мониторинг взаимоотношений с клиентами через Индекс готов-

ности рекомендовать (NPS), Индекс удовлетворенности клиентов 
(CSI)

•  Выплата компенсаций клиентам за ошибки Сбербанка
•  Мониторинг отзывов клиентов в социальных сетях
•  Участие в поздравительных мероприятиях и общение с клиентами

Акционеры и инвесторы

Важность: обеспечение 
интересов акционеров 
Сбербанка, независимо 
от размера пакета 
принадлежащих им акций, 
является для Сбербанка 
приоритетом. Для инвесторов 
мы стремимся предоставить 
полную и актуальную 
информацию о результатах 
нашей деятельности 
в целях поддержания 
высокой инвестиционной 
привлекательности

•  Проведение Общего собрания акционеров для реализации права 

акционеров участвовать в управлении банком

•  Функционирование физических и цифровых каналов, доступных 

акционерам и инвесторам, для взаимодействия с банком

•  Ежегодное исследование восприятия Сбербанка инвесторами, 

оценка сильных и слабых сторон инвестиционной истории в 
динамике и в сравнении с другими международными компаниями 
финансового сектора

•  Заседания Комитета по взаимодействию с миноритарными акци-

онерами, анализ и обсуждение актуальных для частных минори-
тарных акционеров тем

•  Выполнение коммуникационного плана с инвесторами и аналити-

ками

•  Раскрытие информации в соответствии с требованиями законо-

дательства, лучшими практиками и с учетом обратной связи от 
инвесторов 

Лучший клиентский опыт 

и экосистема

Обзор 

результатов

Годовой отчет Сбербанк 2017

48

49

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Розничные клиенты

Сбербанк уделяет большое внимание обеспечению высокого 
уровня обслуживания розничных клиентов, а также созданию 
позитивного клиентского опыта. Мы регулярно запрашиваем у 
клиентов обратную связь и используем полученные сведения 
для исследования удовлетворенности клиентов и дальнейшего 
совершенствования качества обслуживания. На постоянной 
основе отслеживаются ключевые метрики клиентского опыта – 
Индекс лояльности клиентов (NPS) и Индекс удовлетворенности 
клиентов (CSI). 

Клиентоцентричная модель обслуживания и клиентский опыт

Надёжность/
исполнение 
обязательств 
на 100%

Презумпция 
правоты 
клиента

Мы знаем всё 
о клиенте 
и предвосхищаем 
его ожидания

Дружелюбное отношение 
и квалифицированное 
обслуживание клиентов

Непрерывная 
генерация 
и внедрение 
новых сервисов

100%-ная 
финансовая 
безопасность, 
незаметная

для клиента

Клиенту доступна 
вся история 
его операций 
и взаимоотношений 
с банком

Сервисы, которые 
нужны клиенту 24/7, 
доступны 24/7

Решение проблемы 
клиента в момент 
обращения (FCR¹ 100%)

Клиенту доступен 
любой сервис 
в удобном канале

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Количество активных 

частных клиентов в России

86,2 

млн чел.

Доля на рынке жилищного 

кредитования

55,6%

Доля на рынке кредитных 

карт по остатку 

задолженности

42,7%

Количество уникальных 

активных клиентов 

удаленных каналов

2

56,8  

млн чел.

Доля заработной платы, 

зачисленной через 

Сбербанк

56,1%

Доля пенсионеров, 

получающих пенсию  

через Сбербанк

1

61,3%

Количество участников 

Программы лояльности 
«Спасибо от Сбербанка»

31,6 

млн чел.

Доля безналичного 

оборота по розничным 
операциям

59,7%

Доля безналичных 

платежей физических  
лиц

81,6%

Количество продуктов на 
клиента

3,12  

штук

Выдано кредитов 

физическим лицам 

(ПАО Сбербанк и Сетелем 
Банк)

2,2 

трлн руб.

Уровень лояльности 
частных клиентов NPS

58%

Уровень 
удовлетворенности CSI

9,4  

балла

Основные достижения Сбербанка в 2017 году

 1,0 п. п.

 3,6 п. п.

 4,0 п. п.

 2,9 млн чел.

 8,9 п. п.

 9,4 млн чел.

 4,2 п. п.

 0,19 штук

 37,8%

 0 п. п.

 0,1 балла

 6,9 млн чел.

2

  Интернет-банк и СМС-сервис.

1  

В 2018 году усовершенствована 
методика расчета доли Сбербанка 
на рынке социальных пенсий Пенси-
онного фонда России. Прирост доли 
рынка за 2017 год по сопоставимой 
методике составил 1,37 п.п.

1

   FCR - коэффициент решения проблемы  

(First Contact Resolution)

Годовой отчет Сбербанк 2017

50

51

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

В 2017 году Сбербанк значительно расширил перечень каналов 
обслуживания, по которым проводится СМС-опрос удовлетво-
ренности клиентов, при этом количество оцениваемых событий 
увеличено с 26 до 108. Теперь клиенты Сбербанка могут оценить 
качество работы банкоматов, специалистов прямых продаж, осу-
ществляющих обслуживание клиентов вне отделений, консуль-
тантов по банковским продуктам, операций мобильного банка, а 
также направляемых клиентам персональных предложений. 

