Методы управления персоналом 14 - реферат

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 2

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ 3

1.1 Административные методы управления персоналом 4

1.2 Экономические методы управления персоналом 6

1.3 Социально-психологические методы управления персоналом 11

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАГАЗИНЕ – АТЕЛЬЕ «БИКЕШ» 18

2.1 Общая характеристика организации 18

2.2 Характеристика персонала 20

2.3 Анализ методов управления персоналом в организации 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 36

Введение

«Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя - побуждать к работе других людей»

Ли Якокка «Карьера менеджера»

Успешная работа любой компании основана на грамотном, профессиональном управлении персоналом. На сегодняшний день кадровый менеджмент признается одним из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является важнейшей задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность.

Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией.

В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и методов, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Поэтому правила, принципы и методы являются теми путеводными нитями, которые позволяют обозначить дорогу в густом лесу проблем, стоящих перед руководством любой организации.

Целью курсовой работы, является детальный анализ и изучение основных методов управления персоналом. Для достижения этих целей были поставлены следующие задачи:

- подбор материалов и изучение специализированной литературы;

- изучить и проанализировать методы управления;

- рассмотреть выбранную тему на примере деятельности конкретной организации.

Глава 1. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Метод управления – это метод воздействия субъекта управления на объект управления по практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления. Различают методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный процесс воздействия на объект управления; методами процесса управления выполняются лишь отдельные работы. Различают так же методы прямого и косвенного воздействия, формальные и неформальные. При использовании методов прямого воздействия предполагается получить непосредственный результат воздействия; методами косвенного воздействия создаются условия для достижения высоких результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления /2, с.12/.

Методы управления персоналом – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Управление персоналом – это вид деятельности, который позволяет обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, обеспечить учёт личного фактора в построении системы управления персоналом. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии:

1. иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2. культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3. рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

Для достижения конечной цели субъект управления должен с одинаково высоким уровнем качества выполнять все функции управления, начиная со стратегического анализа и заканчивая регулированием. Эти функции должны выполняться с применением научных подходов и наиболее подходящих для данной ситуации методов управления.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и на практике применяются три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические . Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Далее мы рассмотрим каждый метод подробнее /2, с. 38/.

1.1 Административные методы управления

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность /3, с. 321/.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений «руководитель-подчинённый». Кроме того, при их реализации степень исполнения решений выше.

Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается, аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя /3, с. 331/.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнять принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание).

Приказ обычно состоит из пяти частей:

1. констатация ситуации или события;

2. меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования;

3. выделенные ресурсы для реализации решения;

4. сроки исполнения решения;

5. контроль исполнения.

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия /3, с. 336/.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействием предприятию, в котором он работает. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др.

Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной /3, с. 342/.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий и т.п. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания /3, с. 346/.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия /3, с. 349/.

За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания:

предупреждение, административный штраф, лишение специального права (например, управления транспортным средством), административный арест, дисквалификация и другие наказания вплоть до уголовной ответственности.

1.2 Экономические методы управления персоналом

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия и являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать».

Эффективность экономических методов управления
определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации / 4, с. 243/.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

Хозяйственный расчёт или коммерческий расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг /4, с. 312/.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию /4, с. 318/.

Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции:

С=(М+А+З+О+Н)+П (1)

где: С — стоимость продукции;

М — стоимость материалов и сырья;

А — амортизационные отчисления;

З — основная и дополнительная заработная плата;

О — обязательные отчисления от заработной платы;

Н — накладные расходы;

П — прибыль.

В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др.

Виды дополнительной заработной платы:

· доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

· надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

· надбавки за классность водителям и машинистам;

· надбавки за ученую степень и звание;

· персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;

· доплаты за ненормированный рабочий день;

· оплата сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни;

· доплаты за выполнение государственных обязанностей и т.п.

Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при:

· увеличении объема товарной продукции, работ и услуг;

· росте производительности труда;

· повышении качества продукции, работ и услуг;

· экономии ресурсов и т.п.

