СОДЕРЖАНИЕ
1. ПРОБЛЕМНО-ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ 3
1.1 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПОЛАГАЕМОГО ПРОЕКТА 5
2. ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТА 7
2.1. ЦЕЛЕВАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА 7
2.2. УСТАВ ПРОЕКТА 13
3. МОБИЛИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА 19
4. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА 22
4.1. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА 22
4.2.УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ 32
4.3. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН 37
4.4. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ 40
1. ПРОБЛЕМНО-ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ
На рассмотрение потенциальных инвесторов предлагается проект по созданию массажного салона.
Концепция проекта – предоставление услуг массажа.
Массажный салон «Helen» – это организация, находящаяся в городе Екатеринбурге.
Основные задачи салона «Helen» – это:
предоставление услуг классического массажа;
предоставление услуг релаксируещего массажа;
предоставление услуг лечебного массажа.
Бизнес-идея – создание массажного салона в городе Екатеринбурге. Здоровье и способы его укрепления всегда волновали, и будут волновать людей. Одной из самых популярных процедур является массаж. Некоторое время назад эту процедуру имели право осуществлять только работники медицинских учреждений. Но на сегодняшний день ситуация совсем иная. Услуги по релаксирующему массажу представляют самые разные учреждения: массажные салоны, студии, салоны красоты и фитнес-центры. И надо сказать не безуспешно. Этот бизнес требует минимальных вложений, является прибыльным и быстро окупаемым.
В ходе реализации проекта предполагается предоставление услуг по массажу для людей со средним уровнем доходности.
Услуги будут предоставляться высококлассными специалистами в сфере массажа с высшим медицинским образованием.
Сеанс классического массажа стоит от 300 (спина) до 700 руб. (все тело). Релаксирующие и восточные массажи — в среднем 1-1,5 тыс. руб.
Реализация данного инвестиционного проекта целесообразна в связи с привлекательностью рынка: т.к. массаж – это прежде всего процесс лечебный, а в наше время в мире идет тенденция к здоровому образу жизни, и в следствие дешевизны и быстроокупаемости это очень выгодно. Ключевой же минус данного проекта – это огромная конкуренция на данном рынке т.к. массажные салоны в наше время практически на каждом шагу. Но не все из этих салонов конкурентоспособны по многим причинам, например качество обслуживание или не удобного места положения. Этот проект проводится в с целью создания конкурентоспособного массажного салона в городе Екатеринбурге. Для удобства клиентов салон будет располагаться на первом этаже. Массажный салон будет располагаться в спальном районе поблизости от потенциальных клиентов, т.к. если основными посетителями будут клиенты, посещающие массаж по медицинским показаниям, то им месторасположение салона не важно, за хорошим специалистом они поедут куда угодно. А вот если посетителями салона будут люди, посещающие ради удовольствия, то для них предпочтительнее видеть салон рядом с домом. Только 30% клиентов, идут в салон по медицинским показаниям, остальные 70% посетителей заказывают услугу для релаксации и ухода за собой. Для удобства клиентов салон будет располагаться на первом этаже.
Для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой будет работать компания и оценки возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться в ходе своей работы, а также для формирования стратегий поведения с учетом внутренних и внешних факторов среды, используется методика SWOT- анализа, который представлен в Таблице 1:
Таблица 1
Проанализировав внутренние и внешние условия среды, можно сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов.
Стратегии:
Формирование клиентской базы путем оказания наиболее качественных услуг, чем те, которые предоставляют конкуренты.
Стимулирование и обучение персонала, а также тесное сотрудничество с агентствами по аутсорсингу.
В случае финансового успеха будет возможно расширение данного бизнеса.
2. ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТА
Миссия – предоставление услуг массажа клиентам со средним уровнем дохода.
Рисунок 1
Согласно Рисунку 1, генеральной целью проекта является – открытие массажного салона «Helen». Для реализации генеральной цели проекта необходимо осуществить цели более низкого уровня:
обеспечить квалифицированными кадрами;
сформировать производственную базу;
создать организационно-правовую базу;
провести маркетинговые исследования;
привлечь клиентов.
Каждая из целей более низкого уровня содержит подцели, которые будут представлены далее.
Рисунок 2
Весь персонал необходимый для нашего салона должен обладать высоким уровнем квалификации, а также некоторыми личностными качествами, такими как доброжелательность, терпение, и т. д. Готовность к работе в стрессовой ситуации также является неотъемлемым требованием к персоналу.
Предлагается использовать линейную структуру управления, так как она является простой (прямое соподчинение) и недорогой в организации. В условиях малого количества персонала данная структура является идеальной.
Рисунок 3
Необходимо также арендовать помещение в г. Екатеринбурге площадью приблизительно 100 кв. метров. Имеющую 3 массажных комнаты 1 приемную и 1 комнату для администратора и бухгалтера.
Рисунок 4
Обеспечение организационно-правовой базы очень важная цель реализации проекта, т. к. необходимо в установленном порядке и в определенный срок осуществить государственную регистрацию компании.
Рисунок 5
.
Рисунок 6
Награды за лояльность к определенному продавцу – денежные или иные скидки, пропорциональные степени лояльности к определенному продавцу или группе продавцов. Награда за постоянство, если потребитель пользуется услугами определенного продавца длительное время.
Для продвижения салона на рынке, предлагается следующий комплекс мер:
1) Размещение на интернет-сайтах рекламных баннеров – легкий, быстрый, эффективный и относительно недорогой вид рекламы. Предлагается разместить баннеры на 3-х интернет-сайтах:
www.e1.ru;
www.66.ru;
www.uralweb.ru.