Сбербанк уделяет особое внимание тому, чтобы ни один отзыв 
не остался незамеченным. Полученные низкие оценки переда-
ются в профильные подразделения банка для системной отра-
ботки отклонений и устранения корневых причин недовольства 
клиентов. У клиентов имеется возможность сообщить банку, что 
считают свой вопрос нерешенным, – все подобные случаи воз-
вращаются в работу. Благодаря мерам, принятым для устранения 
корневых причин, наблюдается положительная динамика по CSI.

В 2017 году банк существенно пересмотрел работу с обращени-
ями по ключевым темам. Так, по банковским картам предложен 
ряд решений для выявления и устранения проблем до того, как 
клиент обратится в банк. Важным достижением стала автомати-
зация обработки обращений и внедрение конвейера в топ-тема-
тиках. 

Банку удалось в течение года повысить долю обращений, кото-
рые решаются частично или полностью автоматически, с 2% до 
33%, а также повысить производительность на 47%. При этом 
важно отметить, что удовлетворенность клиентов процессом 
работы с обращениями повысилась с 6,4 баллов в январе до 
6,7 баллов в декабре 2017 года (CSI, максимальный балл 10). 

Сбербанк получил 
Всероссийскую премию 
управления клиентским 
опытом CX Awards в 
номинации «Лучшая 
клиентоориентированная 
финансовая организация»

Всего за 2017 год было 
направлено около 113 млн 
СМС-сообщений для опроса 
удовлетворенности клиентов 
и получено более 9 млн 
ответов клиентов. 

Топ 5 тем обращений клиентов в 2017 году

Кроме того, в 2018 году банк планирует внедрить новый инстру-
мент опроса клиентов – расширенную веб-анкету в СМС/e-mail/
push. При этом будет расширен перечень событий, по которым 
производится опрос. 

С целью обеспечения комфортного для розничного клиента 
диалога с банком была разработана Коммуникационная полити-
ка. С помощью принципов и правил, лежащих в ее основе, все 
сервисные коммуникации последовательно приводятся к единой 
тональности. Например, внедренный в начале 2017 года подход к 
формированию ответов на обращения клиентов позволил снизить 
долю низких оценок CSI по причине «Ответ не понятен клиенту» 
за год с 22% до 14%. Дополнительно создается автоматизирован-
ный модуль по настройке коммуникаций с клиентами. 

Спорная операция

Проблема входа в систему

Не приходит СМС

Арест денежных средств

Неуспешный взнос наличных

Внедрение доработки, позволяющей защитить 
держателей карт от некорректных списаний в сетях 
сторонних банков.

•  Изменение сценариев входа в интернет-банк и мобиль-

ное приложение «Сбербанк Онлайн»; 

•  Оптимизация процесса входа в Сбербанк Онлайн на плат-

форме Android.

•  Реализованы PUSH-уведомления в мобильном прило-

жении «Сбербанк Онлайн» (уведомления о входе и об 
операциях в Сбербанк Онлайн);

•  Повышена точность алгоритмов защиты клиентов от 

мошенничества в цифровых каналах. 

Внедрение технологии работы с реестровыми 
зачислениями, в которой полностью автоматизирован 
алгоритмом расчета доступной суммы ареста/
взыскания для целей исполнительного производства 
(требования статей 99 и 101 Федерального закона «Об 
исполнительном производстве» от 02.10.2007 № 229 ФЗ). 
Данное решение позволяет сделать средства должников 
более защищенными, а сам процесс исполнительного 
производства прозрачным для всех сторон.

•  Информирование клиента о сбойной операции «Взнос 

наличных» и сроках возврата средств;

•  Внедрен инструмент онлайн урегулирования сбойных 

операций, возникших по причине инцидентов централизо-
ванных АС; 

•  Повышена эффективность АС по допретензионному урегу-

лированию.

Тема

Мероприятия для устранения причин обращений

Средний срок 

рассмотрения 

обращений за год 

сократился  

с 14 до 5 дней

Доля обращений, 

рассмотренных за 

10 дней, повысилась 

с 63% до 88%, а доля 

обращений, закрытых 

за 5 дней, выросла  

с 42% до 70%

В рамках работы 

с корневыми причинами 

проблем в процессах 

банка, вызывающих 

обращения клиентов, 

реализовано 

104 мероприятия

Годовой отчет Сбербанк 2017

52

53

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

В целях развития культуры клиентоориентированности Сбербанк ежемесячно проводит 
федеральный конкурс клиентских историй «Мы создаем лучший клиентский опыт». За 2017 
год наши сотрудники разместили на площадке банка почти 33 тыс. историй о неравнодушном 
отношении к клиентам и получили за них 1,6 млн «лайков» от своих коллег. Мы гордимся тем, что 
в апреле 2017 года конкурс клиентских историй получил награду как Лучший социальный проект 
России в категории «Корпоративные проекты». 

Для поощрения и продвижения клиентоориентированного 
обслуживания также реализуется программа нематериальной 
мотивации сотрудников фронт-офиса

1

, о работе которых клиенты 

оставляют положительные отзывы в социальных сетях за сервис, 
превосходящий их ожидания. За 2017 год сотрудникам фронт- 
офиса, продемонстрировавшим высочайший уровень облужива-
ния клиентов, были вручены 274 благодарственных письма.