Как правило, конечные результаты указываются в планах работы подразделений и при их перевыполнении появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждений.

Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

· смерть сотрудника или его близких родственников;

· свадьба сотрудника или его близкого родственника;

· приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника;

· несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

· приобретение путевок к очередному отпуску;

· завершение творческой работы (книги, диссертации и т.п.).

Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника, по распоряжению руководителя организации и является эпизодической формой материального стимулирования труда.

Гарантии — это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации – это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных законом обязанностей /4, с. 345/.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы (рис. 1)

+

+

+

+

Рисунок 1. Структура оплаты труда работников

Оптимальный размер заработной платы в затратах организации предполагает установление оплаты труда в таком размере, чтобы он обеспечивал рентабельную работу организации, нормальное воспроизводство рабочей силы в соответствии с квалификацией и возрастом работника.

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.

Льготы и привилегии могут включать в себя:

· пенсионное обеспечение (отложенное финансирование при помощи вклада, который дает право на гарантированный доход для работника или его иждивенцев при выходе на пенсию или в случае смерти);

· обеспечение личной безопасности (повышение индивидуальной безопасности в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов);

· обеспечение личных потребностей (реализация определенных личных потребностей и ответственности, например, забота о детях, финансовое консультирование, содействие отдыху);

· финансовое содействие, помощь (кредиты или помощь при покупке жилья, скидки, членские взносы);

· предоставление транспортных средств и бензина организации (дифференциация менеджеров по статусу и должности путем предоставления им автомобилей разной степени престижности);

· содействие в повышении уровня жизни работников (субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт).

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Акция — ценная бумага, дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год. Они выполняют следующие функции:

· закрепляют право собственности и участия в прибылях;

· являются формой дополнительной оплаты труда;

· ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.

Облигация — эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи — получение денежной компенсации.

Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.

Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

1.3. Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

Объектами управления социально-психологических процессов являются:

· личностные характеристики работников, а так же психические и психофизиологические особенности;

· способы организации труда и рабочих мест;

· система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров;

· информационное обеспечение и его использование;

· система стимулирования работников;

· морально-психологический климат в коллективе;

· социально-бытовые условия работников.

По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности. Такое разделение достаточно условно, та как в современном общественном производстве человек действует не в изолированно мире, а в группе разных по психологии людей. Поэтому, эффективное управление человеческими ресурсами, состоящие из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов /4, 512/.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника. В кадровой работе также необходимо знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых, им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил.

Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации. В настоящее время лучшие западные компании ("Sоnу", "Nissan", "Ford”, “IВМ”, "Mitsubishi") формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи.

Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п.

Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом.

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характери­зуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Результаты соревнования - новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях «Y» и «Z» мотивации персонала.

Общение — это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной ин­формации.

Переговоры - форма человеческого общения, когда две или более сто­рон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.

Конфликт - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Раз­личают межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и внут­ренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые конфлик­ты из-за столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты по раз­личным проблемам и др.

Сигналами конфликта являются социальный кризис, напряжение в группе, недоразуме­ния из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этические инциденты на ра­боте и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе /4, с. 576/.

Итак, знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объ­ективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологичес­кий климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мне­ние членов коллектива о руководителе.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей.

Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений.

Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения. Существует ряд законов психологического поведения индивида, некоторые из них представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Виды законов психологического поведения индивида

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. Их краткая характеристика представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Описание способов психологического воздействия

Продолжение таблицы 2

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека.

Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.

Во время работы с подчиненными, при распределении обязанностей каждый руководитель должен учитывать такие факторы как тип личности, темперамент, черты характера, направленность личности и интеллектуальные способности человека /5/.

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направ­ленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности.

Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управ­ленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком. Известны четыре основных темперамента: сангвиник, флегматик, холерик и мелан­холик.

Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов. Экстраверт - чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерыва­ет вид деятельности, иногда не закончив работу, если возникает новый собеседник, стимул. Интроверт - замкнут, в поведении исходит только из внутренних соображений, по­этому иногда окружающим его действия кажутся вычурными и чудаковатыми. Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его решения часто перспективны и оправдываются в будущем.

Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается с точки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирова­ния карьеры и организации движения по служебной лестнице /6, с. 176/.

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Глава 2. ПРИМЕНЕНИЕМЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАГАЗИНЕ-АТЕЛЬЕ «БИКЕШ»

2.1 Общая характеристика организации

Практическая часть данной работы основана на анализе деятельности магазина-ателье «Бикеш», занимающейся реализацией текстильной продукции и пошивом одежды по индивидуальному заказу. Анализ будет основан на рассмотрении методов управления персоналом в организации, а так же возникающих проблем входе их применения.

Открытие магазина «Бикеш» состоялось в 1998 году на главной улице города Актобе. Он представлял собой небольшой салон, состоявший из двух отделов: ткани для пошива одежды и ткани для пошива штор. Магазин стремительно завоевывал свое место в текстильном мире города, постепенно расширяя ассортимент и привлекая новых клиентов. Уже через два года количество предлагаемого товара увеличилось на столько, что стало необходимым открытие нового более просторного магазина.

Приоритетными направлениями деятельности компании являются торговля тканью, а также продажа всей необходимой фурнитуры. В салонах представлен большой ассортимент ткани для пошива всех видов одежды от строгого костюма до вечернего платья. Наличие отдела фурнитуры бесспорно облегчает подбор полного комплекта от ткани до пуговички, а так же другие сопутствующие товары.

Клиентам магазинов предоставлена возможность не только подобрать качественные ткани и швейную фурнитуру, но и реализовать свои идеи и творческие замыслы в ателье, сделав заказ по индивидуальному раскрою и пошиву одежды.

В магазинах «Бикеш» представлен широкий выбор тканей для пошива штор и предметов интерьера, такие как портьерные ткани, ткани для обивки мебели, тюль, гардины, потолочные карнизы, а так же фурнитура и аксессуары для создания неповторимого образа каждого дома. Данные материалы так же применяются при оформлении ресторанов, гостиниц и других общественных помещений.

Обеспечение клиентов высококачественной текстильной продукцией от лучших производителей Европы и Азии по доступным ценам является основой миссией Бикеша. Стратегия предприятия заключается в устойчивом развитие компании на рынке республики Казахстан, путем открытия дополнительных салонов по регионам страны. Для реализации данной стратегии руководство магазина определило для себя следующие цели:

· расширение ассортимента предлагаемых товаров путем заключения договоров с производителями России, Индии и Китая;

· наращивание производственных мощностей;

· обучение персонала и повышение их профессионализма для улучшения качества выполняемых работ;

· улучшение условий труда;

· внедрение нового оборудования и технологий.

На сегодняшний день в городе Актобе под единым названием работают два магазина «Бикеш», являющиеся одними из ведущих компаний на рынке города по продажам ткани и пошиву одежды и штор, что подтверждено благодарностью акима области за неоднократное участие и содействие в подготовке к торжественным мероприятиям Актобе.

Управление организацией, даже если она не большая, сложный и трудоемкий процесс. На руководителей ложится весь груз ответственности за принимаемые ими решения, а так же за те решения, которые не были приняты. В работу руководителя магазина входит огромный спектр обязанностей – от закупки материалов до организации рабочего процесса. Поскольку данное предприятие является небольшим, его владелец сам выполняет все эти обязанности и принимает активное участие в процессе деятельности предприятия.

На рисунке 3 представлена организационная структура магазина-ателье «Бикеш» №1. Данная организационная структура предприятия является линейно-функциональной.

Рисунок 2. Организационная структура магазина-ателье «Бикеш»

На данной схеме показаны отделы, функционирующие на рассматриваемом предприятии. Каждый из этих отделов подчиняется директору организации.

В основные обязанности бухгалтерии входит ведение учета доходов и расходов, подача отчетности в налоговые органы.

Важную роль играет производственный отдел, состоящий из двух ателье по пошиву одежды и по пошиву штор. Главной задачей производственного отдела является пошив изделий по индивидуальному заказу клиентов.

