Основываясь на общей конкурентной матрице М.Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке обеспечивается тремя основными путями:

При помощи цифр можно дать характеристику конкурентоспособности одного товара по отношению к другим. Сопоставление товаров ведется при помощи таблицы сравнения параметров. По результатам сравнения одним из трех описанных методов можно дать одно из следующих заключений:

- товар конкурентоспособен на данном рынке в сравниваемом классе изделий;

- товар обладает низкой конкурентоспособностью на данном рынке в сравниваемом классе изделий;

- товар полностью неконкурентоспособен на данном рынке в сравниваемом классе изделий.

Вывод о конкурентоспособности дополняется заключениями о преимуществе и недостатке оцениваемого товара по сравнению с аналогичными, а также предложениями мер, необходимых для принятия с целью улучшения положения товара на рынке. Схема изучения конкурентоспособности представлена в Приложении Б.

2. Анализ деятельности ООО «Покровка-М» на рынке общественного питания г. Москвы

2.1 Общая характеристика предприятия

«Ходжа Насреддин в Хиве» - тематический национальный ресторан, воспроизводящий старинный восточный город Хиву, сочетает обстановку сказочной восточной роскоши с приятной атмосферой. В ресторане два зала. В первом зале Вы попадаете в самый центр Хивы на городскую площадь, где окружают старинные минареты и порталы восточных храмов. Второй зал ресторана – единственный зал в Москве, полностью уставленный достарханами. Все посетители, полулежащие на достарханах в расслабленной обстановке, попадают в настоящую атмосферу султанского гарема. Каждый вечер можно посмотреть увлекательные восточные программы. Прямо при Вас узбекские повара на открытом огне пожарят восточный шашлык, искусно приготовленный аппетитный лагман, и тут же в больших казанах сможете увидеть золотистый, рассыпчатый узбекский плов. Официантки в национальных костюмах городских жительниц предложат перед началом трапезы выпить стакан белоснежного айрана или пиалу зеленого чая, привезенного из города Хивы.[25]

Ресторан расположен по адресу: г. Москва, ул. Покровка 10/2.

Ресторан работает с 12:00 до 00:00. Имеется два основных зала. Общее количество посадочных мест –210. Вместимость каждого зала представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Вместимость в каждом зале

Миссия ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Покровка-М». Общество с ограниченной ответственностью представляет собой объединение нескольких физических и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образуется только за счет вкладов учредителей.

Услуги оказываются во всех предприятиях общественного питания в соответствии с правилами оказания услуг общественного питания, которые утверждены постановлением Правительства РФ от 15.08.97, а так же с Общероссийским классификатором услуг населению ОК 022-93 и ГОСТом Р 50764-99.

Все услуги предприятия должны иметь сертификат, табачные и алкогольные товары лицензию позволяющие продажу данного вида товара. Услуги, оказываемые рестораном, представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Услуги, оказываемые рестораном

Меню ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве» представлено в Приложении В.

Основные технико-экономические показатели деятельности ресторана представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Основные технико-экономические показатели деятельности организации за отчетный период

По данным таблицы 2.3 видно, что, не смотря на увеличение объема реализации услуг в течение всего исследуемого периода, прибыль от реализации уменьшается. Это обусловлено увеличением себестоимости, вызванной в свою очередь увеличением закупочных цен и повышением платы за коммунальные услуги. Соответственно имеет место и снижение показателей рентабельности. Кроме того, имеет место увеличение фонда заработной платы, обусловленное увеличением количества работников и повышением заработной платы.

2.2 Описание бизнес-процессов в организации

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура ресторана является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Схема организационной структуры ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве»

Организационная структура ресторана является линейной. В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления.[3]

В основу структуры управления положен принцип разделения труда. Данный принцип является условием создания и функционирования предприятия, поскольку благодаря разделению труда осуществляется процесс выделения и сосуществования различных видов трудовой деятельности организации.

В данной организации использование принципа разделения труда создает возможность для специализации трудовой деятельности, рационального использования ресурсов, повышения качества и эффективности работы. В ресторане «Ходжа Насреддин в Хиве» используется горизонтальное разделение труда.

Данная структура разделения труда является трудоспособной, поскольку есть четкая координация всех уровней управления предприятием, и каждый работник действует в рамках соответствующих должностных прав и обязанностей.

Генеральный директор. Оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания.

Обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах.

Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана.

Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.

Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества обслуживание клиентов.

Заключает договоры поставки продовольственных товаров, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Предоставляет отчетность о производственной деятельности, в том числе владельцу ресторана.

Представляет интересы ресторана и действует от его имени. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождения от занимаемых должностей работников ресторана, применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

Главный бухгалтер . Руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

Контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Контроль за правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствием законодательству.

Осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат.

Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации.

Оказание методической помощи работников подразделений и служб по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа

Руководит работниками бухгалтерии.

Менеджер. Осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.

Осуществляет проверку выписанных счетов и производит расчет с посетителями.

Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.

Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.

Составляет график работы официантов, хостесов, барменов и гардеробщиков.

Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Хостес. Обеспечивает эффективное и культурное обслуживание посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий.

Встречает и принимает гостей.

Сопровождает гостей к столику, подает меню.

Управляет вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости.

Контролирует текущую ситуацию по заполнению посадочных мест.

Консультирует посетителей по вопросам предоставления услуг, обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.

Осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.

Обеспечивает чистоту и порядок в зале.

Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.

Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Официант. Сервировка стола в соответствии с установленными стандартами.

Контроль за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столами.

Изучение меню, знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям.

Консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков, предлагаемых гостям.

Прием заказов от клиента ресторана.

Подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания.

Принятие мер, в рамках своей компетенции, по разрешению проблем, возникших у клиента.

Создание атмосферы гостеприимства.

Предоставление счета гостям.

Получение платы по счетам.

Бармен. Обслуживает посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению алкогольными и безалкогольными напитками, кондитерскими изделиями и другими изделиями;

Оформляет витрины и барную стойку, содержит их в образцовом состоянии;

Должен составлять и предоставлять в бухгалтерию отчеты о движении и остатке товаров, учитываемых в суммовом выражении.

Заведующий хозяйством. Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений предприятия, а также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции и др.).

Принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений), составлении смет хозяйственных расходов.

Организует проведение ремонта помещений, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ.

Контролирует рациональное расходование материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей.

Организует хранение, обеспечивает сохранность инвентаря и прочего имущества предприятия в соответствии со своими функциональными обязанностями, ведет учет и составляет отчеты о сохранности и состоянии инвентаря и прочего имущества.

Производит инвентаризацию, списание малоценных и быстроизнашивающихся предметов.

Шеф-повар. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.

Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию.

Составляет меню.

Осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.

Составляет график выхода поваров работу.

Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.

Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.

Проводит работу по повышению квалификации работников.

Повар. Обеспечивает подготовку рабочего места к началу рабочего дня.

Подготавливает основную продукцию, входящую в меню, и готовить обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам.

Соблюдать правила товарного соседства и ротации продуктов, контролировать сроки реализации продуктов.

Отпускать готовые блюда строго по чекам.

Поддерживать чистоту и порядок на кухне и на своем рабочем месте в соответствии с требованиями СЭС.

Проводить плановые инвентаризации.

Своевременно информировать администрацию об отсутствии продуктов, о неисправностях инвентаря, сантехники.

Охранник. Осуществляет пропуск клиентов в ресторан. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.

Гардеробщик. Осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиен­тов.

Содержит в чистоте и порядке помещения гардеробной.

Мойщик посуды. Мойка столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня;

Очистка тарелок и стаканов от пищевых отходов;

Доставка чистой посуды на раздаточные столы;

Содержание в чистоте и соблюдение правил эксплуатации посудомоечной машины.

Уборщик:

− производит уборку помещений ресторана;

− вытирает пыль, подметает и моет полы, лестницы, окна, стены, плинтуса, потолки в помещениях ресторана;

− расставляет урны для мусора, своевременно очищает и дезинфицирует их;

− убирает и дезинфицирует туалеты и другие места общего пользования.

Квалификационные требования к работникам ресторана представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Квалификационные требования к работникам ресторана

Найм сотрудников проводится на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы.

2.3 Анализ рынка общественного питания г. Москвы

Сейчас в Москве функционирует около 10 тыс. заведений общепита, включая уличные точки, из которых лишь 2550 являются классическими ресторанами. (Сравним: в Париже количество точек общественного питания составляет более 14 тыс., в Нью-Йорке – более 35 тыс., причем среди них 17 тыс. приходится на рестораны и 11 тыс. на кафе). Ежегодно в Москве появляется 400 новых ресторанов и кафе, больше 70% закрываются или меняют владельца, не проработав и двух лет. [15]

Эти цифры свидетельствуют о том, что, во-первых, ресторанный бизнес особенно требователен к уровню профессионализма его управляющего собственника и, во-вторых, о том, что административный и финансовый барьеры вхождения в «сообщество московских рестораторов» достаточно высоки.

Структура рынка ресторанов Москвы по среднему чеку представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Структура рынка ресторанов Москвы по среднему чеку, 2009 год, %[15]

Наиболее насыщенным и наименее динамичным является сегмент элитных/дорогих ресторанов (средний чек превышает $50), который составляет порядка 4% от общего количества точек общественного питания. Чаще всего это заведения с узкой специализацией кухни и «именитыми» шеф-поварами. Выбирая ресторан «высокой кухни», посетители первостепенное значение придают престижу заведения, атмосфере, квалификации персонала. И только после этого посетители обращают внимание на качество кухни. Данный сегмент рынка общественного питания в Москве практически заполнен и в ближайшее время в нем вряд ли стоит ожидать появления большого числа новых заведений. [18]

«Демократические» кафе превалируют на рынке классических кафе Москвы и составляют порядка 95-96% от их общего числа. Заведения, представленные в этом сегменте, можно разделить на три группы. В первую входят кафе со стоимостью обеда на одного человека без спиртного в районе $10-20.

Вторая категория демократических кафе – это заведения со средней стоимостью обеда на человека в районе $20-40. Главное их отличие от предыдущей группы в том, что они уже не рассчитаны на «проходную» публику. Продукты в таких кафе используют более дорогие и качественные, сервис достаточно демократичен, а интерьер «с изюминкой», но без особых излишеств. Среди демократических кафе эта категория наиболее многочисленна – 60-65%.