Обеспечение доступности финансовых услуг 

Сбербанк ценит время своих клиентов и заботится об их удоб-
стве при пользовании услугами и сервисами банка. Мы предла-
гаем своим клиентам широкий диапазон каналов обслуживания: 

•  физические точки: офисы обслуживания, услуги специали-

стов прямых продаж, зоны «Сбербанк Первый» и «Сбербанк 
Премьер»;

•  устройства самообслуживания: банкоматы с функцией взноса 

наличных, с функцией выдачи наличных, с функцией взноса 
и выдачи;

•  удаленные каналы: интернет-банк «Сбербанк Онлайн» (веб 

и мобильное приложение), СМС-сервис «Мобильный банк». 

Уникальные активные клиенты, млн человек

2014

2015

2016

2017

Уникальные

2

 активные клиенты удаленных каналов: 

интернет-банк «Сбербанк Онлайн» (веб и мобильное 
приложение), СМС-сервис «Мобильный банк», из них:

26,9

38,8

47,4

56,8

•  Клиенты мобильного приложения «Сбербанк Онлайн»

3,8

10,5

20,6

32,6

•  Клиенты веб-версии «Сбербанк Онлайн»

18,0

24,6

25,1

26,4

•  Клиенты СМС-сервиса

14,1

22,7

27,1

29,4

2  

Один клиент может пользоваться несколькими удаленными каналами:  
веб и мобильным приложением «Сбербанк Онлайн», СМС-сервисом.

Сбербанк активно развивает каналы удаленного обслуживания. 
В 2017 году количество уникальных активных клиентов удаленных 
каналов выросло на 9,4 млн и достигло 56,8 млн человек. При 
этом основной рост активных пользователей в удаленных каналах 
обслуживания произошел за счет мобильного приложения. 

В 2017 году значительно обновлен функционал сервиса «Сбербанк 
Онлайн» и произведен ряд нововведений, включая следующие:
•  В мобильном приложении «Сбербанк Онлайн» запущен сервис 

«Советы», который анализирует обезличенные данные пользо-
вателей (траты, накопления, данные профиля) и дает рекомен-
дации клиенту на основе математического анализа.

•  Расширены возможности сервиса управления личными финан-

сами в приложении: пользователям стали доступны функции 
выбора целей накопления средств при помощи открытия 
различных типов вкладов, целевых вкладов в иностранной 
валюте и сравнения своего финансового поведения с тратами 
клиентов с похожим поведением. В приложении теперь можно 
закрывать вклады и цели, а также переводить средства на 
карту в любой момент.

•  В веб-версии «Сбербанк Онлайн» пользователям стала до-

ступна обновленная расширенная форма заявки на кредит, а 
также появилась информация о статусе выпуска/перевыпуска 
и доставки карты.

•  В 2017 году лимит на платежи и переводы между клиентами 

в Сбербанк Онлайн без подтверждения в контактном центре 
увеличился со 100 тыс. руб. до 500 тыс. руб. в сутки. В веб- 
версии «Сбербанк Онлайн» появилась возможность управлять 
этим лимитом.

•  У пользователей мобильного приложения «Сбербанк Онлайн» 

появилась возможность привязать свою карту к Pays («кошель-
ку»), таким как Apple, Google, Samsung, Garmin Pay и расплачи-
ваться телефоном. Благодаря новому сервису бесконтактная 
оплата стала еще удобнее.

Дизайн приложения «Сбербанк Онлайн» для iPhone был обновлен впервые с 2014 года. Помимо 
внешнего вида приложения был значительно улучшен пользовательский опыт и добавлен ряд 
новых возможностей. Появился функционал поддержки Voice Over для обеспечения доступа 
пользователей с нарушениями зрения ко всем основным возможностям приложения. Кроме того, 
в разделе «Платежи» стала доступна функция оплаты по QR- и штрих-кодам. Данная функция 
позволяет осуществить платеж сканированием QR-кода без предварительного поиска поставщика 
услуг в общем каталоге.

1 

Подразделения, отвечающие за непосредственную работу с клиентами.

Более 1 800 сотрудников 
приняли участие в обучении в 
формате Диалога с экспертом 
на тему «Все для клиента или 
что такое клиентоцентричная 
модель».

Сбербанк активно применяет специальные проекты для моти-
вации сотрудников и повышения степени их вовлеченности в 
клиентоцентричную модель. Так, мотивационная программа «I like 
Сбербанк» объединяет команды Адвокатов бренда – сотрудников 
Сбербанка, которые активно пользуются продуктами и услуга-
ми банка, хорошо в них разбираются и рекомендуют их своим 
друзьям и знакомым. Более 25 тыс. новых участников зарегистри-
ровались для участия в программе в 2017 году, при этом общее 
количество Адвокатов бренда превысило 83 тыс. человек. 

Удаленные каналы обслуживания

Розничный цифровой 
банкинг Сбербанка 
признан лучшим в России 
международной премией 
журнала Global Finance.