В магазине-ателье «Бикеш» имеется два складских помещений, в которых хранится весь товарно-материальный запас магазина. Ответственными за хранение и учет товара являются заведующие складами и их помощники.

Главная роль в деятельности предприятия отведена отделу продаж и арт – отделу. Продавцы и дизайнеры компании работают совместно, основной задачей для них является реализация товаров и услуг, предлагаемых в магазине.

2.2 Характеристика персонала и кадровой службы

Наглядное представление характеристики персонала магазина-ателье «Бикеш» дает таблица 3, в которой представлен полный список сотрудников предприятия с указанием их должностей и наименованием отделов к которым они относятся.

Таблица 3 – Общая численность персонала магазина-ателье «Бикеш»

Продолжение таблицы 3

Для определения средне-списочной численности персонала были выбраны показатели за 2010г., представленные в таблице 4.

Таблица 4 - Численность персонала за 2010г.

Для расчета средне-списочной численности персонала используется следующая формула:

ЧПср=SЧ1 + SЧ2 + Sn+1 / n (2)

где: ЧПср – численность персонала средне-списочная;

SЧ1, SЧ2, Sn+1 – численность персонала за период;

n – число периодов.

ЧПср = 49+55+53+52 / 4 = 52.25

Таким образом, средне-списочная численность персонала магазина-ателье «Бикеш» за 2010г. составила 52,25 человек.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Явочная численность работников — численность всех лиц, состоящих в списочном составе персонала участка, цеха, предприятия, которые явились на работу, а также работников, находящихся в командировках по заданию предприятия. Явочная численность работников определяется как сумма всех явок работников на работу за каждый день, деленная на число дней работы предприятия. Явочная численность персонала магазина-ателье «Бикеш» в 2010г. представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Явочная численность персонала за 2010г.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Для организации мобильность персонала означает избавление от неподходящих работников, привлечение людей с новыми взглядами, омоложение кадрового состава. Однако мобильность персонала повышает затраты, связанные с набором, временной подмены кадров и их обучением, вызывает потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, ухудшает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально – психологический климат, снижает активность у тех, кто собирается уходить, что в результате влечет экономические потери.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота.

Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин оборот по выбытию бывает необходимым и излишним (текучесть) /6, с. 15/.

В таблице 6 представлено количество принятых и уволенных сотрудников в магазине-ателье «Бикеш» за 2010г.

Таблица 6 – Количество принятых и высвобожденных сотрудников за 2010г.

Исходя из этих данных, высчитывается оборот по прибытию персонала на данном предприятии за каждый квартал в 2010 году:

ОП = число прибывших/численность по каждому периоду (3)

ОП1 = 0/49=0

ОП2=6/55=0.1

ОП3=0/53=0

Оп4=1/52=0.02

Оборот по выбытию рассчитывается по следующим показателям:

ОВ = число выбывших / среднесписочная численность (4)

ОВ = 4/52.25 = 0.08

Текучесть кадров связана с субъективными причинами и обычно характерна для молодых сотрудников, после 3 лет работы существенно снижаясь. Считается, что нормальный ее уровень составляет 5% в год. Текучесть может быть активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Рассчитывается по формуле:

КТ = Чув /ССЧ х 100 (5)

где: КТ – коэффициент текучести;

Чув – количество уволенных;

ССч – среднесписочная числ. за период

КТ=4/52.25 х 100=7.7%

Таким образом, текучесть кадров в магазине-ателье «Бикеш» за 2010 год составила 7.7%, что незначительно превышает естественный уровень движения рабочей силы.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Причинами текучести кадров называют наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников, которые условно подразделяются на три основные группы:

а) связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;

б) с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта;

в) с нарушениями трудовой дисциплины.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников. Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

Причины текучести кадров можно подразделить на несколько групп: профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворенности материальными благами; отношения в коллективе и прочие /6, с. 17/.

Как было показано выше, в 2010 году на предприятие было принято 6 человек и было уволено 4 человека. Причинами высвобождения работников явились неудовлетворенность руководителя компетентностью работника и нестабильность размера заработной платы (таблица 6).