Третья категория «демократических» ресторанов – заведения более высокого класса, цена обеда в которых на одного человека без спиртного составляет $40-50. В подобных заведениях в состав блюд входят изысканные и редкие продукты, обязательно наличие «фирменного» стиля и хорошего повара. Клиенты таких кафе – люди со средним уровнем дохода и выше среднего, но не представители «элиты».

Наиболее характерной чертой нынешнего состояния рынка является его разносторонний охват практически всех целевых аудиторий потребителей: по уровню доходов, по возрасту, полу, по социальному статусу, и даже по интересам.

Устойчивый рост рынка обеспечивается адекватным ростом потребительского спроса, обусловленным с одной стороны, увеличением покупательской способности населения в целом, а с другой стороны, ускорением ритма жизни, вынуждающей наиболее активную и платежеспособную часть работоспособных граждан питаться вне дома.

Согласно экспертным наблюдениям, городской житель начинает периодически посещать кафе, рестораны и бары, имея доход от $500 в месяц. Регулярными клиентами подобных заведений становятся обладатели ежемесячного дохода от $800 - 1000.

В столице на каждого москвича в среднем приходится около $1000 в месяц совокупного дохода (включая выплаты социального характера, доходы от предпринимательской деятельности, а также доходы от валютных операций и ценных бумаг) (рисунок 2.3). [18]

Рисунок 2.3 - Денежные доходы на душу населения, руб./мес. Росстат, май 2010

Таким образом, посещение ресторана или кафе уже давно перестало быть атрибутом праздника или исключительного события для большинства москвичей. Особенно быстрые темпы роста посетителей заведений общественного питания, а среди них – демократичных ресторанов casual класса, кафе, баров, пабов и пиццерий. Нередки ситуации, когда в вечернее время все столики популярного заведения бывают заняты или зарезервированы, и случайным посетителям приходится искать себе места в других ресторанах.

В то же время, рост количества ресторанов в крупных российских городах, особенно в столице, неизбежно приводит к усилению конкуренции и постепенному снижению средней рентабельности заведений. На повестке дня у многих рестораторов сегодня стоит обеспечение роста общих продаж за счет привлечения дневных посетителей. Эту не простую задачу может помочь решить сформированное предложение бизнес-ланча, нацеленное на деловую аудиторию работающих менеджеров и клерков.

Часть московских ресторанов, учитывая разнообразие спроса и материальных возможностей потенциальных посетителей, разработала несколько ценовых предложений. В большинстве случае они отличаются по наполнению обеда: встречаются варианты от «первого+салат» до «салат+первое+горячее+десерт+напиток». Например, «Главпивторг» предлагает «первое+салат» за 165 рублей, «салат или первое+горячее» за 195 рублей, а полный комплекс из «салата+первое+горячее» за 235 рублей.

Мясной ресторан GOODMAN, напротив, за одну цену 12 у.е. разрешает своим посетителям брать на выбор любые 2 блюда: «салат+первое», «первое+горячее» или «салат+горячее».

ДЕВИ кафе-бар пошел по другому пути: там классифицируют обеды как вегетарианский (250 рублей), мясной (270 рублей) и студенческий (150 рублей).

VIET-CAFÉ на Газетном переулке делит свои бизнес-ланчи по изысканности входящих блюд: обычный полный обед стоит там 170 рублей, а включающий, например, блюдо из морских гребешков, - 250 рублей.

Часть рестораторов уверены, что предоставить качественную услугу питания невозможно за фиксированную и, главное, невысокую цену. Кроме того, дополнительное меню требует значительного времени и затрат как на его разработку, так и реализацию. Однако, принимая во внимание необходимость увеличения ежедневной выручки за счет дневного оборота, такие заведения предпочитают пойти по пути «с наименьшим сопротивлением» и предлагают свои клиентам фиксированную скидку в «рабочий полдень» на основное меню. «Счастливые часы» чаще всего ограничиваются с 12.00 до 16.00, редко – до 17.00.[18]

2.4 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Покровка-М»

Проведем анализ динамики товарооборота ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве» (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Анализ товарооборота ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве»

Из таблицы 2.5 видно, что в 2009 году весь товарооборот ресторана вырос на 1,7% по сравнению с 2008 годом и на 7,8% по сравнению с 2007 годом.

Удельный вес собственной продукции во всем товарообороте в 2009 году оказался больше 2008 года на 0,1% и составил 85,6% против 85,5% в 2008 году. В ресторане «Ходжа Насреддин в Хиве» имеет место увеличение всех показателей товарооборота, кроме оборота по реализации прочей продукции (полуфабрикаты, кондитерские и кулинарные изделия, мороженое и т. п.). В 2009 году этот показатель меньше, чем в 2008 году на 1,3%. В 2009 году по сравнению с предшествующими достигнут высокий темп роста по всем видам товарооборота, в том числе и по прочей продукции (107,4%), что свидетельствует об успешном развитии товарооборота ресторана.

Анализ хозяйственной деятельности предприятий общественного питания предусматривает изучение состава расходуемых продуктов (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Расход продуктов в ресторане «Ходжа Насреддин в Хиве» за год (в тыс. руб.)

Показатели таблицы свидетельствуют, что в 2009 году по сравнению с 2008 возрос удельный вес питательных и недорогих продуктов (рыба, овощи), что свидетельствует об улучшении питания обслуживаемого населения. Вместе с тем уменьшилась доля мяса и картофеля. Известно, что мясные блюда и гарнир из картофеля пользуются большим спросом у населения, поэтому снижение их доли следует характеризовать как недостаток в работе ресторана.

