Планирование хозяйственной деятельности предприятия 2 - курсовая работа

Курский государственный технический университет

Курсовая работа

Предмет: Экономика организаций (предприятий).

Тема:

«Планирование хозяйственной деятельности предприятия»

Курск - 2010

СОДЕРЖАНИЕ

1. Функции и задачи планирования.

2. Необходимость планирования.

3. Планирование и управление предприятием.

4. Технология планирования.

5. Структура плана предприятия.

6. Отраслевые особенности планирования.

7. Список используемой литературы.

1. ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование — это разработка и корректировка плана, включа­ющие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятель­ности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспек­тиву. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного Конечного результата. Утверж­денный руководителем план предприятия имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц. В нем предельно четко и подробно указываются:

цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установлен­ных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

этапы и сроки выполнения работ;

исполнители плана по срокам и видам работ;

методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регули­рования производства строится на методах планирования. Завер­шение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и после­довательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для ;изготовления конечной продукции и создания запасов .

Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2-3 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже полным разорением. Предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продук­цией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, нало­говой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

Планирование, административное управление и контроль за деятельностью производственного предприятия неразрывно свя­заны. В зарубежной практике они нередко объединяются одним понятием «менеджмент».

Аналогичного подхода к планированию и управлению произ­водством придерживаются специалисты почти всех стран. По мне­нию канадского бизнесмена Д. Доила, «план предпринимательского бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком. Это общепринятый прием менеджмен­та, который используется корпорациями и учреждениями всех размеров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее достижения. Он, как правило, составляется на несколько лет - обычно на 5 лет. Совет директоров развивающейся компании по­лагается на долгосрочный план, как на дорожную карту». Хоро­ший план, по мнению Д. Доила, - одно из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, - гарантия провала фирмы.

Предположение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Наоборот, в условиях конкурентной борьбы за потре­бителей поставщики товарной массы вынуждены тщательно плани­ровать свою деятельность. Несвоевременность поставок продукции или оказания услуг отталкивает потребителей, что грозит разоре­нием нерадивых поставщиков. Рыночный механизм действует более жестко, чем централизованное распределение ресурсов, где большую роль играет субъективный фактор. Об этом убедительно свидетельст­вует практика деятельности западных фирм.

Например, итальянский концерн «Фиат», который по масштабам произ­водства приближается к среднему отраслевому министерству бывшего СССР, уже с начала 1970-х годов стал работать по утвержденным трехлетним пла­нам, а с 1986 г. перешел на пятилетнее планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добиваются непрерывного сквозного планирования работы всех входящих в его орбиту подразделений, в том числе сторонних постав­щиков материалов и комплектующих изделий. Пятилетние планы концерна «Фиат» непосредственно увязываются с текущим и оперативно-производст­венным планированием. По завершении каждого года пятилетнего долго­срочного плана он корректируется на следующие пять лет с учетом фактичес­ких результатов работы концерна в прошедшем году. Постоянно корректируя долгосрочные планы, концерн все время имеет перспективу на пятилетку. При этом непрерывное планирование включает и постоянную корректировку нормативов.

Стратегический план, по оценкам менеджеров концерна, устанавливает направление развития фирмы и конечные результаты, которые надлежит достичь в будущем. За выбор этого направления несет ответственность выс­шее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна являются обязанностью руководителей структурных подразделений, кото­рые определяют средства и методы достижения поставленных целей. Исходя из задач долгосрочного плана руководители нижнего звена в деталях доводят план деятельности концерна на каждый отрезок времени до каждого рабо­чего места.

2. НЕОБХОДИМОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Крупные провалы советской экономики в прошлом обусловлены не принципом плановости и не централизацией управления, а полнейшим застоем некогда неплохо работавшей плановой системы, что вызвано догматизмом пapтийного аппарата КПСС, сосредото­чившего государственную и политическую власть и не допускав­шего отступлений от застывших доктрин. Для предприятия не имеет принципиального значения, какой орган планирует его работу: собственный плановый отдел или отдел министерства. Важно ка­чество планирования и критериям по которым оценивается работа предприятия.