Качественную характеристику сотрудников дает структура персонала. Под структурой персонала понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия.

Структура персонала может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение и движение персонала в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов, и подразделяется на общую и частную.

В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

В таблице 7 показано количество работников со средним, средне – специальным и высшим образованием.

Таблица 7 – Количество работников со средним, средне-специальным и высшим образованием

Из данной таблицы видно, что 44% всего персонала магазина являются обладателями дипломов о высшем образовании и 53% имеют средне-специальное образование.

Эти данные позволяют подсчитать количественные показатели, характеризующие квалификацию персонала:

У = Nоитр/ Nитр (6)

где: У – уровень квалификации работников;

Nоитр – число инженерно-технических работников с высшим и средним образованием:

Nитр – общее число инженерно-технических работников.

У=51/52=0.98

Результаты расчета показали, что уровень квалификации работников магазина-ателье «Бикеш» близок к 1, что является хорошим показателем.

Далее приведены сведения о возрасте и стаже (общий и в данной компании) работы персонала (таблица 8).

Таблица 8 – Показатели возраста и стажа работы персонала

Продолжение таблицы 8

На основе этих показателей можно рассчитать коэффициент стажа работы персонала в организации:

Х=(X1+X2+....+Xn)/S (7)

где: Х – средний возраст / стаж сотрудников коллектива;
Х1… Хn – возраст / стаж отдельных работников;
S – списочная численность персонала на 1 января следующего за отчетным года.

Х=710/52=13.7

Снижение среднего возраста говорит об омоложении коллектива, повышение – о его старении. Чем выше показатель среднего стажа, тем опытнее и стабильнее коллектив, и более сформированной является его корпоративная культура.

Таким образом, списочная численность персонала магазина-ателье «Бикеш» на 1 января 2011г. составляет 52 человек. В магазине функционируют 6 отделов, два из которых являются производственными и их работники составляют доминирующее большинство всего состава сотрудников предприятия.

Поскольку на предприятии отсутствует отдел по управлению персоналом, то директор контролирует всю работу отделов и осуществляет управление деятельностью компании и его персоналом. В своей деятельности директор руководствуется действующим законодательством, нормативными актами и документами.

В функциональные обязанности директора компании входят:

1. Организация и координация деятельности отдела:

· общее руководство отделом продаж;

· участие в выработке и проведении кадровой политики для реализации целей и задач отдела;

· непосредственное руководство работой сотрудников отдела продаж;

· ведение коммерческих переговоров с ключевыми клиентами, представляя интересы фирмы;

· участие в разрешении конфликтных ситуаций в отделе.

2. Планирование и аналитическая работа:

· ассортиментное и финансовое планирование;

· анализ данных продаж;

· анализ информации о позиционировании конкурентов, об изменении рыночной ситуации на рынке г. Актобе и регионов;

· разработка и внедрение методов и форм работы отделов;

· участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела продаж и ателье;

· участие в разработке мероприятий по мотивации сотрудников компании.

4. Контроль:

· контроль выполнения договорных обязательств и условий работы с клиентами фирмы;

· контроль соблюдения правильности оформления и заключения договоров с сотрудниками отделов;

· контроль работы отдела дизайнеров;

· контроль выполнения запланированных качественных и количественных показателей работы отдела продаж и ателье;

· контроль уровня дебиторской и кредиторской задолженностей;

· контроль качества и своевременности выполнения приказов и распоряжений сотрудниками отделов;

· контроль уровня профессиональных знаний сотрудников отделов;

· контроль сохранности вверенных материальных ценностей и коммерческой информации сотрудниками отделов;

· выполнения сотрудниками технологии процесса продаж, требований

Правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, регламентов, приказов и распоряжений по фирме.

В своей работе руководство Бикеша придерживается таких принципов, как принцип децентрализации и коллегиальности, оптимальное сочетание прав и ответственности.

2.3. Анализ методов управления персоналом в организации

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления.

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

Для подержания конкурентоспособности предприятия и для его успешного развития руководство организации должно эффективно сочетать имеющиеся методы управления персоналом.