2) Листовки – это разновидность листовой печатной продукции, а также недорогой и эффективный вид рекламной продукции.
3) Газетная реклама – Это старейший, но неустаревающий, несмотря на развитие электронных СМИ и Интернета, вид рекламы. Предлагается размещение рекламного объявления в газетах:
АиФ Урал;
Вечерний Екатеринбург и т. д.
Устав проекта – основополагающий документ проекта. Разработка устава – процесс, который относится к группе процессов инициации проекта. В разработке первоначального содержания и устава проекта важную роль играет заказчик проекта.
В уставе проекта документируются первоначальные требования к проекту, удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон.
Базовая (первая) версия устава проекта утверждается ответственным за его утверждение лицом (руководителем проекта) и является признанием того, что работы по проекту могут быть начаты. Все изменения, касающиеся целей проекта, согласовываются с заказчиком и обязательно вносятся в устав проекта.
Ниже представлена базовая версия устава проекта по открытию массажного салона «Helen»:
Утвержден Проектным комитетом массажного салона «Helen»
Протокол № 24 от «25» января «2011 г.
| Устав Проекта
|
| Название проекта:
|
Открытие массажного салона «Helen»
|
| Инициатор:
|
ИП
|
| Дата представления:
|
30.01.2011 г.
|
| Подготовили:
|
| Обсуждение и дополнение:
|
Устав проекта может изменяться по мере развития проекта. Порядок и содержание изменений определяются в согласовании с заказчиком.
|
| Содержание проекта
|
| Обоснование инициации проекта:
|
Простота и малозатратность создания проекта.
|
| Цели проекта:
|
Стратегические цели
Краткосрочные цели:
проведение маркетинговых исследований
формирование производственной базы;
создание организационно-правовой базы;
обеспечение квалифицированными кадрами.
привлечение клиентов.
|
| Результаты проекта:
|
Открытие салона.
|
| Частники и заинтересованные стороны:
|
Заказчик (инвестор) – ИП Зубов Сергей Константинович
Исполнитель: Зубов С.К.
|
| Основные потребности (ожидания) участников:
|
Заказчик – осуществление проекта с соблюдением регламента по срокам, затратам.
Исполнитель – материальное вознаграждение в размере 30000 рублей руководителю проекта и 20000 рублей остальным членам проектной команды.
Поставщики – материальное вознаграждение за предоставленный товар, выполненные услуги.
Потребитель – удовлетворение потребностей
Другие: выполнение своих обязательств.
|
| Ограничения проекта
|
| Критические ограничения по времени:
|
01.02.2011 г. – 01.07.2011 г.
|
| Ограничения на затраты:
|
Общая стоимость проекта: 600 тыс. руб.
Собственные финансовые ресурсы: 600 тыс. руб.
|
| Организационные и другие требования:
|
Требования к кандидатам – профессиональный опыт участников проекта, а также знание ими специфики рынка, юридическая компетентность;
распределение должностных инструкций между участниками, согласование и распределение конкретных заданий, указаний.
|
| Ограничения на штат
|
5 человек
|
| Критерии оценки успешности проекта (с учётом ожиданий основных участников)
|
Степень успешности проекта состоит в соответствии результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ с плановыми показателями проекта по срокам, финансам, персоналу, количеству клиентов и окупаемости.
|
| Укрупнённый план проекта
|
| Фазы ЖЦП
|
| Фаза
|
Временные рамки
|
Содержание (основные и промежуточные результаты, продукты)
|
| 1. начало/инициирование;
|
01.02.2011 г. – 08.03.2011 г.
|
предварительное исследование;
определение структуры проекта;
постановка целей, задач, желаемых результатов;
анализ окружения;
определение потенциальных участников проекта;
выделение критических факторов проекта;
определение и сравнительный анализ альтернатив;
утверждение концепции проекта;
представление предложений, их апробация и экспертиза;
|
| 2. разработка;
|
08.03.2011 г. – 15.04.2011 г.
|
назначение руководителя проекта
формирование команды проекта;
определение бюджета проекта;
определение всей необходимой документации;
развитие концепции и разработка основного содержания (плана) проекта;
установление деловых контактов с 3-ими лицами (сторонними организациями);
представление и защита плановой и проектной документации;
разработка и внедрение системы управления проектом;
изучение целей, мотивов и требований ключевых участников проекта;
|
| 3. выполнение/реализация;
|
15.04.2011 г. – 30.05.2011 г.
|
аренда помещения и ремонт;
разработка проектно-сметной документации;
утверждение проектно-сметной документации;
прием проделанной планировки и ремонта объекта;
закупка мебели, оборудования, предметов интерьера;
установка мебели, оборудования, предметов интерьера;
заключение договора аренды на помещение;
заключение договоров с компаниями-поставщиками;
разработка методик и процедур оказания услуг;
разработка критериев для конкретных должностей (персонала компании);
определение необходимого количества работников компании;
заключение договоров с рекрутинговыми агентствами и агентствами по аутсорсингу;
формирование фонда оплаты труда;
оценка предложенных кандидатур работников и их найм;
проведение обучения персонала, повышение их квалификации;
государственная регистрация компании;
оформление налоговых льгот;
формирование имиджа компании;
создание системы стимулирования продаж;
проведение рекламных акций;
подготовка отчета о проделанной работе;
|
| 4. завершение;
|
30.05.2011 г. – 13.06.2011 г.
