Титульный лист

Содержание

1. Введение …………………………………………………………………..3

2. Кадры предприятия и основные направления мотивации труда.

2.1. Понятие, структура и состав кадров предприятия.……………...……5

2.2. Мотивация труда как одно из основных направлений кадровой политики предприятия.……………………………………………………….…10

2.3. Классификация, показатели динамики и состава кадров………..…18

2.4. Кадровая политика на предприятиях автомобилестроения в Калужской области……………………..…………………………..……………22

2.5. Совершенствование кадровой политики предприятия и пути повышения мотивации труда работников……………………………………...27

3. Заключение …………………………………………………………...…33

4. Библиография …………………………………………………………..35

5. Приложения .

· Таблица «Обобщенный опыт российских и зарубежных предприятий по разработке систем мотивации персонала»……......37

· Схема состава кадров предприятия………………………………….39

1. Введение

В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия (организации) без людей. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства. В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала).

Так как кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Они являются главным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материально – вещественные факторы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли. Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Хорошо подобранный трудовой коллектив – одна из основных задач любой организации.

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системе.

Нет ни одного руководителя, который не ломал бы голову над тем, как бы «замотивировать» своих сотрудников, заставить их гореть на работе, работать творчески, с «огоньком». Этот, едва ли не самый обсуждаемый на различных конференциях и форумах вопрос, так и остается без ответа.

Поэтому выбранная тема на данный момент является одной из самых актуальных.

Целью курсовой работы является исследование вопросов кадровой политики и мотивации труда работников в современных условиях.

Исходя из цели, в работе поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть понятие кадры, персонал предприятия;

2. рассмотреть структуру кадров предприятия;

3. рассмотреть количественные и качественные показатели движения кадров на предприятии;

4. изучить понятие мотивация труда, и её направления;

5. показать реализацию кадровой политики в отрасли автомобилестроения на примере Калужской области;

6. выявить проблемы мотивации и разработать конкретные рекомендации по их решению.

7. предложить способы усовершенствования мотивации труда на предприятии.

Объектом исследования являются кадры предприятия.

Предмет исследования – состав и структура кадров, виды мотивации персонала.

При написании курсовой работы были изучены нормативно-правовые акты, монографическая и учебная литература, материалы периодической печати, посвященные данной проблеме.

2. Кадры предприятия и основные направления мотивации труда.

2.1. Понятие, структура и состав кадров предприятия.

Успех деятельности организации (предприятия) во многом определяется уровнем квалификации ее работников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому трудовые ресурсы организации являются объектом постоянной заботы со стороны руководства. Все в конечном итоге зависит от людей, их умения и желания работать. В рамках одного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» используют термин «кадры предприятия».

Кадры или персонал предприятия – это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. Основными его признаками являются:

1. наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом);

2. обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;

3.целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть отражены абсолютными и относительнымипоказателями:

· списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

· среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

· удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия; темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

· средний разряд рабочих предприятия;

· удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

· средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

· текучесть кадров по приему и увольнениюработников;

· фондовооруженность труда работников на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях их изменения с целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

Количественная характеристика персоналапредприятия, в первую очередь, измеряется такимипоказателями как:

1. списочная;

2. явочная;

3. среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия –это численность работников списочного состава наопределенное число или дату с учетом принятых ивыбывших за этот день работников.

Списочный состав включает:

· фактически работающих;

· находящихся в простое и отсутствующих по каким-либо причинам (служебные командировки, ежегодные дополнительные отпуска);

· не явившихся с разрешения администрации ;выполняющих государственные и общественныеобязанности ;

· привлеченных на сельскохозяйственные работы(если за ними сохраняется заработная плата);

· не явившихся по болезни;

· находящихся в декретном отпуске; неоплачиваемом дополнительном отпуске по уходу за ребенком;

· учащихся, находящихся на балансе предприятия;

· работающих неполный рабочий день или неделю;

· надомников.

Показатель списочного состава работников определяется ежедневно по данным табельного учета.

Явочная численность – это количество работниковсписочного состава,явившихся на работу. явившихся на работу .