На сегодняшний день основным методов управления персоналом в магазине – ателье «Бикеш» является экономическое стимулирование работников, что продиктовано сложившейся сложной экономической ситуацией в стране и мире.

Материальное стимулирование проходит красной нитью во всех сферах деятельности предприятия. Нельзя сказать, что данный метод бездействен, наоборот он четко определяет зависимость заработной платы от затраченных усилий. Система начисления заработной платы построена таким образом что, чем больше объем продаж или выполненных услуг, тем выше процентная ставка. На этом экономическое стимулирование не заканчивается, оно продолжается в виде премий и бонусов. Обладателям высоких показателей продаж начисляется надбавка к заработной плате, а так же премия в конце года. В дни большой загруженности производится дополнительная оплата сверхурочных часов работы. Всем сотрудникам магазина предоставляется скидка в размере 15% на все товары и услуги, а также возможность приобретения товара в рассрочку. В случае чрезвычайных или экстремальных происшествий руководство магазина выплачивает своим сотрудникам материальную помощь.

С большим вниманием руководство магазина относится к административным методам управления, однако они занимают лишь второстепенные позиции. Поскольку предприятие занимается реализацией продукции, то важно определить материальную ответственность сотрудников, которая заключается в возмещении ущерба причиненного сотрудником. Применение данных методов в организации также выражается в строгом соблюдении дисциплины, выполнении распоряжений руководителя, а также исполнение норм корпоративного поведения.

К сожалению, к социально-психологическому подходу в управлении сотрудниками магазина придается крайне малое значение, к нему относится применение метода коллегиального решения определенного ряда задач и организация корпоративных вечеров.

Не нужно проведение детального анализа, что бы понять, что подобные допущения в реализации управления персоналом отрицательно сказываются на работе организации в целом.

Основными проблемами предприятия, требующие незамедлительного решения, являются:

· отсутствие целевой работы с персоналом;

· повышение профессионального уровня персонала;

· слабая информированность сотрудников о делах предприятия;

· отсутствие карьерного роста;

· слабая система мотивации.

Главное от чего стоит отталкиваться, но чем почти всегда пренебрегает руководство магазина – это формулировка требований к работе сотрудников. Очень часто фирма не получает желаемого, потому что нет четкой формы этого желаемого. Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде.

Одной из наиболее важных задач и в то же время проблем управления является обучение, своевременная и высоко качественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, так как это является важнейшим фактором эффективной работы предприятия и способствует обширному диапазону теоретических знаний, практических умений и навыков работников.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость ­­­­­­­–­ рост квалификации на один разряд приводит, по данным экономистов, к 0,034% роста производительности труда. Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное заключается в том, что персонал за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворенности рабочих своим трудом.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано научно-техническим прогрессом, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Обычно руководство компании очень осторожно - делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.

Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы является ценным дополнением ко многим другим методам управления, однако он остается незамеченным для руководства магазина. Хотя наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.

Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Всё вышеперечисленное является большим недостатком управления персоналом в магазине «Бикеш». Однако самый большой минус заключается в отсутствии налаженной системы мотивации. Эффективная деятельность предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, и проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.

Опыт работы одной американской промышленной компании показывает, что наряду с крупными денежными премиями практикуется награждение почетным значком или помещение портрета особо отличившихся сотрудников в Зале славы или в вестибюле компании. Иногда с успехом применяется и такой простой метод повышения производительности и стимулирования труда: если при норме планового задания, скажем, равной девяти деталям в день, объявить, что работник, изготовивший десять деталей, свободен и может раньше уйти с работы. Практика показывает, что большинство рабочих охотно соглашаются с этим условием.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

Каждый член коллектива имеет право получить возможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реализовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Реализация этого права является лучшей формой социальной мотивации.

Заключение

Люди – это главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий рост и развитие компании. Откорректировать работу персонала – это первое что следует сделать руководителю компании.

Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента, являющаяся очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее).