Годовой отчет Сбербанк 2017

54

55

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

С июня 2017 года во всех банкоматах Сбербанка реализована возможность обслуживания всех 
типов карт МИР.

С июля 2017 года для держателей карт China Union Pay в устройствах самообслуживания 
с функцией выдачи наличных по всей России стали доступны операции по проверке баланса 
и снятию наличных.

Устройства самообслуживания 

Сеть устройств самообслуживания в соответствии со Стратеги-
ей Сбербанка составила 76,3 тыс. единиц, в том числе 49,8 тыс. 
устройств с функцией выдачи наличных и 26,4 тыс. без функции 
выдачи наличных. 

Количество устройств самообслуживания, тыс. шт.

94,6% 

составил показатель 

технической 

доступности

1

 устройств 

самообслуживания 

на конец 2017 года 

На всех устройствах самообслуживания используется программ-
ное обеспечение, которое позволяет предоставлять клиентам  
единое пространство для выполнения операций.  В личном каби-
нете клиент видит свои операции, проведенные в интернет-бан-
ке «Сбербанк Онлайн», может распечатать по ним чек-подтверж-
дение платежа, повторить платеж по созданному ранее шаблону, 
открыть вклад и ознакомиться с персональным предложением 
по кредиту. 

В соответствии со Стратегией 2020 повышение качества обслу-
живания и развитие новых технологий – ключевые направления 
развития сети самообслуживания. В 2017 году Сбербанк стал 
на шаг ближе к достижению этой цели. Для удобства клиентов 
с нарушениями зрения были адаптированы шрифты, цвета и 
контрастность меню устройств самообслуживания, а также вне-
дрена технология бесконтактного обслуживания (NFC). Другим 
важным достижением стало успешное завершение пилота по 
идентификации банкоматом клиента по биометрии лица. После 
регистрации биометрического шаблона устройство позволяет 
выполнять все безналичные операции, доступные в личном 
кабинете, без использования карты. Внедрение функционала 
запланировано в конце 2018 года.

Точки обслуживания клиентов 

Одновременно с поступательным ростом числа активных кли-
ентов в цифровых каналах Сбербанка спрос на физические 
каналы облуживания остается стабильно высоким: количество 
посещений офисов Сбербанка в 2017 году увеличилось на 6 млн 
по сравнению с 2016 годом и достигло 698 млн. В 2017 году ко-
личество точек обслуживания Сбербанка на территории России 
составило 14 312. 

Мы проводим активную работу по переформатированию дей-
ствующей филиальной сети подразделений банка. Сбербанк соз-
дает современный стандартизированный канал обслуживания 
клиентов, отвечающий всем требованиям времени, в том числе 
в части обслуживания маломобильных групп населения. 

В рамках реализации программы «Переформатирование подраз-
делений филиальной сети» в 2017 году в обновленном виде нача-
ли работу 157 офисов Сбербанка. Планы Сбербанка на 2018 год 
включают переформатирование 171 точки обслуживания. В даль-
нейшем мы планируем адаптировать 508 точек для повышения 
качества обслуживания маломобильных групп населения.

550 точек были закрыты в основном в связи с низкой востребо-
ванностью подразделений клиентами, неудовлетворительным 
физическим состоянием помещений, а также с несоответствием 
их текущего местонахождения установленным критериям гео-
маркетинга. 

В сельской местности действует мораторий на изменение 
филиальной сети, при этом проводятся необходимые работы 
для обеспечения функционирования существующих офисов. 
Одновременно с этим мы разрабатываем предложения для рас-
ширения доступности финансовых услуг в сельской местности, 
которые будут реализованы в 2018 году. Так, в нескольких обла-
стях пилотируется проект «Кэш аут» по выдаче наличных через 
торгово-сервисные предприятия. В случае успешной реализации 
пилотного проекта присутствие Сбербанка в сельской местности 
будет существенно увеличено. Расширить доступ населения к 
банковским услугам позволяют также удаленные каналы обслу-
живания СМС-сервис и интернет-банк.

В 2017 году была утверждена Целевая сеть подразделений 
Сбербанка и устройств самообслуживания на основе Модели 
единой сбытовой сети. Модель использует геоаналитику, данные 
о поведении клиентов и построена на основе Big Data. Модель 
учитывает структуру и уровень клиентопотока для размещения 
офисов и устройств самообслуживания. В 2018 году планиру-
ется открыть 23 новые точки, 198 точек будут перемещены для 
повышения удобства расположения и качества обслуживания 
клиентов.

1   

Процент времени, когда сеть устройств самообслуживания была полностью доступна и исправна, из общего времени 
потенциальной технической доступности сети.

2017

2016

2015

2014

90,1

86,0

80,3

76,3

Годовой отчет Сбербанк 2017

56

57

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Технологическая трансформация и диджитализация 
взаимодействий с клиентами

В 2017 году мы внедрили ряд голосовых и текстовых технологий 
для более удобного взаимодействия клиентов с банком. Для 
розничных клиентов создан чат на сайте, через который клиент 
может получать неперсонализированные консультации по про-
дуктам банка. 