Рестораном устанавливается плановое задание по выпуску полуфабрикатов, кулинарных, кондитерских и других изделий, мороженого и других видов прочей продукции собственного производства. Анализ выполнения этих заданий проводится в целом по ресторану, кроме того, изучается динамика данных показателей, степень удовлетворения спроса населения на полуфабрикаты, кулинарные и другие виды продукции собственного производства (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Производство отдельных видов продукции ресторана в 2009 году

Данные таблицы свидетельствуют, что план по производству и реализации полуфабрикатов выполнено на 107,2%, кондитерских и сдобных булочных изделий — на 104,6%, при этом обеспечен и высокий темп их роста (115,5 и 117,3%).

В то же время не выполнен план по выпуску кулинарных изделий и мороженого. Кулинарных изделий приготовлено и реализовано на 169,3 тыс. руб. при плане 175,6 тыс. руб., или меньше на 6,3 тыс. руб. В 2009 году фактически изготовлено 7 ц мороженого при плане 8,2 ц, или меньше на 1,2 ц. По этим видам продукции невысоким оказался темп роста (104,9% и 101,4%). Следовательно, спрос на кулинарные изделия, мороженое в 2009 году был удовлетворен не полностью, что стало основной причиной невыполнения плана (98,7%) продажи прочей продукции собственного производства ресторана.

В целом проведенный анализ показал удовлетворительное состояние предприятия. Таким образом, можем сделать вывод, что хозяйственная деятельность ресторана является эффективной, работники качественно выполняют свои обязанности.

2.5 Анализ конкурентов

Проведённый анализ, основанный на исследовании 4-х параметрах (объём оказанных услуг, объём потреблённых ресурсов, численность персонала и стоимость основных фондов) дал следующие результаты (таблица 2.8):

Таблица 2.8 - Анализ конкурентных позиций ООО «Покровка-М» ресторан «Ходжа Насреддин в Хиве» в 2009 году

Следует отметить, что в общем случае наилучшее не всегда наибольшее, но в применяемой системе показателей все они должны стремиться к максимизации.

Результаты расчётов показывают, что среди ресторанов нет абсолютного лидера, имеющего максимальное значение индекса конкурентоспособности по всем параметрам (сумма нормированных параметров равна 4). Таким образом, на данный момент первоочередной является задача маркетингового исследования рынка, позволяющего определить тенденции изменения конкретных параметров внешней и внутренней среды.

Стратегия фирмы ООО «Покровка-М» должна быть сформулирована исходя из необходимости устранения слабых сторон и развития конкурентных преимуществ.

Для построения матрицы «привлекательности отрасли – конкурентной позиции» выполним следующие шаги:

Оценим привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

А) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

Б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

В) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);

Г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.[22]

Оценка привлекательности отрасли представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Оценка привлекательности отрасли

Оценка конкурентной позиции нашего предприятия в отрасли представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Оценка конкурентной позиции в отрасли

Составляем матрицу «привлекательность отрасли – конкурентная позиция» для ООО «Покровка-М» (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 – Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция» для ООО «Покровка-М»

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы:

ООО «Покровка-М» попадает в квадрат «Успех» в привлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.

Для позиции «успех» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Предприятие, очевидно, будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своем с помощью дополнительных инвестиций.

2.6 Анализ потребителей

Целью исследования является изучение потребителей. Исследование было проведено методом опроса.

В качестве инструмента сбора первичной информации была разработана анкета, которая предназначалась для посетителей ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве».

Полученные данные были обработаны и объединены. В целом проведено выборочное анкетирование 100 человек.

Далее собранная первичная информация будет подвергнута анализу, и для наглядности согласно полученным данным составится ряд графических иллюстраций.

Анкета и распределение ответов в процентном отношении к числу опрошенных представлены в приложении Г.

Исследование структуры потребителей на основе демографических факторов выявило следующую картину: данные по половозрастной структуре показывают, что большую часть посетителей ресторана составляют мужчины (71%), причем в возрастной группе от 29 до 35 лет. В среднем же, от общего числа опрошенных респондентов это составляет 65% и превышает количество женщин на 54%. Это объясняется тем, что среди посетителей ресторанов большое число гостей города. А люди данного возраста, как правило, уже состоявшиеся бизнесмены, политики, дипломаты, приехавшие в Москву по работе в командировку, причем эти профессии встречаются чаще всего среди мужчин. Женщины же, как выяснилось, иногда сопровождают иностранцев и важных персон в качестве переводчиков. Возрастная структура исследуемой выборки представлена на рисунке 2.6.

Таким образом, потенциальным клиентом ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве» является мужчина в возрасте от 29 до 45 лет, пришедший в ресторан «Ходжа Насреддин в Хиве» впервые (48% от всей выборки). Это житель Москвы или приехавший из РФ и ближнего зарубежья (49% и 39% от общего числа опрошенных соответственно), целью визита которого является работа/командировка (53%).

Рисунок 2.6 - Возрастная структура потребителей услуг ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве»

Культурный отдых и туризм оказались на втором месте (31,5%). Следовательно, можно сделать вывод, что в летнее время года повышение спроса на туристические услуги, не повлечет за собой стремительного роста объема товарооборота продукции ресторана.