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Управленческая деятельность, как и любая другая, осуществляется в соответствии с определенными принципами – своего рода правилами игры. Соблюдение этих принципов делает ее успешной, несоблюдение может привести к неудачам и большим убыткам для организации.

В менеджменте существует большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Административно-правовые методы касаются вопросов кадровой и должностной структуры предприятия. Четко прописанные обязанности и понятная система присвоения должностей помогают избежать социальных конфликтов в коллективе и позволяют воздействовать на людей путем приказов и распоряжений.

Условием принятия этих методов является преобладание однозначных способов решения стоящих задач, минимизация инициативы и вложение всей ответственности за результаты на руководителя.

Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям за успешную или неуспешную работу, в том числе экономическими (премии или штрафы). Их принципиальной особенностью является субъективный порядок назначения, отсутствие прямой связи с конкретными позитивными или негативными ресурсами, полученными исполнителем. Например, работнику выдается премия за хорошую работу вообще, и поэтому он мало заинтересован полностью реализовать свои возможности, т.к. размер вознаграждения от этого не увеличится.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимости оперативно решать самые разнообразные проблемы, административные методы перестали соответствовать реальным потребностям управления.

Группа экономических методов управления персоналом основывается на воздействии на сотрудников путем применения финансовых мер. Например, денежное поощрение выдающихся сотрудников, премирование, постоянно повышение зарплат или же введение системы штрафов за различные ошибки, неисполнение обязанностей или нарушение корпоративной дисциплины.

Экономические методы управления персоналом – это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.

Группа социально-психологических методов, пожалуй, объединяет в себе самые интересные нематериальные средства воздействия на персонал. Обычно к ним относится выделение неформальных лидеров в коллективе или же тех, личностей, кто коллектив разрушает и работу с такими объектами.

В жизни общества и отдельной личности огромная роль принадлежит морально-этическим категориям, ценностям, представлениям о нормах этики, взаимоотношений между людьми. Целенаправленное формирование общественного мнения, его ориентация образуют необходимые условия для проявления социальной активности общества и личности. Методы формирования и использования общественного сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические, или воспитательные, методы управления персоналом.

Менеджер должен уметь учитывать социально-психологические факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников, что поможет сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Зная особенности поведения, характер каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Кроме того, социально-психологические методы направлены на поддержание коллективного духа, партнерства и целостности команды сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что система методов управления занимает особое место в менеджменте. Выбор методов управления персоналом зависит от поставленной цели (задачи) и оценки ситуации, в которой её надо достичь.

Наибольшего успеха в работе добиваются те руководители и специалисты, которые условно сочетают и используют всю систему средств экономического, административного и социально психологического воздействия.

Эффективность использования методов управления персоналом зависит от многих факторов. Это уровень развития производительных сил и производственных отношении, уровень квалификации кадров управления, состояние трудовой, производственной и технологической дисциплины, социально – психологический климат в трудовых коллективах.

Эффективный уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности.

Список использованных источников

1. Ли Якокка. Карьера менеджера.- М.: Прогресс, 1991.- 438с.

2.Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. проф. А.Я. Кибанова.-М.:ИНФРА-М, 2000.-512 с.

3.Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.:ИНФРА – М, 2001.-638 с.

4.Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом. М., 2003.

5. http://www.kadrovik.ru/

6. Адаир Дж. Искусство управлять людьми и самим собой: Пер. с англ. – М.: ЭКСМО, 2006. – 167 с.

7. Сухов А.Н., Деркач А.А. Социальная психология. – М.: Издательский центр “Академия”, 2001.-600с.

8.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: М. 1995 г. – 173 с.

9. Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.:“И.Д.Вильямс”, 2007. – 672с.

10. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник /Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000.-182 с.

11. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М., 2000. – 136 с.

12. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Проспект, 2009. – 688с.

13. Лютенс Фред. Организационное поведение: Учеб. для студ. эконом. спец. высших уч. зав./ Пер. с англ. – 7-е изд.-М.: ИНФРА-М, 1999.-692 с.

14. Менеджмент: основы организации : Учебник. – под ред. А.М. Смолкина М.: ИНФРА-М, 2000. – 248 с.