В схеме голосового меню (IVR) контактного центра были выве-
дены новые сервисы самообслуживания, которые помогают 
клиенту получать необходимую информацию быстрее, чем у опе-
ратора. Теперь у клиентов появилась возможность ознакомиться 
с информацией о балансе и истории операций по дебетовым 
картам, заблокировать карту, а также разблокировать мобиль-
ный банк, заблокированный системой фрод-мониторинга.

Клиенты также получили возможность звонить в контактный 
центр Сбербанка через интернет благодаря запуску IP-звон-
ка. Это позволит клиентам экономить средства при звонке в 
контактный центр. Особенно актуален этот сервис для клиентов, 
находящихся в роуминге.

Важным достижением 2017 года стало использование моделей, 
основанных на Big Data. Первая используемая модель позволя-
ет предсказать ситуации, когда клиент звонит, для того чтобы 
узнать баланс по карте. IVR предлагает клиенту прослушать свой 
баланс перед переходом к оператору, тем самым делая взаимо-
действие клиента с банком более удобным.

В течение 2017 года Сбербанк предлагал значительно более выгодные курсы покупки/продажи 
долларов США и евро в системе «Сбербанк Онлайн» для всех клиентов банка, что привело 
к увеличению безналичных оборотов по операциям конверсии. Так, в январе 2017 года доля 
безналичных конверсионных операций составляла 78%, а в декабре уже 87,5%. 

Безналичный мир

Доля безналичного оборота по розничным операциям  
Сбербанка, %

Мы продолжаем следовать стратегии перехода в безналичный 
мир и активно реализуем проекты в данной сфере. В 2017 году 
мы запустили поддержку Apple, Samsung, Android и Garmin Pay 
с платежными системами Visa и MasterCard. На данный момент 
новыми платежными средствами («кошельками») активно пользу-
ются более 2,5 млн клиентов Сбербанка, ежемесячно совершая 
более 50 млн транзакций с общим оборотом более 36 млрд руб.

В 2017 году в трех городах России действовала Карта Жителя: Зе-
ленодольске, Белгороде, Уфе. Карта жителя представляет собой 
пластиковую карту, на которой содержатся платежные, соци-
альные, транспортные приложения и информация о владельце. 
Держатели карт могут пользоваться различными медицинскими, 
социальными, транспортными сервисами. Банковское платежное 
приложение обеспечивает расчеты и получение банковских 
услуг. Всего действует более 30 тысяч Карт Жителя.

2017

2016

2015

2014

2013

28,3

32,5

40,6

50,8

59,7

В рамках проведения пилота «ВСП 2020» в 2017 году было открыто 18 экспериментальных 
офисов. Каждый из территориальных банков разработал свое видение дизайна и функцио-
нальности Офиса будущего. В рамках проекта были реализованы новые форматы подраз-
делений Сбербанка. В Тюмени и Саратове распахнули свои двери безналичные офисы в 
обновленном интерьере. 

В Москве, Воронеже, Краснодаре, Одинцово и других городах открылись бескассовые 
подразделения, в основе которых лежит отказ от кассового узла и замена его на электрон-
ных кассиров с рециркуляцией наличных денежных средств. Это позволит снизить объем 
наличности в офисах за счет выдачи купюр, полученных от клиентов. Широкое применение 
нашла идея организации новой зоны обслуживания Help Desk. Это место – отправная точка 
для перевода клиентов в мир цифрового банкинга. В зоне Help Desk клиенты могут научить-
ся пользоваться мобильными сервисами, провести необходимые платежи, открыть вклад. 

Проекты оплаты проезда в общественном транспорте банковской картой получили дальней-
шее развитие. В настоящее время проезд можно оплатить банковской картой уже в 30 горо-
дах России. За 2017 год количество ежемесячных поездок по карте выросло в 22 раза, при 
этом только в декабре было совершено более 1,4 млн поездок с оплатой по карте. В лидерах 
по объему оплат банковскими картами находится Нижний Новгород, где доля безналичных 
оплат достигла 9% в метрополитене и 2,4% в наземном транспорте.

Офис будущего

Безналичная оплата общественного транспорта

Годовой отчет Сбербанк 2017

58

59

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Особенные решения

Клиент и удовлетворение его потребностей являются безуслов-
ными приоритетами для Сбербанка. Мы ценим каждого клиента 
и стремимся предложить инновационные продукты и услуги для 
каждого сегмента.

Дети

Сбербанк заботится обо всех клиентах, включая самых юных. 
Наши приоритеты в этом направлении – создать продукты, 
которые мягко введут детей в мир финансов, чтобы привлечь 
клиентов в банк как можно раньше. 

Один из таких продуктов – вклад «Пополняй» на имя ребенка. 
Его можно открыть с 0 лет со свидетельством о рождении. Такие 
вклады помогают родителям комфортно небольшими регуляр-
ными взносами сформировать стартовый капитал для своих 
детей. Дети получат доступ к вкладу, когда им исполнится 18, 
хотя юридически деньги будут принадлежать детям с момента от-
крытия вклада. Для вкладов на детей действует дополнительная 
государственная защита – снимать деньги могут только родители 
и только с разрешения органов опеки. Это минимизирует риски 
мошенничества. Такая мера ограждает от необдуманных трат 
как родителей, так и детей. Процент обновляется при каждой 
пролонгации вклада.