|
сдача проекта (объекта) заказчику/ввод его в эксплуатацию;
оценка результатов проекта и подведение итогов;
реформирование (роспуск) команды проекта;
закрытие проекта (работ);
подготовка итоговых документов;
|
| Документы, требующие рассмотрения и утверждения
|
| устав;
протокол собрания учредителей;
свидетельство о постановке на налоговый учёт;
проектно-сметная документация;
спецификации;
учредительные документы;
свидетельство о государственной регистрации;
бюджет проекта;
прейскуранты;
штатное расписание;
|
| Ресурсы проекта
|
| Команда управления проекта
|
| Роль
|
ФИО
|
Загрузка (в %)
|
| 1. руководитель;
|
35
|
| 2. менеджер-координатор (помощник руководителя);
|
20
|
| 3. менеджер по персоналу;
|
15
|
| 4. ответственный за формирование производственной базы;
|
15
|
| 5. ответственный за создание организационно-правовой базы;
|
15
|
| Другие ресурсы
|
| Вид ресурсов
|
Ответственный
|
| 1. информационные;
|
команда в целом;
|
| 2. интеллектуальные;
|
команда в целом;
|
| 3. человеческие;
|
менеджер по персоналу;
|
| 4. материальные;
|
руководитель;
менеджер-координатор (помощник руководителя);
ответственный за формирование производственной базы;
|
| 5. финансовые;
|
команда в целом;
|
| Отчётность по проекту
|
| Вид контроля (тип отчёта, совещание, др.)
|
Дата (периодичность) представления
|
| 1. базовый план проекта;
|
01.02.2011 г. – 15.02.2011 г.
|
| 2. отчётность о ходе реализации проекта;
|
25.02.2011 г. – 10.03 2011 г.
|
| 3. требования по изменению проекта;
|
13.03.2011 г. – 29.03 2011 г.
|
| 4. акт приёмки проекта;
|
30.03.2011 г. – 06.04 2011 г.
|
| 5. согласование сметы проекта;
|
06.04.2011 г. – 12.04.2011 г.
|
| 6. календарный план;
|
15.04.2011 г. – 20.04.2011 г.
|
| 7. документация о результатах деятельности, о выполненных работах;
|
25.04.2011 г. – 27.04.2011 г.
|
| 8. финансовые отчеты по затратам;
|
27.04.2011 г. – 05.05.2011 г.
|
| 9. документация о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий;
|
05.05.2011 г. – 09.05 2011 г.
|
| 10. запросы на изменения (в устной и письменной форме);
|
09.05.2011 г. – 15.05 2011 г.
|
| 11. регламент, в соответствии с которым производятся изменения;
|
15.05.2011 г. – 25.05 2011 г.
|
Капитальные вложения направлены на:
аренду помещения;
проведение планировки и ремонта помещения;
закупку и установку/сборку мебели, оборудования, предметов интерьера;
заключение договоров с компаниями-поставщиками;
заключение договоров с рекрутинговыми агентствами и агентствами по аутсорсингу;
регистрацию компании;
проведение рекламных акций.
Финансирование проекта: 600 тыс. руб. – собственные средства.
К числу постоянных издержек относятся следующие: аренда здания, услуги связи, рекламы, расходные материалы, ФОТ.
Определение степени успешности проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей.
Для оценки завершенного проекта будет использоваться концепция тройного ограничения. Успех проекта будет обусловлен триадой факторов, от которых зависит жизнеспособность любого проекта:
сроки (время) – проект должен быть реализован в соответствии с первоначально разработанным расписанием;
финансы (деньги) – проект должен быть реализован в соответствии с его бюджетом;
качество (эффективность) – конечный результат должен быть качественным и соответствовать исходной цели.
Контроль за ходом проектных работ может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующее действия.
В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль в момент окончания работ (метод «0-100»); контроль в момент 50% готовности работ (метод «50-50»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
3. МОБИЛИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА
Мобилизация ресурсов проекта необходима для:
характеристики типов ресурсов;
анализа ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода потенциальных ресурсов в актуальные;
соотнесения ресурсов с основными субъектами;
разработки коммуникационной структуры проекта.
Таблица 2
| Вид ресурса
|
Актуальный (есть в наличии)
|
Потенциальный (нет в наличии)
|
Способ перевода потенциального в актуальный
|
| Материальные ресурсы
|
| 1. Помещене:
|
1.1. Пемещение в жилом здании на 1 этаже;
|
1.1. Аренда;
|
| 1.2. Планировка и ремонт здания;
|
1.2. Осуществление планировки и ремонта помещения;
|
| 1.3. Составление сметы ремонта и покупка стройматериалов;
|
1.3. Составлением сметы и покупкой стройматериалов занимается подрядчик – ООО «Трансалтоптима»;
|
| 2. Комнаты помещения (их оснащение):
|
2.1. 3 комнаты для массажистов (мебель, оборудование, предметы интерьера);
|
2.1. – 2.9. Покупка мебели и предметов интерьера в магазинах «IKEA» и «OBI», покупка электротехники и бытовой техники в магазине «НОРД». Заказ и монтаж системы экстренной сигнализации для вызова персонала в ООО «ХостКол». Покупка других материалов в разнообразных компаниях;
|
| 2.2. Приемна (мебель, оборудование, предметы интерьера);
|
| 2.3. комната администратора (мебель, электротехника, предметы интерьера);
|
| 2.4. комната бухгалтера (мебель, предметы интерьера);
|
| 2.5. комната для персонала (мебель, электротехника, предметы интерьера);
|
| 3. Расходные материалы:
|
3.1. масла;
3.2. полотенца;
3.3.и др.;
|
3.1. – 3.3. Постоянная (систематическая) закупка всех необходимых расходных материалов;
|
| Финансовые ресурсы
|
| 1. ремонт здания:
|
1. 200000 руб.;
|
Оплата первоначальных расходов осуществляется за счет финансовых вложений инвестора.