Сторонники чисто капиталистической системы хозяйствования исходят из ошибочного положения, что часть предпринимателей, став хозяевами предприятий, самостоятельно без каких-либо пла­нов, на основе здравого смысла могут эффективно управлять про­изводством, не нуждаясь в стороннем вмешательстве. «Пред­приниматели спасут Россию» - любят повторять они. Стремле­ние российских реформаторов 1990-х годов копировать западные методы хозяйственного управления, якобы цивилизованные, свидетельствует лишь о их крайне низкой квалификации и полном отсутствии нравственности. Западные стандарты, мировые стан­дарты, цивилизованные нормы и т. д. - это понятия абстрактные. В каждой стране есть свои нормы и стандарты, которые соответст­вуют конкретным условиям того или иного государства».

Изучая опыт Запада, российские специалисты столкнулись с фактами, когда такие ставай популярными в России понятия, как «бизнес» и «маркетинг» нередко отвергаются самими западными учеными. Так, экономисты Главной национальной школы адми­нистрации Франции считаю что эти понятия пришли в Европу из США, где они получили наибольшее развитие. По их мнению, далеко не все методы и технологические приемы современного уп­равления, которые имеют распространение в Америке, могут быть автоматически скопированы в Европе.

Наивная эйфория вокруг капиталистического рынка вызвана крайне поверхностным знанием не только капиталистического, но и прошлого советского централизованного механизма управления экономикой, который искаженно представляется как чисто тота­литарный. В капиталистических странах экономикой управляют в основном наемные менеджеры, а вовсе не владельцы имущества.

Доля лиц наемного труда во всех секторах экономики индустриально развитых западных стран непрерывно увеличивается. К началу 1980-х годов она составила 82% от общей численности экономически активного населения (по сравнению с 67% в 1950-е годы));при этом в США доля наемного персонала составляет более 90%, а в Англии - около 94%. Этот показатель охватывает все отрасли экономики, где преобладают мелкие фирмы, и доля частного сектора наиболее высока (торговля, услуги, сельское хозяйство). В промышленности доля наемного персонала во всех индустриально развитых странах Запада приближается к 100%.

Следовательно, высокая эффективность производства в веду­щих капиталистических странах обусловлена не фактором собственности, а прежде всего высокой квалификацией руководителей и филигранно отработанной системой управления, направленной] на получение максимально возможного дохода. «Такого явления, как штурмовщина, простой из-за неисправности машин и оборудования или из-за отсутствия сырья, в Японии практически нет совсем», - утверждает японский профессор С. Оцу.

Система хозяйственного управления в СССР с момента своего зарождения в 1920-х годах в принципе была передовой и прогрессивной. Постепенно эта система оказалась законсервированной и не способной реагировать на происходящие изменения. Она была скована идеологией, корнями уходившей в XIX век. Несмотря на то, что принципы планирования зародились и получили развити в Советском Союзе, современные прогрессивные методы «сетевого планирования», «точно в срок» и другие были впоследствии разра­ботаны и внедрены за рубежом. Так, распространенный в Японии метод «точно в срок» заключается в планировании и реализации различных услуг, поставок потребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику прямо на линии обработки, минуя складские запасы. Если работа «с колеса вследствие запаздывания поставок в России все еще считается аварийным режимом, то в Японии - это обычная передовая практика. Расширяя международные экономические связи, необходимо усваивать и международные порядки. А они состоят прежде всего в высоком качестве труда на каждом рабочем месте, выпуске конкурентоспособной продукции и строгом соблюдении дисциплина поставок.

Использование планирования, передовых методов разработок и контроля выполнения плана - основной путь развития современного производственного менеджмента.

3. ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Переход производственных предприятие в России на условия рынка, полное самоуправление и самофинансирование предусма­тривает:

самостоятельное обеспечение технического, производствен­ного и социального развития за счет заработанных средств;

полную ответственность за результаты хозяйственной дея­тельности, за выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями и бюджетом;

осуществление внутренней перестройки планирования на основе расширения прав и усиления экономической ответст­венности филиалов, цехов и отделов предприятий за обес­печение и повышение стабильности их работы;

ориентация предприятия на получение прибыли.

Прибыль становится основой успешной деятельности предпри­ятий как главный обобщающий экономический показатель, ис­точник, обеспечивающий экономическое, научно-техническое и социальное развитие. Устанавливается прямая зависимость между ресурсами, эффективностью работы и доходами, которыми само­стоятельно распоряжаются предприятия. Возрастает роль внутри­производственного планирования. С помощью плана связывается выпуск продукции на предприятии с потребностями рынка. Знать потребности рынка на перспективу и успеть во время доставить на рынок собственную продукцию - главная забота руководителей и специалистов предприятия.

Планирование производства на предприятии - это точное пред­видение и программирование на перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам. В плане с учетом специали­зации и кооперации труда устанавливается по датам четкое зада­ние на выполнение конкретного вида и объема работ и расходова­ние ресурсов по каждому цеху, отделу, бригаде и рабочему. В плане предусмотрена последовательность выполнения связанных между собой работ.

План всегда устремлен в будущее. С его помощью на перспек­тиву распределяются имеющиеся ресурсы (материальные, трудо­вые, финансовые и природные). Если, скажем, надо изготовить машину, построить дом или, допустим, перевезти 1000 т грузов с одного предприятия на другое, то составляется общий план работы. Он включает следующие обязательные сведения: конкретные исполнители работы, ее сроки, необходимые материалы, оборудо­вание, машины и инструменты, требуемые специалисты и произ­водственный персонал, стоимость работы в денежном выражении и источники финансирования.

Планирование, как метод хозяйственного предвидения и про­граммирования основан на детальных расчетах и указаниях. С одной стороны, в плане содержится задание на перспективу для всего персонала - что и когда должен делать каждый работник. С другой стороны, в нем содержится предписание для руководителей - какие управленческие решения поэтапно они должны принимать, чтобы предприятие достигло поставленной цели

Таблица .1 Основные задачи планирования

Таким образом, план — это целевое описание последовательно связанных действий и событий, в котором постадийно и до конца планового периода характеризуется обязательное качественное и количественное состояние планируемого объекта. Цели и задачи плана на всех этапах его исполнения увязываются с ресурсами, необходимыми для получения заданного результата. С помощью обратной связи (ведение учета и отчетности, информационные потоки в иерархии управления снизу вверх) ведется контроль исполнения плана, а при необходимости в него вносятся коррек­тивы.

4. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Технология планирования включает:

определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Обычно на практике после принятия решения руководством фирмы о содержании общей задачи плана начинается его струк­турная конкретизация в подразделениях, т. е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся меха­низмов, материалов и т. д. В эту работу включаются все функцио­нальные подразделения и цехи предприятия, в том числе плано­вый и финансовый отделы, отдел труда и заработной платы, сбыта продукции и материально-технического обеспечения, бухгалтерия, технический отдел, руководители цехов. Таким образом, план ста­новится связующим и направляющим звеном работы предприя­тия. Чем тщательнее разработаны разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, выше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансиро­ванности плана, наличия в нем просчетов, а также недисципли­нированности исполнителей (при слабом контроле исполнения). По этой же причине снижается и качество продукции.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетин­говых данных, т. е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации:

наличие и структура производственных мощностей, потен­циальные возможности переналадки оборудования на выпуск новых изделий;

кадры, их численность и профессиональный состав;

финансы (в том числе собственные и заемные средства);

наличие и потребность в оборотных средствах (включая запасы);

степень готовности и структура новых научно-технических разработок и др.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ отно­сится к предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана.

Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

плана производства и реализации продукции;

плана материально-технического обеспечения;

плана по кадрам и заработной плате;

перспективного плана по новой технике и капитальным вло­жениям;

финансового плана.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана пред­приятия и его подразделений. На практике количество частей (разделов) плана предприятия и их названия различаются в зависимости от размеров предприятий, их отраслевой принадлеж­ности и сложившихся традиций. Однако содержание плановой работы в принципе от этого не меняется.

После разработки частей плана производится их взаимная кор­ректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Каждая часть общего плана предприятия оказывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплекту­ющих изделий непосредственно связываются с финансовым пла­ном, а также со сроками и объемом выпуска продукции. В свою очередь выпуск продукции увязывается с наличием рабочей силы, производственными мощностями и планами поставок продукции по договорам.

Таким образом достигается сбалансированность плана деятель­ности предприятия. Создается динамическая система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели. Предусматриваются порядок и очередность выполнения работ, устанавливаются сроки и ответст­венные исполнители по всему спектру разнообразных операций, который предусмотрены планом или вытекают из него. Определя­ются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятий), этапам и видам работ . В плане обязательно указываются точная характеристика и масштабы конечных результатов работы предприятия в целом по датам, а также результаты работы цехов и других под­разделений по каждому мероприятию в отдельности.

С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов. Поэтому любые ошибки в планировании неизбежно оборачиваются потерей средств и времени на исправление выявившихся просче­тов. Потери, связанные с просчетами в планировании, достигают порою таких размеров, что у предприятия не оказывается доста­точных средств для их погашения, и наступает банкротство пред­приятия.

5. СТРУКТУРА ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

Структура планов определяется размером, специализацией пред­приятия, а также его внутренней административно-хозяйственной структурой. План - это центральное звено хозяйственного управ­ления. Поэтому с целью упорядочения руководства планы на пред­приятии разрабатываются всеми его структурными звеньями. Каждый цех, отдел, лаборатория имеют свой план, который увя­зывается с общим планом предприятия. При этом увязка и обес­печение сбалансированности внутрипроизводственных планов — это одна из наиболее сложных задач планирования.

Административно-хозяйственная структура среднего по раз­мерам, а тем более крупного машиностроительного завода, на первый взгляд, представляет собой конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабора­торий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали почти или совершенно не связаны между собой. Их усилия плано­мерно объединяются в достижении одной конечной цели. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период. Параллельно действующие структуры, как пра­вило, не зависимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указан­ное в плане, который и служит системой связи.

Система планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию, если она отвечает следующим требованиям:

строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;

восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость). Разумеется, разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность производственных структур и персонала невозможно измерить, учесть и проконтролировать с помощью одинаковых схем, методов и показателей. Для этого используются целая систем показателей, а также различные методы организации и выполнения плана. Планы при этом группируются по ряду критериев.

По срокам исполнения различают оперативно-календарные, текущие, среднесрочные, долгосрочные и стратегические планы.

По функциям назначения выделяют: производственные (изготовление продукции); коммерческие (сбыт готовой продук­ции и материально-техническое обеспечение предприятия); инве­стиционные планы и планы технического развития производства;планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персо­нала; финансовые планы.

По уровням управления предприятия планы группиру­ются на общефирменные, цеховые, планы работ функциональных отделов и лабораторий, планы работ участков и бригад.

В группировке по видам изделий и работ различают планы по выпуску продукции, освоенной производством; находя­щейся в процессе освоения; проектируемой к освоению производст­вом в будущем.

Приведенная группировка планов характерна главным образом для средних и крупных предприятий со сложным профилем про­дукции. Малые предприятия, как правило, ограничиваются раз­работкой оперативно-календарных и текущих планов. Многие однопрофильные средние предприятия не разрабатывают отдельно долгосрочных и стратегических планов. Горизонт планирования на малых предприятиях, как правило, не выходит за пределы средне­срочных планов.

6. ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Многообразие отраслевой и территориальной специфики пред­приятий, а также значительные различия в организации производ­ства и управления на малых и крупных предприятиях не уклады­ваются в какую-то одну схему планирования. Поэтому структура планов и сроки, на которые они разрабатываются, различны. Если, допустим, для одних предприятий оперативно-календарный план составляется в часах и минутах (к примеру, перевозка пассажиров наземным и воздушным транспортом), то предприятия ряда отрас­лей, в том числе сельского хозяйства, геологоразведки, морских перевозок грузов и др., счет времени оперативно-календарных планов ведут в сутках, декадах, месяцах.

Определение продолжительности текущих и долгосрочных пла­нов также связано с отраслевой спецификой. Для швейной фаб­рики годовой план -это, по сути, долгосрочный план, а для предприятий тяжелого машиностроения, металлургического произ­водства, судостроения долгосрочные планы охватывают периоды 5-10 лет и более.

Основной объективной причиной различий периода плани­рования является главным образом разная продолжительность жизненного цикла выпускаемой продукции. Последняя, в свою очередь, определяется степенью сложности и размерами затрат, связанных с заменой продукции. В частности, замена платья уста­ревшего фасона более модным, как правило, не связана с большими затратами покупателя и радикальными изменениями технологии производства. Задача поставщика - не отстать от спроса. Этим объясняются укороченные сроки планирования, которые учиты­вают изменения рыночной конъюнктуры. Иная картина, в тяже­лом машиностроении, где производится, допустим, оборудование для электростанций, нормативный срок службы которого состав­ляет 30 лет и более. Жизненный цикл изделия, таким образом, «тянет» за собой, уравновешивающий его по времени период пла­нирования .

Продолжительность жизненного цикла определяется возможностью и необходимостью замены купленного потребителем изделия на новое. Этими же возможностями определяется и требование потребителя к характеристикам товара. Чем дороже и сложнее изделие, тем выше требования к его качественным характеристикам. А это увеличивает сроки проектирования, изготовления и доводки изделия до нужной кондиции.

Замена устаревшей турбины на действующей электростанции связана с огромными затратами средств и времени, с возможностью потери части клиентуры. Владелец электростанции, прежде чем сделать покупку; тщательно изучает поставщиков и выбирает самое оптимальное по качественным характеристикам и цене изделие. Для того чтобы предложить такое изделие поставщик ведет исследования в области турбиностроения, выполняет опытно-экспериментальные работы, анализирует качество материалов и надежность технологии, ищет пути снижения себестоимости продукции. Такая подготовительная работа занимает до 2-3 лет и более. Изготов­ление громоздких и сложных машин и агрегатов, как правило, невозможно форсировать. Некоторые детали, из которых они комплектуются, требуют длительной обработки, естественного «ста­рения», т. е. длительного вылеживания между технологическими операциями.

Таким образом, период изготовления сложной оригинальной турбины для электростанции, начиная от идеи и получения заказа и заканчивая отгрузкой готового изделия потребителю, занимает 3-5 лет и более. На весь указанный период (в начальной его ста­дии) составляется план работ. В нем по-детально описываются все этапы и виды предстоящих работ, время их выполнения, а также расходы материальных ресурсов, труда и денег. Без такого долго­срочного плана невозможно связать в единую комплексную систему работу тысяч организационно разобщенных исполнителей, нахо­дящихся порою друг от друга на расстоянии нескольких сотен километров. При отсутствии комплексного плана и договоров пред­приятие не получит требующихся материалов, комплектующих изделий в необходимые сроки и может оказаться банкротом.

Даже после отправки готовой продукции потребителю постав­щик зачастую должен оказать помощь в его наладке, настройке и последующем ремонте. Поэтому поставщик должен сохранять тех­ническую документацию, необходимые материалы, инструмент, оборудование, квалифицированные кадры. Учитывая наличие конкуренции и выбора, потребитель не купит изделие, если по­ставщик не гарантирует ему необходимое послепродажное обслу­живание.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Швырков Ю.М, Социальное планирование и капиталистическое программирование.-М.,1996.

2. Государственная власть и предприятие: от команды к партнерству/ Под ред. Ю.М.Осипова.-М.,1991.