Для удобства юных посетителей и их родителей к уже суще-
ствующим детским уголкам в офисах добавились 293 мобиль-
ных уголка с игровыми сценариями на встроенных планшетах. 
Информация о всех 6 тыс. Kid-Friendly офисах, где есть детские 
зоны, выведена в виде фильтра на сайте Сбербанка, и клиент 
перед посещением банка может выбрать офис, в котором ему 
будет комфортно с ребенком. 

140 тыс. 

карт Сбербанка 

привязано к профилю 

оплаты внутри 

ВКонтакте

В 2017 году Сбербанк продолжил работу по тиражированию 
проекта «Ладошки» – биометрической системы, которая позво-
ляет оплачивать питание по ладони в учебных заведениях. На се-
годня к проекту подключены 130 школ, в 85 из которых активно 
совершаются транзакции.

Молодежь

Молодежь является одним из самых перспективных сегментов 
Сбербанка. Количество молодых клиентов за 2017 год увели-
чилось на 4,9% и достигло 9,3 млн человек, при этом молодые 
клиенты составили 59% всех новых клиентов Сбербанка. Пока-
затель NPS среди молодежи составляет 66%, что говорит о высо-
ком уровне удовлетворенности данной группы услугами банка.

В соответствии с принятой еще в 2014 году Стратегией по работе 
с молодежью мы продолжили адаптировать сервисы для этого 
сегмента. Так, под потребности молодежи адаптирован страхо-
вой продукт «Защита карты»: снижены стоимость и страховые 
суммы, а также реализована возможность покупки продукта 
через онлайн каналы. Продукт предлагается в офисах банка как 
сопутствующий при оформлении карт людям до 25 лет. 

У 92% клиентов Сбербанка в возрасте 14-25 лет первым продук-
том является дебетовая карта. Число активных Молодежных карт 
превышает 5,5 млн. В 2017 году количество онлайн заявок на эту 
карту составило 262 тыс., что на 66 тыс. больше предыдущего 
года. 

В 2017 году проведен ряд акций для привлечения молодежной 
аудитории и увеличения проникновения банковских продуктов. 
Так, в декабре запущен масштабный проект-интеграция в соци-
альную сеть «ВКонтакте»: создан персонализированный канал 
для общения с молодежью – бот «СберКот». Чат-бот помогает 
пользователям освоить финансовую грамотность и дарит экс-
клюзивные стикеры. 

Банк запустил обновленный молодежный раздел на сайте Сбер-
банка, на котором представлены все продукты для молодежи и 
обучающие видеоролики.

1  

Лин-лаборатория – это формат локальных исследовательских центров Сбербанка, деятельность которых направлена 
на поиск, разработку и оптимизацию процессов, среди которых: управление рабочим временем, организация клиент-
ского и рабочего пространства, изменение мышления сотрудников и оценка их результативности.

Сбербанк является стратегическим партнером проекта Банка России «Онлайн-уроки финан-
совой грамотности. Профессионалы рынка придут в каждую школу». Проект рассчитан на 
школьников 6-11 классов, занятия проводятся в формате просмотра онлайн-урока в классе. 
Из них школьники узнают о вкладах, банковских картах и кредитах. В 2017 году Сбербанк 
провел 150 эфиров, в которых приняли участие 117 000 школьников. В 2018 году планируется 
увеличение охвата на 40% за счет более длительной сессии и вовлечения регионов. 

С конца декабря 2017 года по конец марта 2018 года в лин-лабораториях

1

 разрабатывалось 

игровое мобильное приложение «Волшебные картинки» на базе технологии дополненной 
реальности, с помощью которой виртуальные объекты появляются в реальном мире на экра-
не смартфона. Такой формат детского уголка можно будет без особых затрат организовать в 
любой точке обслуживания. 

В 2017 году Сбербанк стал генеральным партнером XIX Всемирного фестиваля молодежи и 
студентов в Сочи, который посетили более 30 тыс. человек. Сбербанком на фестивале была 
представлена лаборатория инноваций. В начале 2017 года был расширен список «молодеж-
ных» партнеров, которые начисляют повышенные бонусы СПАСИБО по программе лояль-
ности «Спасибо от Сбербанка». В их числе — магазины Yoox.com, AllTime.ru, Moleskines, а 
также сеть кинотеатров «СИНЕМА ПАРК» и онлайн-сервис заказа готовой еды Delivery Club. 
За покупки у этих партнеров владельцы молодежных карт Сбербанка получают от 5% до 10% 
бонусов СПАСИБО.

Онлайн-уроки финансовой грамотности

Лин-лаборатории

XIX Всемирный фестиваль молодежи и студентов

Годовой отчет Сбербанк 2017

60

61

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Родители

В 2017 году Сбербанк принял стратегическое решение по-осо-
бенному работать с сегментом родители, поскольку с рождением 
первого ребенка приоритеты клиентов меняются, родители начи-
нают потреблять другой набор продуктов и услуг. И уже в 2017 
году был реализован ряд проектов для родителей.