На рисунке 2.7 приведены результаты обработки ответов относительно причин предпочтения услуг ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве».

Рисунок 2.7 - Причины предпочтения услуг ресторана

Исследования показывают, что большинство посетителей пользуются услугами ресторана потому, что решили попробовать первый раз (54%). Наиболее вероятной причиной является то, что большинство респондентов приехали в Москву по работе, следовательно, в свободное время знакомятся с заведениями города по рекомендации знакомых или знают ресторан «Ходжа Насреддин в Хиве» по собственному опыту. Более того, почти стольким же (25%) нравится качество предоставляемых услуг. Причем 54% посетителей абсолютно довольны качеством обслуживания, а 35% скорее довольны, чем нет. Это высокий показатель и очень важный фактор, благодаря которому ресторан «Ходжа Насреддин в Хиве» постепенно завоевывает постоянных клиентов, в том числе корпоративных.

Кроме того, 45% от общего числа опрошенных считают цены на питание вполне нормальными. Респонденты, которые сочли цены высокими и слегка завышенными составляют 9,5% и 24% соответственно, однако для 21,5% цены на питание ресторана являются низкими.

Исследования показывают, что при принятии решения о предпочтении того или иного ресторана наиболее значимое влияние оказывает качество предоставляемой услуги (49% от общего числа опрошенных), следующим фактором является уровень обслуживания (26,5%), затем скорость предоставления услуги (13%), учет индивидуальных особенностей (8%), и лишь 3,5% включили стоимость услуги в ряд наиболее значимых факторов (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Наиболее значимые факторы, влияющие на выбор ресторана

Результаты изучения мнений и ожиданий потребителей можно использовать для совершенствования деятельности ресторана, для большей ее ориентации на запросы потребителей. В этом плане полезным является сравнение оценок ценности товаров и услуг, предоставляемых организацией, полученных у сотрудников и потребителей организации. Полученные данные помогут понять, насколько мнение сотрудников совпадает с оценками потребителей, и таким образом, в какой степени деятельность предприятия ориентирована на удовлетворение потребностей клиента.

Методом глубинного интервью ведущих специалистов были получены следующие данные (таблица 2.11). В ней приводятся рейтинги отдельных показателей качества услуг ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве», полученные на основе расстановки значений сотрудников и потребителей по степени важности.

Таблица 2.11 - Ранжирование показателей качества услуг ресторана

Из данных таблицы 2.11 видно, что по ряду показателей оценки сотрудников ресторана и оценки потребителей в существенной степени являются схожими. Отсюда следует, что сотрудники ресторана в значительной степени ориентировали свою деятельность на достижение высоких значений тех показателей качества услуг, которые также представляют высокую ценность для потребителей. И, тем не менее, заметное расхождение наблюдается в оценке показателя «чистота и уют в зале». Это говорит о том, что ресторан стремится привлечь большее количество клиентов, и в ресторанах на большое значение отводят созданию обстановки вокруг.

2.7 Пути повышения конкурентоспособности ресторана

После проведенного анализа деятельности ООО «Покровка-М», можно определить пути повышения конкурентоспособности предприятии. Для этого предлагаются следующие мероприятия:

1) Усовершенствовать рекламу в Интернет. Разработать электронные версии продвижения услуг и модернизировать web-site.

ООО «Покровка-М» имеет свою страничку в сети Интернет. Но на ней размещена только общая информация о компании, об услугах, с указанием адресов, телефонов, предоставляемых услуг и информации о руководстве. Поэтому можно сказать, что Интернет-реклама практически не освоена предприятием.

Что касается самого сайта, то представляется необходимым увеличение его объема за счет подробной информации об оказываемых услугах (детального их описания), предоставляемых компанией. Так же можно посоветовать разместить на сайте перечень наиболее часто задаваемых вопросов и ответов на них; форму, заполнив которую посетитель сайта сможет не только задать свой вопрос, но и заказать столик. Было бы целесообразно также для дополнительного привлечения клиентов предоставлять скидку, тем, кто подаст заявку на сайте компании.

Необходимо разместить баннерную рекламу на большей части московских серверов и на наиболее посещаемых интернет-ресурсах. Это необходимо для повышения популярности самого сайта, чтобы потенциальные клиенты могли легко обнаружить сайт ресторана.

Обоснованность всего вышеперечисленного основывается на большом охвате аудитории, низкой стоимости интернет-рекламы по сравнению с другими видами рекламы, высоком потенциале развития Интернета и компьютерных технологий.

Эффективность прямой рекламы в средствах массовой информации снижается. Поиск альтернативных форм рекламы опять-таки приводит к мысли о необходимости собственного присутствия во всемирной компьютерной сети Интернет.

Первым и одним из самых важных шагов является совершенствование сайта, увеличения на нем информации.

ООО «Покровка-М» предлагается заключить авторский договор со специализированной фирмой ЗАО «Программист» на обслуживание Интернет-сайта.

2) Следующим предложением по повышению конкурентоспособности является рекомендация обратить внимание на рекламу в прессе, в том числе на имиджевую рекламу. Ресторану «Ходжа Насреддин в Хиве» следует публиковать свои рекламные объявления на страницах столичных газет. Достоинством этого вида рекламы является «замечаемость» рекламных объявлений читателем из-за подбора типографского шрифта, выделения тех слов, которые несут основную смысловую нагрузку. Реклама в газете (журнале) является одной из самых удобных, так как можно не только дать рекламное объявление общепринятого формата, но и дать в интервью руководителя предприятия скрытую рекламу или просто статью о ресторане.