|
| 2. Оснащение здания:
|
2. 87500 руб.;
|
| 3. Аренда помещения:
|
3. 70000 руб. ежемесячно;
|
| 4. Фонд оплаты труда:
|
4. 40% от сеанса на каждого специалиста;
|
| 5. Реклама:
|
5. 30000 руб.
|
| 6. Прочее:
|
6. Масла и полотенца – 42000 руб. ежемесячно;
|
| 1. Персонал[1]
:
|
| Информационные ресурсы
1. Информационная база:
|
| 1.1. руководитель;
|
| 1.2. управляющий;
|
| 1.3. секретарь ;
|
| 1.4. бухгалтер;
|
| 1.5. массажисты;
|
Как видно из Таблицы 2, все виды ресурсов, необходимых для открытия массажного салона можно разделить на:
материальные;
финансовые;
человеческие;
информационные;
интеллектуальные.
Актуальными, т. е. имеющимися в наличии являются информационные и интеллектуальные ресурсы, остальные виды ресурсов являются потенциальными, т. е. на данный момент их нет в наличии.
Далее, на Рисунке 7, представлена внутренняя коммуникационная структура проекта.
Рисунок
7
Внутренняя коммуникационная структура проекта состоит из 3-ех уровней:
1-ый уровень – руководитель проекта;
2-ой уровень – менеджер координатор (помощник руководителя);
3-ий уровень – менеджер по персоналу, ответственный за формирование производственной базы и ответственный за формирование организационно-правовой базы.
4. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
Проект, который выполнен в рамках бюджета и в срок, и результатом которого является удовлетворенный заказчик, является целью любого руководителя или лидера проекта. Однако руководитель проекта не может добиться этой цели самостоятельно. Успех проекта обеспечивается всей проектной командой. Руководитель проекта должен влиять на проектную команду так, чтобы ее участники хотели работать и прикладывать все усилия к достижению конечной цели.
Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Предлагается использовать линейную структуру управления командой проекта, которая представлена на Рисунке 8, т. к. она является простой (прямое соподчинение) и недорогой в организации. В условиях малого количества членов проектной команды данная структура является идеальной.
Рисунок 8
В рамках коллективного решения задач удобно использовать совместно-взаимодействующий тип деятельности команды, который характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.
Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:
технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;
навыки по решению проблем и принятию решений;
навыки межличностного общения.
В Таблице 3 представлена вся необходимая информация об участниках проекта.
Таблица 3
| Участник проекта
|
Опыт, профессиональные навыки
|
Навыки по решению проблем и принятию решений
|
Навыки межличностного общения
|
Должностные инструкции
|
| Руководитель – Зубов Сергей Константинович
|
1. два высших образования (экономическое и юридическое);
|
1. лидерские качества;
2. умение находить выход из сложных ситуаций.
|
1.доброжелательность;
2. принятие риска;
3. активное слушание.
|
Организация разработки и реализации проекта:
1. разработка и согласование с участниками команды концепции, цели, задач и основных этапов проекта;
2. контроль соблюдения временных рамок фаз ЖЦП;
3. ведение документации;
4. управление движением денежных средств в соответствие с бюджетом проекта;
5. координация работы участников проекта;
6. контроль качества выполнения работ, внесение корректировок;
7. организация реализации проекта в соответствие с планом работ.
|
| Менеджер-координатор (помощник руководителя) – Еремеев Александр Евгеньевич
|
1. высшее юридическое образование;
2. знание принципов управления проектами;
3. опыт работы с внешними поставщиками и консультантами;
|
1. лидерские качества;
2. стремление доводить начатое до конца.
|
1. принятие риска;
2. умение разрешать проблемы и конфликты в коллективе.
|
1. поиск и осуществление связи с заинтересованными лицами и третьими сторонами;
2. распространение информации об открытии дома для престарелых (PR);
3. создание и утверждение рабочего плана проекта;
4. организация и проведение рабочих встреч команды проекта;
5. правление качеством проекта.
|
| Менеджер по персоналу – Галстян Армен Рубикович
|
1. высшее управленческое и юридическое образование;
2. знание основ кадрового делопроизводства;
3. знание технологии подбора персонала;
4. знание трудового законодательства;
|
1. нацеленность на результат;
2. способность принимать ответственные решения;
3.организованность;
|
1.коммуникабельность;
2. активная жизненная позиция;
3. терпимость;
4. сочувствие.
|
1. разработка критериев подбора персонала;
2. разработка эффективной системы управления персоналом;
3. организация работы с рекрутинговыми агентствами и агентствами по аутсорсингу;
4. ведение кадрового делопроизводства.
|
| Ответственный за формирование производственной базы – Саблин Константин Вячеславович
|
1. высшее экономическое образование;
2. навыки анализа экономической деятельности предприятия;
3. бизнес планирование.
|
1. способность принимать ответственные решения;
2. умение находить выход из сложных ситуаций.
|
1. умение работать в команде;
2. коммуникабельность;
3. полезная критика;
4. положительное отношение к людям.
|
1. разработка финансовой базы;
2. разработка материальной базы;
3. разработка методик и процедур оказания услуг;
4. заключение договоров со сторонними организациями
|
| Ответственный за создание организационно-правовой базы – Завадский Николай Игоревич
|
1. высшее юридическое образование;
2. консультирование по различным правовым аспектам;
3. участие в переговорах с клиентом.
|
1. инициативность;
2. ответственность;
3. организованность;
4. умение быстрого реагирования.
|
1. коммуникабельность;
2. умение находить подход к людям;
3. активная жизненная позиция;
4. умение слушать и сопереживать.
|
1. обеспечение нормативно-правовой базы;
2. государственная регистрация компании;
3. оформление льгот (налоговых и иных).
|
Заказчиком проекта выступает ИП . Он является одновременно и его инвестором. Это человек, заинтересованный в осуществлении проекта и достижении его целей, будущий владелец результатов проекта. ИП . определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств.
Управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта. Наблюдение и обсуждение являются инструментами для контролирования процесса выполнения работ и настроения внутри команды.
Оценка эффективности выполнения работ руководителем проекта – это инструмент, позволяющий:
уточнить правильность распределения ролей и ответственности;
организовать получение исполнителями оценки их работ (особенно положительных оценок, стимулирующих производительность труда);
выявить неизвестные ранее проблемы;
разработать индивидуальные планы повышения квалификации;
определить ближайшие цели.
Оценку эффективности руководитель команды будет выполнять с помощью теста, в основу которого положено определение значения характеристик высокоэффективной команды проекта:
«A
» – ясное понимание целей;
«B
» – открытость;
«C
» – уверенность друг в друге;
«D
» – разделение компетенции;
«E
» – эффективные внутренние процедуры;
«F
» – превосходство команды, основанной на качествах индивидуальностей;
«G
» – гибкость и адаптивность;
«H
» – непрерывное совершенствование и рост компетенций.
Рисунок 9
По результатам ответов на вопросы теста будет построена диаграмма эффективности команды проекта, определятся узкие места в управлении командой и будут разработаны меры для их устранения. Как видно из примера диаграммы, внимания требуют внутренние процедуры проекта (характеристика Е).
Мотивирование команды проекта является существенной частью обязанностей, возлагаемых на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект. Поддержание мотивации команды в течение всего проекта является ключевым элементом удовлетворения заказчика и выполнения проекта в срок и в рамках бюджета.
Успех проекта может ощутимо зависеть от мотивации команды проекта и общего «боевого духа» команды. Необходимо, чтобы участники команды были вовлечены во все фазы проекта, а не в какую-то одну сферу деятельности. Если руководитель проекта интересуется мыслями, идеями, предложениями участников команды, это способно мотивировать людей на творческую деятельность и инициативу и, кроме того, может помочь в выработке и принятии решений.
Коммуникация также является важным элементом мотивации. Коммуникация – это больше, чем просто «говорение». Она может быть письменной и устной, а также может осуществляться «tête-a-tête», в группе, в письменной форме (в виде, например, отчетов) или в виде переписки по электронной почте. Она может быть формальной и неформальной.
Поддержание информированности проектной команды является критически важным. Вне зависимости от того, является ли коммуникация формальной или неформальной, письменной или вербальной, она помогает сфокусировать усилия участников команды и дать им более четкое представление об их ролях и о том, что от них ожидается, тем самым, прояснив для них как их персональные цели, так и общую цель команды. Хорошо организованная коммуникация – как между лидером и командой, так и между участниками команды – помогает укрепить рабочие отношения между всеми участниками команды по мере их движения к единой конечной цели.
В Таблице 4 представлен план коммуникаций участников проекта.
Таблица 4
| Участники проекта
|
Какая им необходима информация
|
Периодичность подачи
|
Способ коммуникации
|
Ответ
|
| Заказчик
|
1. затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества;
2. проблемы и предлагаемые меры;
|
Ежемесячно
|
Письменный отчет и совещание
|
В течение трех дней
|
| Руководитель проекта
|
1. затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества;
2. проблемы и предлагаемые меры, необходимая помощь;
|
Ежемесячно
|
Письменный отчет и совещание
|
| Представитель руководства фирмы клиента
|
1. затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества;
2. проблемы и предлагаемые меры;
3. меры, которые должны быть приняты клиентом;
|
Ежемесячно
|
1. совещание со спонсором проекта;
2. опубликованные протоколы собрания.
|
В течение пяти дней
|
| Представитель фирмы клиента
|
1. затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества;
2. проблемы и предлагаемые меры;
3. меры, которые должны быть приняты клиентом;
4. координационная информация, на основе которой клиенты принимают меры.
|
Ежемесячно
|
1. письменный отчет и совещание;
2. включается в совещание проектной команды
|
В течение трех дней
|
| Проектная команда
|
1. затраты (в обобщенном виде), расписание проекта, обеспечение качества;
2. проблемы и предлагаемые меры;
3. координационная информация на следующие две недели;
4. новости от клиента и спонсора.
|
Ежемесячно
|
1. совещание со спонсором проекта;
2. опубликованные протоколы собрания.
|
Матрица ответственности – таблица, содержащая перечень работ и ответственных за каждый вид работы, представлена в Таблице 5.
Цель – прояснить роли и властные полномочия каждой из сторон, заинтересованных в выполнении проекта.