С 1 июня 2017 года клиенты с детьми получают информационные 
дайджесты, привязанные к определенным событиям в жизни 
родителей. В дайджесте рассказывается про полезные сервисы, 
бонусы и скидки для родителей. Уже выпущены тематические 
дайджесты о летнем отдыхе с детьми, начале учебного года 
и зимних каникулах. Дайджесты получили по электронной почте 
54 тыс. родителей в Москве и 738 тыс. в регионах.

Совместно с программой «Спасибо от Сбербанка» запущена 
новая категория партнеров – «Образование». С сентября 2017 
года на сайте https://spasibosberbank.ru представлены образова-
тельные партнеры, которые предоставляют скидки для клиентов 
Сбербанка.  Впервые клиенты Сбербанка могут получать не 
только бонусы, но и прямые скидки на услуги от партнеров. 

Мы также реализовали ряд продуктовых пилотов для будущих 
родителей. Один из них – «Карта Здоровья» совместно с группой 
компаний «Мать и дитя». Продукт представляет собой сертифи-
кат на комплексное обследование и консультации профильного 
врача по семейному здоровью. По итогам пилота принято реше-
ние сделать данный продукт составной частью предложения от 
дочерней компании Сбербанка ООО «ДокДок».

Пенсионеры

Доля пенсионеров, получающих пенсию через Сбербанк*, %

Мы создали специальный сайт для пенсионеров активного воз-
раста https://sberbankaktivno.ru/, который является платформой 
для получения полезной информации и новостей по различным 
тематикам, скидок и предложений от партнеров программы 
лояльности «Спасибо от Сбербанка», прохождения обучающих 
курсов на разные темы, а также сервиса записи к врачам. Также 
на сайте представлен раздел «Финансы», который знакомит 
посетителей с предложениями банка для клиентов пенсионного 
возраста. 

Удобство и функциональность предлагаемых банковских ре-
шений являются для нас приоритетом. В 2017 году стартовала 
миграция пенсионных карт Maestro на Национальную систему 
платежных карт МИР при плановом и досрочном перевыпуске. 
Клиенты получают новую карту МИР с сохранением всех условий 
предыдущей карты. 

В 2018 году планируется разработка специальных тарифов связи 
Сбербанк Телеком для пенсионеров, получающих пенсию в бан-
ке. Также будет продолжена работа по интеграции с Порталом 
госуслуг, что позволит пенсионерам и гражданам льготных кате-
горий удаленно получать наиболее востребованные ими услуги.

В рамках создания специального предложения по страховым 
продуктам для пенсионеров была установлена специальная цена 
по продукту «Защита банковской карты» с дисконтом относитель-
но массового клиента. 

2017

2016

2015

2014

2013

53,2

56,2

58,9

61,0

61,3

*  В 2018 году усовершенствована методика расчета доли Сбербанка на рынке 

социальных пенсий Пенсионного фонда России. Прирост доли рынка за 
2017 год по сопоставимой методике составил 1,37 п.п.

В 2017 году нами была проведена масштабная работа по изме-
нению стереотипного восприятия пенсионеров как социально 
неактивных людей, проживающих «возраст дожития». Сбербанк 
первым из банков вышел за рамки предложения банковских 
сервисов клиентам пенсионного возраста и пошел по пути улуч-
шения качества жизни пожилых людей и расширения их возмож-
ностей.

В поддержку «Активного возраста» в октябре 2017 года была запущена масштабная фе-
деральная кампания «Вы сами решаете, каким пенсионером быть». Кампания не оставила 
равнодушными ни пенсионеров, ни более молодую аудиторию. Рекламная кампания стала 
поводом для людей рассказать в социальных сетях о своих родителях, их достижениях, 
выразить им свою благодарность. В этот период в социальных сетях можно найти множество 
постов «гордости за своих родителей» с хэштегом #АктивныйВозраст.

В конце 2017 года Сбербанк провел активности по стимулированию POS-оборота по картам 
среди клиентов старшего возраста: 

•  Держатели карт МИР Сбербанка могли стать участниками акции, оплатив картой МИР 

Сбербанка покупку в магазинах на сумму 500 и более рублей. В рамках еженедельного 
розыгрыша призов разыгрывались 3 тыс. денежных призов «500 рублей на мобильный 
телефон» и 1 млн руб. на карту МИР Сбербанка.

 

•  Держатели карт Maestro Сбербанка смогли принять участие в акции, которую проводил 

Masterсard с сетью магазинов «Магнит». При оплате покупок картой каждый десятый товар 
в чеке (один товар наименьшей стоимости) стоил один рубль. 

#АктивныйВозраст

Стимулирование POS-оборота

Годовой отчет Сбербанк 2017

62

63

Обзор результатов

Портрет Группы

Стратегический 
отчет

Корпоративное 
управление

Влияние 
на общество

Финансовая 
результативность

Отчет по рискам

Зарубежные 
дочерние банки

Особенный банк

Сбербанк обеспечивает равный для всех клиентов доступ к 
экосистеме продуктов и сервисов и задает стандарты инклю-
зивного обслуживания для банковского сектора России. В 2016 
году в Сбербанке стартовал проект «Особенный банк», задачей 
которого является адаптация всех без исключения продуктов, 
устройств самообслуживания и точек обслуживания банка для 
клиентов с инвалидностью.  
Сегодня для людей с инвалидностью и маломобильных групп 
населения адаптировано уже 45% офисов Сбербанка. Адапта-
ция точек обслуживания включает установку устройств входной 
группы (кнопка вызова персонала, пандусы), а также оборудова-
ния для людей с нарушениями зрения и слуха. В первую очередь 
мы адаптируем офисы, наиболее часто посещаемые клиентами с 
инвалидностью и пожилыми людьми. 