3) Следующим предложением является введение в штат специалиста по рекламе. В структуре ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве» не существует своего специалиста по рекламе. Данная организация обладает существенными недостатками. Приглашая специалистов по рекламе со стороны невозможно эффективно решать многочисленные задачи рекламной деятельности предприятия, кроме того, наем специалистов при сложившейся ситуации является экономически невыгодным. Причиной этому является непонимание руководством предприятия важности маркетинговой деятельности вообще и рекламы в частности.

В связи с этим, руководству ООО «Покровка-М» необходимо уделить значительное внимание рекламной деятельности – нанять в штат специалиста по рекламе. Это вызвано необходимостью увеличить количество мероприятий по стимулированию сбыта, так как они приносят большой экономический эффект.

На рисунке 2.9 схематично представлены обязанности специалиста по рекламе.

Рисунок 2.9 – Обязанности специалиста по рекламе ООО «Покровка-М»

Специалист по рекламе будет заниматься вопросами организации крупных рекламных кампаний ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве», например – рекламой на канале местного телевидения. Такие рекламные мероприятия требуют больших финансовых затрат и, поэтому, они проводятся с привлечением рекламных агентств.

Таким образом, после реорганизации ресторан будет способен выполнять больший объем работ и с большей эффективностью, чем до реорганизации, что будет полностью соответствовать политике руководства ООО «Покровка-М», направленной на усиление маркетинговой деятельности и повышения конкурентоспособности ресторана.

3. Информационное и технологическое обеспечение управления рестораном

Технологии и оборудование, применяемые в ресторане «Ходжа Насреддин в Хиве».

Основное условие эффективного управления любым бизнесом сегодня - это глобальный, по возможности, учет, требующий контроля на всех этапах технологической цепочки работы предприятия. Современные информационные технологии предлагают решения, которые помогают эффективно организовать бизнес и искусно управлять им. Улучшить качество и скорость обслуживания посетителей, осуществить полный контроль над деятельностью всех подразделений, значительно уменьшить риск злоупотреблений - все эти возможности даёт информационная система управления рестораном.

Кассовая система R-Keeper - это современная полнофункциональная компьютерная система для организации высокотехнологичного кассового обслуживания для предприятий сфер обслуживания различной формы;

В ресторане «Ходжа Насреддин в Хиве» используют следующую технику:

− тепловое оборудование (плита, жарочная поверхность, тандыр-глиняная печь, котлы пищеварочные, фритюрницы, шкафы жарочные, микроволновые печи, гриль, кипятильники, водонагреватели);

− электромеханическое оборудование (мясорубка, миксер, куттер);

− барное оборудование (соковыжималка, блендер, миксер, кофе машины, кофемолки, ледогенераторы);

− холодильное оборудование (шкафы холодильные, столы для лепешек, шкафы шоковой заморозки, лари морозильные, винные шкафы, холодильные камеры);

− посудомоечное оборудование.

Перечень документов и нормативно-правовая база ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве»:

1. Устав предприятия;

2. Свидетельство о регистрации предприятия;

3. Лицензия на алкогольную продукцию;

4. Сведения о стабильности санитарно-гигиенического состояния предприятия;

5. Сведения о соответствии предприятия требованиям строительных норм и пожарной безопасности;

6. Метрологическое обеспечение производства;

7. Сведения о контроле качества на предприятии;

8. Сведения о квалификации исполнителей услуг;

9. Предоставление услуг в соответствии с общероссийским классификатором услуг населению ОКУН ОК 00293;

10. Сборники рецептур блюд и кулинарных изделий наряду с действующими в отрасли стандартами и техническими условиями являются основными нормативно-технологическими документами для предприятий общественного питания.

В сборниках приводятся рецептуры, технология приготовления блюд, а также нормы расхода сырья, выхода полуфабрикатов и готовой продукции, рекомендации по взаимозаменяемости продуктов. В рецептурах указаны: наименования продуктов, входящих в блюдо, нормы вложения продуктов массой брутто и нетто, выход (масса) отдельных готовых продуктов и блюда в целом.

Приложения к Сборнику содержат таблицы расчета расходов сырья, выхода полуфабрикатов и готовых блюд, размеры потерь при тепловой обработке блюд и кулинарных изделий, нормы взаимозаменяемости продуктов при приготовлении блюд.

Сборником рецептур руководствуются при составлении калькуляционных карточек, в которых указываются нормы вложения сырья, выход и продажная цена готового блюда, технико-технологических и технологических карт.

Технологические карты. Высокое качество готовой продукции складывается из многих факторов, одно из них – соблюдение технологических требований к обработке продуктов и приготовлению блюд на всех стадиях производственного процесса.

Повара и кондитеры должны обеспечиваться на рабочих местах технологическими картами. Эти карты составляются на каждое блюдо, кулинарное или кондитерское изделие на основании Сборника рецептур, применяемого на данном предприятии.

В технологических картах указываются: наименование блюда, номер и вариант рецептуры, норма вложения сырья массой брутто и нетто на одну порцию, а также дается расчет на определенное количество порций или изделий, приготовляемых в котлах определенной емкости, указывается выход блюда.