Таблица 5
| Виды работ:
|
Руководитель проекта
|
Менеджер-координатор (помощник руководителя)
|
Менеджер по персоналу
|
Ответственный за формирование производственной базы
|
Ответственный за создание организационно-правовой базы
|
Заказчик (спонсор)
|
| разработка критериев подбора персонала;
|
О
|
К
|
И
|
Н
|
Н
|
Н
|
| разработка эффективной системы управления персоналом;
|
О
|
К
|
И
|
Н
|
К
|
Н
|
| организация работы с рекрутинговыми агентствами и агентствами по аутсорсингу;
|
О
|
К
|
И
|
Н
|
К
|
К
|
| разработка материальной базы;
|
О
|
К
|
Н
|
И
|
Н
|
Н
|
| разработка финансовой базы;
|
О
|
К
|
Н
|
И
|
Н
|
К
|
| разработка методик и процедур оказания услуг;
|
О
|
Н
|
К
|
И
|
К
|
Н
|
| заключение договоров со сторонними организациями;
|
О
|
К
|
Н
|
И
|
И
|
К
|
| обеспечение информационной базы;
|
О
|
К
|
Н
|
Н
|
И
|
Н
|
| государственная регистрация компании;
|
О
|
Н
|
Н
|
Н
|
И
|
К
|
| оформление льгот (налоговых и иных);
|
О
|
Н
|
Н
|
Н
|
И
|
К
|
| определение сегмента и емкости рынка;
|
О
|
И
|
Н
|
К
|
Н
|
Н
|
| определение существующего уровня конкуренции;
|
О
|
И
|
Н
|
К
|
Н
|
Н
|
| определение востребованного ассортимента услуг;
|
О
|
И
|
Н
|
К
|
Н
|
Н
|
| формирование имиджа компании (определение параметров позиционирования);
|
О
|
И
|
Н
|
К
|
Н
|
К
|
| создание системы стимулирования продаж;
|
О
|
И
|
Н
|
Н
|
Н
|
Н
|
| рекламные акции;
|
О
|
И
|
К
|
К
|
Н
|
К
|
Прежде всего, за все происходящее в проекте отвечает один человек – руководитель проекта. Но, поскольку задач в проекте много, а руководитель – один, ему приходится делегировать ответственность за отдельные задачи и группы задач другим членам команды.
Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.
Для команды проекта предусмотрено 4 вида ответственности:
1) ответственный (О) – полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации;
2) исполнитель (И) – исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения;
3) консультант (К) – следит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации;
4) наблюдатель (Н) – то же самое что и консультант, но ответственности не несет.
Матрица ответственности явным образом устанавливает степень ответственность каждого участника проекта за отдельные виды работ, поэтому необходимо ее составить и ознакомить с ней всех участников проекта перед этапом исполнения. Если кто-то будет не согласен с отведенной ему ролью в начале исполнения работ – это, конечно, не очень хорошо, но выяснить это в момент старта – гораздо лучше, чем перед финишем.
Еще одно полезное свойство матрицы ответственности – она позволяет сбалансировать ответственность по проекту между его участниками. Если вся ответственность в проекте сконцентрирована в руках одного-двух человек, то в случае их отсутствия работа по проекту будет простаивать, т. к. остальные не имеют права принимать решения.
В Таблице 6 представлен календарный план проекта, он включает в себя 4-ре фазы:
1) начало/инициирование проекта (01.02.2011 г. – 08.03.2011 г.);
2) разработка проекта (08.03.2011 г. – 15.04.2011 г.);
3) выполнение/реализация проекта (15.04.2011 г. – 30.05.2011 г.);
4) завершение проекта (30.05.2011 г. – 13.06.2011 г.).
Таблица 6
| Работа
|
Начало
|
Длительность
|
Окончание
|
Ответственный
|
| Начало/инициирование проекта (01.02.2011 г. – 08.03.2011 г.)
|
| 1. предварительное исследование;
|
01.02.2011 г.
|
10 раб.дней
|
11.02.2011 г.
|
| 2. определение структуры проекта;
|
11.02.2011 г.
|
5 раб.дней
|
16.02.2011 г.
|
| 3. постановка целей, задач, желаемых результатов;
|
11.02.2011 г.
|
5 раб.дней
|
16.02.2011 г.
|
| 4. анализ окружения;
|
11.02.2011 г.
|
5 раб.дней
|
16.02.2011 г.
|
| 5. определение потенциальных участников проекта;
|
17.02.2011 г.
|
5 раб.дней
|
23.02.2011 г.
|
| 6. выделение критических факторов проекта;
|
24.02.2011 г.
|
5 раб.дней
|
30.02.2011 г.
|
| 7. определение и сравнительный анализ альтернатив;
|
24.02.2011 г.
|
5 раб.дней
|
30.02.2011 г.
|
| 8. представление предложений, их апробация и экспертиза;
|
24.02.2011 г.
|
5 раб.дней
|
30.02.2011 г.
|
| 9. утверждение концепции проекта;
|
01.03.2011 г.
|
4 раб.дня
|
05.03.2011 г.
|
| 10. одобрения для следующей фазы;
|
05.03.2011 г.
|
3 раб.дня
|
08.03.2011 г.
|
| Разработка проекта (
08.
03.201
1 г. –
15.
04.201
1 г.)
|
| 1. назначение руководителя проекта;
|
08.03.2011 г.
|
2 раб.дня
|
10.03.2011 г.
|
| 2. формирование команды проекта;
|
08.03.2011 г.
|
5 раб.дней
|
13.03.2011 г.
|
| 3. определение бюджета проекта;
|
14.03.2011 г.
|
5 раб.дней
|
19.03.2011 г.
|
| 4. определение всей необходимой документации;
|
14.03.2011 г.
|
5 раб.дней
|
19.03.2011 г.
|
| 5. развитие концепции и разработка основного содержания (плана) проекта;
|
14.03.2011 г.
|
8 раб.дней
|
22.03.2011 г.
|
| 6. установление деловых контактов с 3-ими лицами (сторонними организациями);
|
23.03.2011 г.
|
5 раб.дней
|
28.03.2011 г.
|
| 7. изучение целей, мотивов и требований ключевых участников проекта;
|
23.03.2011 г.
|
5 раб.дней
|
28.03.2011 г.
|
| 8. разработка и внедрение системы управления проектом в т. ч:
организационной структуры и модели ответственности;
детальных процедур функционирования системы управлениям проектом;
системы мотивации команды проекта и т. д.;
|
29.03.2011 г.
|
10 раб.дней
|
09.04.2011 г.