На всех устройствах самообслуживания Сбербанка шрифты, 
цветовая гамма и контрастность стандартного меню адаптирова-
ны для слабовидящих клиентов. Для незрячих людей в отдель-
ном сценарии доступны полностью озвученные услуги запроса 
баланса и снятия наличных на 3 тыс. устройств с аудиовыходом. 
До конца 2018 года планируется расширение парка и функциона-
ла таких устройств.

Работа по адаптации сервисов для клиентов с особыми потреб-
ностями продолжилась в 2017 году. С осени в 38 городах России 
мы предоставляем клиентам с инвалидностью или временными 
травмами возможность оформить и получить дебетовую карту 
Сбербанка дома. В планах на 2018 год – расширить перечень 
банковских сервисов, предоставляемых на дому клиентам, кото-
рым сложно взаимодействовать с банком другими способами.

Для удобства клиентов с нарушением слуха на сайте Сбербанка 
внедрена технология чата с оператором контактного центра. 
В 2018 году запланирован запуск услуги удаленного сурдопере-
вода в ряде офисов банка в крупнейших городах России.

В тесном сотрудничестве с экспертами с нарушениями зрения 
Сбербанк адаптировал официальный сайт sberbank.ru с учетом 
требований по контрастности и увеличению текста. Большинство 
страниц и продуктовых предложений на сайте www.sberbank.ru 
также доступны клиентам с нарушениями зрения благодаря про-
граммам экранного доступа. Все графические элементы озвуче-
ны, любое действие можно совершить с клавиатуры, упрощена 
навигация как по отдельным страницам, так и по сайту в целом. 
Для удобства клиентов с нарушениями зрения графическое 
подтверждение озвучено для прочтения программами экранно-
го доступа.

Почти 10 тыс. устройств 
самообслуживания 
оборудованы клавиатурой со 
шрифтом Брайля. 

В 2017 году был запущен процесс выдачи дебетовых карт кли-
ентам с нарушением зрения с проставлением собственноручной 
подписи. Оформление доверенности при этом не требуется. 
В 2018 году процесс будет работать для всех основных банков-
ских продуктов, а у клиентов с нарушениями зрения появится 
возможность надежно и безопасно прослушать индивидуальные 
условия по продукту и подтвердить их.

Другим достижением 2017 года в части обеспечения равного 
доступа для всех клиентов стала адаптация интерфейсов мо-
бильных приложений «Сбербанк Онлайн» и «Сбербанк Бизнес 
Онлайн» на платформе iOS для клиентов с нарушениями зрения: 
теперь клиенты смогут воспользоваться функцией прочтения 
текста экранным диктором. Аналогичная работа ведется и для 
Android. 

Продолжается работа по повышению уровня эмпатии сотрудни-
ков при общении с людьми с инвалидностью, начатая в 2016 году. 
Наши сотрудники по всей стране в течение 2017 года приме-
ряли на себя ощущения человека с нарушением здоровья или 
возрастными изменениями с помощью специальных тренажеров 
эмпатии – костюмов GERT

1

 и очков виртуальной реальности. 

Костюм позволяет ощутить себя человеком с особенностями 
развития или просто пожилым человеком и почувствовать, на-
сколько комфортно или дискомфортно пользоваться сервисами. 
С 2018 года все новые сотрудники офисов и выездные сотрудни-
ки прямых продаж проходят основы коммуникаций с клиентами 
с инвалидностью.

В 2018 году для клиентов с инвалидностью мы планируем не 
только адаптировать процессы банковского обслуживания, но 
и проектировать и предлагать в общей экосистеме Сбербанка 
особенные удобные продукты.

1

  GERT (Gerontologic Test Suit) — это симулятор физических ограничений и заболеваний. Нарушения зрения, слуха и 

опорно-двигательного аппарата искусственно «вызываются» утяжелителями на руках и ногах, накладками для локтей 
и коленей, шейным корсетом, перчатками, которые передают тремор пальцев, наушниками и различными очками, ко-
торые имитируют катаракту, глаукому и прочие заболевания. Костюм, созданный в Великобритании, получил широкое 
применение и используется для проверки доступности среды.

В 2017 году начат мониторинг показателя «Самый социально ответственный банк»: 61% ре-
спондентов называют Сбербанк самым социально ответственным банком в России.

В конце 2017 года Сбербанк стал площадкой для общественной дискуссии на тему «Инклю-
зия. Новая эра». В 2018 году мы продолжим публично обсуждать вопросы инвалидности и 
инклюзии с экспертами и сообществом и в дискуссии находить новые нестандартные реше-
ния, разрушать заблуждения и стереотипы.

Самый социально ответственный банк