В картах также приводится краткое описание технологического процесса приготовления блюда и его оформление, обращается внимание на последовательность закладки продуктов в зависимости от сроков их тепловой обработки, характеризуются требования к качеству блюда, коэффициенты трудоемкости блюда.

Технологические карты составляются по установленной форме, подписываются директором, заведующим производством и калькулятором и хранятся в картотеке заведующего производством.

Технико-технологические карты (ТТК) разрабатывают на новые и фирменные блюда и кулинарные изделия – те, которые вырабатывают и реализуют только в данном предприятии. Срок действия ТТК определяет само предприятие. ТТК включает такие разделы, как: наименование изделия и области применения ТТК. Указывают точное название блюда, которое нельзя изменить без утверждения; приводят конкретный перечень предприятий (филиалов), которым дано право производить, и реализовать данное блюдо, перечень сырья для изготовления блюда, требования к качеству сырья и д.р.

Каждая технико-технологическая карта получает порядковый номер и хранится в картотеке предприятия. Подписывает ТТК ответственный разработчик.

Отраслевые стандарты (ОСТ) являются основным нормативным документом, регламентирующим производство полуфабрикатов и кулинарных изделий. ОСТы разрабатываются и утверждаются министерствами мясной и молочной промышленности, пищевой промышленности, рыбного хозяйства, вырабатывающими продукцию для общественного питания.

Технические условия (ТУ) разрабатываются научно-исследовательским институтом общественного питания, который является базовой организацией по стандартизации продукции общественного питания. Технические условия - это основной регламентирующий документ, определяющий производство полуфабрикатов только на предприятиях общественного питания. ОСТы и ТУ содержат требования к качеству сырья и полуфабрикатов по органолептическим и физико-химическим показателям.

Технологические инструкции (ТИ) вводятся одновременно со стандартами (техническими условиями). Они являются основными технологическими документами, определяющими: ассортимент вырабатываемых полуфабрикатов; требования к качеству и нормы расхода сырья; порядок проведения технологических процессов; требования к упаковке и маркировке; условия и сроки хранения и транспортирования. Стандарты предприятий (СТП) разрабатывают на кулинарные изделия с нетрадиционными способами холодной и тепловой обработки, на новые процессы.

Общество ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет в порядке, установленном законодательством для предприятий соответствующей организационной формы.

Несет ответственность за соблюдение порядка ведения и достоверности учета и отчетности. Ревизия финансово-хозяйственной деятельности осуществляется не реже одного раза в год. Хозяйственный год ООО «Покровка-М» устанавливается с 1 января по 31 декабря календарного года. Общество ведет архивное дело в соответствии с требованиями действующего законодательства:

- учредительные документы, а также внесенные в них и зарегистрированные в установленном порядке изменения и дополнения;

- решения собраний участников Общества, связанные с созданием и деятельностью Общества;

- документы, подтверждающие государственную регистрацию Общества;

- документы, подтверждающие права на имущество, находящееся на его балансе;

- внутренние документы;

- протоколы ревизионной комиссии;

- заключения ревизионной комиссии, аудитора, государственных и муниципальных органов финансового контроля;

- иные документы, предусмотренные федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации, внутренними документами Общества, решениями Участников Общества и исполнительных органов.

Информация перемещается внутри ООО «Покровка-М» с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по исходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и так далее.

Помимо обмена по нисходящей, организация имеет в коммуникации по восходящей.

Во время работы задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками и менеджментом разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе. Руководству следует улучшить коммуникации между руководителем и рабочей группой, так как это повышает эффективность рабочих и способствует лучшему информационному обмену.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ресторан – предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта в отрасли, завоевание определенного сегмента рынка, это борьба между туристическими фирмами за более выгодные условия производства и сбыта услуг, за получение наивысшей прибыли.

Конкурентоспособность товара определяется, только в сравнении товаров конкурентов друг с другом. Иначе говоря, конкурентоспособность есть понятие относительное, привязанное к конкретному рынку и времени продажи.

При помощи цифр можно дать характеристику конкурентоспособности одного товара по отношению к другим. Сопоставление товаров ведется при помощи таблицы сравнения параметров.

«Ходжа Насреддин в Хиве» - тематический национальный ресторан.

Сейчас в Москве функционирует около 10 тыс. заведений общепита, включая уличные точки, из которых лишь 2550 являются классическими ресторанами. Согласно экспертным наблюдениям, городской житель начинает периодически посещать кафе, рестораны и бары, имея доход от $500 в месяц. Регулярными клиентами подобных заведений становятся обладатели ежемесячного дохода от $800 - 1000. В столице на каждого москвича в среднем приходится около $1000 в месяц совокупного дохода.

В 2009 году весь товарооборот ресторана вырос на 1,7% по сравнению с 2008 годом и на 7,8% по сравнению с 2007 годом. В 2009 году по сравнению с 2008 возрос удельный вес питательных и недорогих продуктов (рыба, овощи), что свидетельствует об улучшении питания обслуживаемого населения. план по производству и реализации полуфабрикатов выполнено на 107,2%, кондитерских и сдобных булочных изделий — на 104,6%, при этом обеспечен и высокий темп их роста (115,5 и 117,3%).

Проведенный анализ хозяйственной деятельности ресторана в целом показал удовлетворительное состояние предприятия. Таким образом, был вывод, что хозяйственная деятельность ресторана является эффективной, работники качественно выполняют свои обязанности.