|
| 9. представление и защита плановой и проектной документации;
|
09.04.2011 г.
|
6 раб.дня
|
15.04.2010 г.
|
| 10. одобрения для следующей фазы;
|
09.04.2011 г.
|
6 раб.дня
|
15.04.2010 г.
|
| Выполнение/реализация проекта (15.04.2011 г. – 30.05.2011 г.)
|
| 1. покупка объекта незавершенного строительства и оформление всей необходимой документации;
|
15.04.2011 г.
|
10 раб.дней
|
25.04.2011 г.
|
| 2. заключение договора со строительной организацией;
|
20.04.2011 г.
|
5 раб.дней
|
25.04.2011 г.
|
| 3. разработка проектно-сметной документации;
|
25.04.2011 г.
|
5 раб.дней
|
30.04.2011 г.
|
| 4. утверждение проектно-сметной документации;
|
1.05.2011 г.
|
2 раб.дня
|
03.05.2011 г.
|
| 5. проведение ремонта в помещении;
|
03.04.2011 г.
|
7 дней
|
10.04.2011 г.
|
| 6. закупка мебели, оборудования, предметов интерьера;
|
07.04.2011 г.
|
3 раб.дней
|
10.04.2011 г.
|
| 7. установка мебели, оборудования, предметов интерьера;
|
10.04.2011 г.
|
3 раб.дней
|
13.04.2011 г.
|
| 8. заключение договора аренды на офисное помещение;
|
10.04.2011 г.
|
3 раб.дня
|
13.04.2011 г.
|
| 9. заключение договоров с компаниями-поставщиками продуктов питания, бытовой химии, медикаментов;
|
10.04.2011 г.
|
5 раб.дней
|
15.04.2011 г.
|
| 10. разработка критериев для конкретных должностей (персонала компании);
|
11.04.2011 г.
|
2 раб.дней
|
13.04.2011 г.
|
| 11. определение необходимого количества работников компании;
|
11.04.2011 г.
|
2 раб.дней
|
13.04.2011 г.
|
| 12. заключение договоров с рекрутинговыми агентствами и агентствами по аутсорсингу;
|
13.04.2011 г.
|
2 раб.дня
|
15.04.2011 г.
|
| 13. формирование фонда оплаты труда;
|
13.04.2011 г.
|
3 раб.дня
|
16.04.2011 г.
|
| 14. оценка предложенных кандидатур работников и их найм;
|
13.04.2011 г.
|
5 раб.дней
|
18.04.2011 г.
|
| 15. проведение обучения персонала, повышение их квалификации;
|
13.04.2011 г.
|
7 раб.дней
|
20.04.2011 г.
|
| 16. государственная регистрация компании;
|
20.04.2011 г.
|
11 раб.дней
|
01.05.2011 г.
|
| 17. формирование имиджа компании (определение параметров позиционирования) в т. ч:
сбор необходимой информации о конкурентах, о потребителях и др.;
определение конкурентных преимуществ компании;
разработка стратегии позиционирования;
|
01.05.2011 г.
|
10 раб.дней
|
10.05.2011 г.
|
| 18. создание системы стимулирования продаж;
|
10.05.2011 г.
|
11 раб.дней
|
21.05.2011 г.
|
| 19. проведение рекламных акций в т. ч:
заключение договоров на размещение рекламы на интернет-сайтах;
заключение договоров на размещение рекламы на баннерах;
заключение договоров на размещение рекламы в журналах и газетах;
|
21.05.2011 г.
|
3 раб.дней
|
24.05.2011 г.
|
| 20. подготовка отчета о проделанной работе;
|
24.05.2011 г.
|
5 раб.дней
|
29.05.2011 г.
|
| 21. прием проделанной работы и ее одобрение
|
29.05.2011 г.
|
1 раб.дня
|
30.05.2011 г.
|
| Завершение проекта (
30.0
5.2011 г. – 13.
06.2011 г.)
|
| 1. сдача проекта (объекта) заказчику/ввод его в эксплуатацию;
|
30.05.2011 г.
|
2 раб.дня
|
02.06.2011 г.
|
| 2. оценка результатов проекта и подведение итогов;
|
02.06.2011 г.
|
5 раб.дней
|
07.06.2011 г.
|
| 3. подготовка итоговых документов;
|
07.06.2011 г.
|
3 раб.дня
|
10.06 2011 г.
|
| 4. закрытие проекта (работ);
|
07.03 2011 г.
|
2 раб.дня
|
08.03 2011 г.
|
Ковалев Д.Н., Королев С.М.
|
| 5. реформирование (роспуск) команды проекта;
|
10.03 2011 г.
|
3 раб.дня
|
13.06 2011 г.
|
Для каждой фазы проекта расписаны конкретные мероприятия, которые должны быть выполнены, также указаны даты начала и конца реализации каждого конкретного мероприятия и ответственные лица.
Во время каждой фазы проводиться тщательный контроль за деятельностью команды проекта, а также за деятельностью сторонних организаций, которые вовлечены в реализацию некоторых мероприятий.
В конце каждой фазы обязательным является подготовка отчетов о проделанной работе, а также ее прием заказчиком проекта.
Финансовый план проекта включает в себя все затраты, которые необходимы для реализации проекта, он представлен в Таблице 7.