ботников

и её направления;

адров на предприятии;Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки ит.д.).

Для расчета численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота , текучести кадров и ряда других показателей .

Среднесписочная численность работников за месяцопределяется путем суммирования численности работниковсписочного состава за каждый календарный день месяца,включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца.

Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12).

Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика персонала предприятия может быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф р.т.) в человеко - днях или в человеко - часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Ч ср.сп.) на среднюю продолжительность рабочего времени в днях или часах (Т р.в.):

Ф р.т. = Ч ср.сп. * Т р.в

Качественная характеристика персоналапредприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для выполнения целей предприятия и производимых ими работ.

Качественные характеристики персонала предприятия оценить достаточно сложно. Однако в настоящее время существует некоторый круг параметров, позволяющих определить качество труда:

1. экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж);

2. личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность);

3. организационно – технические (привлекательность труда, насыщенность оборудованием, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда);

4. социально – культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Профессионально-квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессиональногои квалификационного разделения труда.

При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков (специальность) и т.д. Профессия токаря подразделяется по специальностям: токарь-карусельщик, токарь-расточник и т.д.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией илиспециальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.Тарифные разряды и категории – это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия.

Структура кадров предприятия,характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности,и определяется как отношениесреднесписочной численности работниковкатегории к общей среднесписочной численностиперсонала.

Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, и может рассматриваться по таким признакам, как:

· возраст;

· пол;

· уровень образования;

· стаж работы;

· квалификация;

· степень выполнения норм и т.д.

Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров.

2.2. Мотивация труда как одно из основных направлений кадровой политики предприятия.

Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Кадровая политика – это один из важнейших инструментов в механизме воздействия на мотивацию деятельности человека (группы). Если общие экономические и социальные меры создают поле для развития субъектов, то кадровая политика непосредственно занимается трудовыми ресурсами субъектов.

Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника.

Рассмотрим ряд определений с точки зрения экономистов. В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те или иные социальные ценности.

Золотарев В.Г. считает, что мотивация — это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей.

В краткой экономической энциклопедии дается следующее определение. Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Выделяют три вида мотивации — прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и др. Властная (принудительная) мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований. Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами.

Теории мотивации прошли длительный путь развития и совершенствования. Основные положения теорий мотивации представлены в таблице.

Основные положения теорий мотивации.

Для того чтобы удержать на работе и, более того, заставить хорошо трудиться рядового сотрудника, прежде всего, необходимо выстроить правильную систему взаимоотношений с персоналом. И в этом вопросе важнейшую роль играет грамотно выбранная система мотивации персонала.

Петер Ройш сформулировал десять основополагающих принципов мотивации:

1) Каждый может мотивировать

2) Каждого можно мотивировать

3) Только тот, кто мотивирован, может мотивировать

4) Мотивация нуждается в цели

5) Мотивация никогда не заканчивается

6) Мотивация нуждается в признании

7) Причастность мотивирует

8) Успех мотивирует

9) Принадлежность к группе мотивирует

10) Вызов мотивирует, когда его можно преодолеть

Также принято выделять еще 2 принципа мотивации:

1) Принцип рефлексивности - включенность руководителя в деятельность возглавляемого им предприятия

2) Принцип системности управления мотивацией. Управление мотивацией нами не сужается ориентированностью на некоторую цель. Цель в деятельности менеджера - это лишь управленческий прием, способ действия. Цель лежит «внутри» управления мотивацией, а не олицетворяет его как целое.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Можно выделить три основных: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные.

Экономические методы мотивации.

Премии. Помимо заработной платы должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника

Подарки. Стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нормы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок – это тот, который привлекает внимание к личности человека: фотоколлаж, что-то связанное с его хобби и так далее.

Доплата за стаж и бонусы. Если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Крупные бонусы выступают двумя мотивирующими факторами одновременно: «привязывают» работника к компании, по крайней мере, на год и надолго воодушевляют воспоминаниями о полученной крупной сумме.