Результаты проведенных расчётов показали, что среди ресторанов нет абсолютного лидера, имеющего максимальное значение индекса конкурентоспособности по всем параметрам (сумма нормированных параметров равна 4). Таким образом, на данный момент первоочередной является задача маркетингового исследования рынка, позволяющего определить тенденции изменения конкретных параметров внешней и внутренней среды.

После проведенного анализа деятельности ООО «Покровка-М», были определены пути повышения конкурентоспособности предприятии. Для этого предлагаются следующие мероприятия:

1) Усовершенствовать рекламу в Интернет.

2) Усилить внимание на рекламу в прессе, в том числе на имиджевую рекламу.

3) Ввести в штат специалиста по рекламе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ

2. ГОСТ 30389-95 / ГОСТ Р 50762-95 Общественное питание. Классификация предприятий

3. Азимова Ю. Управление в ресторанном бизнесе // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008 - № 4. – С.29-33

4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 348с.

5. Багиев Г.Л. Основы современного маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - № 7. – С. 15-19

6. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент. - М.: Книжный мир, 2007. – 326 с

7. Валова Д.В. Менеджмент на предприятии общественного питания // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 5. – С. 17-19

8. Гиляровская Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций – М.: Дело, 2008. – 399с.

9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика – М.: Финпресс, 2008. – 289с.

10. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности – СПб.: СПбГУЭФ, 2008. – 264с.

11. Документация и финансовая отчетность ООО «Покровка-М» за 2007-2009 годы

12. Карпов А.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – М.: Центр, 2007. – 285 с.

13. Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление // Босс, 2009, № 9

14. Лифоренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – СПб.: Питер, 2008. – 351 с.

15. Маркетинговое исследование рынка общественного питания в России под влиянием кризиса: текущее состояние и перспективы развития // http://www.restko.ru/market/1571

16. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - № 5. – С.14-18

17. Морий И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг // Маркетинг в России и за рубежом, 2008 № 5

18. Ресторанный бизнес в России сегодня и завтра // http://www.in4business.ru/articles/subject_273/article_201.html

19. Самыгин С.И. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия – Роств н/Д: Феникс, 2009

20. Устав ООО «Покровка-М»

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность – Казань: ЛанаЮ, 2007. – 349с.

22. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность – М.: Экзамен, 2007. – 268с.

23. Фомин В.Н. Качество продукции и маркетинг // Стандарты и качество. – 2008. - №2. – С.17-20

24. Яковлева А. Конкурентоспособность и устойчивость предприятия // Маркетинг. – 2010. - № 9. – С.12-16

25. www.nasreddinhiva.ru Сайт ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве»

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Стратегии обеспечения конкурентных преимуществ

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Схема изучения конкурентоспособности продукции

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Меню ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Анкета для исследования посетителей ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве» и результаты опроса

Уважаемый гость! Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов. Нам очень важно знать Ваше мнение о предоставляемых услугах. Цель данного опроса – устранить возможные недостатки в работе.

1. Вы являетесь жителем:

- Города Москвы 49%

- Московской области 7%

- РФ 27%

- Из дальнего зарубежья 5%

- Из ближнего зарубежья 12%

2. Вы пользуетесь следующими услугами ресторанов:

- Завтрак 35%

- Обед в ресторане 24%

- Ужин в ресторане 25%

- Предпочитаете услуги кафетериев 18%

3. Вы пользуетесь услугами ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве», потому что:

- Просто решили попробовать 54%

- Вы являетесь постоянным клиентом 19%

- Вам нравится качество предоставляемого питания 27%

- Это дешевле, чем подобное питание в других местах -

- Другое -

4. Вы пришли в ресторан «Ходжа Насреддин в Хиве»:

- Первый раз 52%

- Уже несколько раз 28%

- Регулярно на протяжении нескольких месяцев 17%

- Регулярно на протяжении нескольких лет 13%

5. Вы находите цены на питание в ресторане «Ходжа Насреддин в Хиве»:

- Вполне нормальными 43%

- Скорее низкими, чем высокими 17%

- Скорее высокими, чем низкими 29%

- Высокими 11%

6. Для Вас наиболее значимым фактором является:

- Стоимость услуги 4%

- Качество предоставляемой услуги 47%

- Учет Ваших личных потребностей 9%

- Скорость предоставления услуги 15%

- Уровень обслуживания 25%

- Другое -

7. Как Вы узнали о ресторане «Ходжа Насреддин в Хиве»:

- Реклама по телевидению и радио 19%

- Наружная реклама 22%

- На официальном сайте ресторана «Ходжа Насреддин в Хиве» 35%

- От знакомых (родственников, коллег) 16%

- Случайно увидел 8%

8. Вы пришли в ресторан:

- Один 30%

- С семьей 16%

- С друзьями

- С коллегами по работе 54%

9. Вы довольны качеством обслуживания в ресторане «Ходжа Насреддин в Хиве»:

- Да 54%

- Скорее да, чем нет 35%

- Скорее нет, чем да 11%

- Нет -

10. Ваш пол:

- Мужской 71%

- Женский 29%

11. Ваш возраст:

- От 18 до 23 лет 6%

- От 24 до 28 лет 17%

- От 29 до 35 лет 32%

- От 36 до 45 лет 21%

- От 46 до 60 лет 15%

- Старше 60 лет 9%