Таблица 7
| Мероприятия
|
Затраты
|
Период
|
Компания-посредник (поставщик)
|
| 1. аренда помещения;
|
70000 руб.
|
| 2. проведение планировки и ремонта помещения в т. ч;
|
200000 руб.
|
03.04.2011 г. - 10.04.2011 г.
|
ООО «Трансалтоптима»
|
| 3. закупка и установка/сборка мебели, оборудования, предметов интерьера в т. ч;
3 массажных комнаты;
приемная;
комната бухгалтера;
комната администратора;
|
74000 руб.
|
ООО «ХостКол», ООО «НОРД», «IKEA», «OBI»
|
| 4. заключение договоров с компаниями-поставщиками масел:
|
15.02.2011 г. - 21.02.2011 г.
|
«АШАН», «Карусель», «METRO» и др.
|
| 5. заключение договоров с рекрутинговыми агентствами и агентствами по аутсорсингу в т. ч:
разработка критериев для конкретных должностей (персонала компании);
определение необходимого количества работников компании;
оценка предложенных кандидатур работников и их найм;
формирование фонда оплаты труда;
проведение обучения персонала, повышение их квалификации
|
45.000 руб.
435.960 руб. (ежемесячно)
40.000 руб.
|
ООО «Карьера», ООО «Интеллект-Партнер»
|
| 7. регистрация компании в т. ч:
государственная регистрация компании (государственная пошлина);
|
4.000 руб.
|
| 8. проведение рекламных акций в т. ч:
заключение договоров на размещение рекламы на интернет-сайтах;
заключение договоров на размещение рекламы на баннерах;
заключение договоров на размещение рекламы в журналах и газетах;
|
56.500 руб.
35.000 руб.
6.000 руб.
15.500 руб.
|
www.e1.ru, www.66.ru, www.uralweb.ru, АиФ Урал, Вечерний Екатеринбург, Здоровье и экология Урала и др.
|
|
|
Финансовый план проекта включает в себя комплекс мероприятий, таких как:
Аренда помещения;
проведение планировки и ремонта помещения;
закупка и установка/сборка мебели, оборудования, предметов интерьера;
аренда офисного помещение и его оснащение мебелью, оборудованием и т. д.;
заключение договоров с компаниями-поставщиками масел;
заключение договоров с рекрутинговыми агентствами и агентствами по аутсорсингу;
регистрация компании;
проведение рекламных акций.
Оплата проектной команды не входит в общую смету (стоимость) проекта, т. к. ее сумму конкретно оговаривают заказчик проекта и члены проектной команды.
Все вышеперечисленные мероприятия требуют больших финансовых затрат, общая сумма которых представлена в Таблице 7.
Риск проекта – это степень опасности для успешного осуществления проекта. Понятием риска характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий.
Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и, в случае возникновения любого из этих точно не известных заранее событий, может повлиять на стоимость проекта, его календарный график или выполнение. Риски определяются как внешними по отношению к проекту аспектами – условиями среды, так и внутренними – условиями реализации проекта.
Для повышения качества исполнения проекта и достижения конечных целей руководитель проекта совместно с координатором реализуют процесс управления рисками.
Управление рисками – это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте. Цель управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Анализ первого вида проектных рисков представлен в Таблице 8.
Таблица 8
| Риск
|
Последствия
|
Способы минимизации
|
| Проблема целеполагания – знание и понимание членами команды общей цели проекта и, в частности, своих задач и функционала
|
Некачественное выполнение возложенных обязанностей и функций, что в конечном итоге может препятствовать своевременной и надлежащей реализации проекта.
|
Максимально точная формулировка целей и задач руководителем проекта в согласованности с заказчиком, а также постоянный анализ предложений по проекту и проверка их на предмет соответствия заявленной цели координатором и руководителем.
|
| Риск отклонения от заранее оговорённых нормативов в связи с изменениями и дополнениями, которые могут появиться в ходе работы над проектом
|
Отклонение от запланированных сроков выполнения проекта в целом.
Все увеличивающийся размер проектного задания может повлечь за собой расширение бюджетных рамок проекта, что нежелательно и может быть неосуществимо.
|
Предварительная договоренность между заказчиком и исполнителем о предельно допустимых сроках согласования и числе итераций документации.
На этом же этапе принимаются решения о том, какой вариант изменений будет оптимальным для проекта. Здесь следует найти «золотую середину» между действительно необходимым функционалом и объемом затрачиваемых на его реализацию ресурсов.
|
| Финансовый риск – риск не уложиться в рамки бюджета, выделенного на реализацию проекта
|
Ухудшение показателей эффективности проекта: рост себестоимости, снижение прибыльности.
|
Контроль над финансовыми ресурсами предполагает сдерживание необоснованного роста затрат на реализацию проекта. Возникновение новых задач может оказаться неизбежным, и в таких ситуациях можно говорить о контролируемом увеличении бюджета. Задачи, не являющиеся критичными, следует зафиксировать, а их решение отложить на последующие этапы работы над проектом. В целях подстраховки должен быть создан дополнительный денежный резерв на непредвиденные расходы.
|
| Риск несоответствия проектных работ заявленному качеству и требованиям
|
Получение на выходе проектного продукта не того образца, к которому стремились в ходе работы над проектом
|
В ходе проекта на регулярной основе следует контролировать качество получаемого продукта – совпадает ли полученный результат с заявленными целями? Т.е. должен существовать механизм контрольных точек, основное назначение которого состоит в том, чтобы проанализировать состояние проекта, его выполненные, текущие и потенциальные задачи, сопоставить желаемое с действительным и выработать решения по возникающим отклонениям. К данным контрольным точкам относятся встречи проектной команды с заказчиком.
|
| Временной риск - риск не уложиться в плановые временные рамки проекта
|
Несоблюдение критерия успешности проекта и возможное недовольство заказчика
|
Использование календарного плана-графика проекта, который является инструментом управления проектом, и в котором определяется весь ход и последовательность работ.
Также целесообразно создание временного резерва по согласованию с заказчиком
|
[1]
|