Бесплатные обеды. Бесплатные обеды могут стать отличным способом поддержания лояльности сотрудников и выражения им благодарности за хорошую работу.

Социально-психологические методы мотивации.

Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов – психологов и специалистов по консалтингу. Если размеры коллектива позволяют, руководитель должен стараться иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы.

Разделение успеха. Разделение успеха компании с сотрудниками – это нечто большее. Чем выражение признательности или даже денежные премии. Когда люди чувствуют, что вносят свой вклад в достижение компании, они дольше сохраняют ей верность и более ответственно относятся к своей работе.

Участие в инновациях. Участие в инновациях – это как бы улица с двусторонним движением. Сотрудники чувствуют, что им доверяют и их ценят, особенно когда какие-то идеи принимаются к рассмотрению или, что еще лучше, претворяются в жизнь.

Командировка как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею.

Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.

Социальный пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать сотрудников собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

Организационно-распорядительные методы мотивации.

Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам.

Профессиональный рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую.

Гибкий график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы.

Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества: дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность; дает возможность сотрудникам самим распределять рабочее время.

Создание команды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды. Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели: дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен; признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии; создать атмосферу уважения и доверия между членами команды; обеспечить более эффективную связь между работниками.

Разделение власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда . Эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Таким образом, в организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективности деятельности работников.

2.3. Классификация, показатели динамики и состава кадров.

Для анализа, планирования и учета персонал предприятия классифицируется по ряду признаков.

По профессионально – квалификационной структуре кадры (персонал) организации делятся на три укрупненные группы в соответствии с международной статистикой:

1) "белые воротнички", т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде;

2) "синие воротнички", т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации;

3) работники обслуживания (к последней группе в международной статистике относят поваров, официантов, медицинский обслуживающий персонал, полицейских, пожарных, работников домашнего хозяйства - прислугу, уборщиков и т.п.)

Вторая и третья группы образуют рабочую силу, занятую преимущественно физическим трудом. В состав этих укрупненных групп входят различные подгруппы. Так, к работникам преимущественно нефизического труда относятся: руководители, технические специалисты. Работники преимущественно физического труда подразделяются на высококвалифицированных, низкоквалифицированных и просто квалифицированных; кроме того, в этой группе выделяются рабочие так называемых сквозных профессий.

В зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие.

К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

Руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители. Руководители осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и т.д.

Специалисты – работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К специалистам на предприятии относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. Это бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.

К служащим на предприятии относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство. Это агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, контролеры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы, чертежники.

По сроку работы персонал подразделяется на:

· постоянный – работники, принятые на работу без указания срока;

· сезонный – работники, принятые на период сезонных работ;

· временный – работники, принятые на срок не свыше 2 месяцев.

Персонал предприятия по численному составу и уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.

Для анализа изменения численности и состава персонала используются различные показатели.

Показатель среднесписочной численности работников (Р) определяется по формуле:

Р = ½ Р₁ + Р₂ +…+ Р₁₂ + ½ Р₁₃ , где

12

Р₁ , Р₂ … Р₁₂ – численность работников по месяцам, чел.

Р₁₃ – численность работников за январь следующего года, чел.

Коэффициент приема кадров (Кп.к.) определяетсяотношением количества работников,принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период:

Кп.к. = Р_п : Р * 100, где

Р_п – численность работников, выбывших или уволенных за данный период, чел.

Р – среднесписочная численность работников за тот же период, чел.

Коэффициент стабильности кадров (Кс.к.) рекомендуется использовать при оценке уровняорганизации управления производством как на предприятиив целом,так и в отдельных подразделениях:

Кс.к. = 1 – Р_ув * 100, где

Р+ Р_п

Р_ув – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.

Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

Коэффициент текучести кадров (Кт.к.) определяется отношением численности работниковпредприятия (цеха,участка),выбывших или уволенных за данный период на среднесписочную численность работников за тот же период:

Кт.к. = Р_ув : Р * 100, где

Р_ув – численность работников, выбывших или уволенных за данный период, чел .

Обычно рассчитываются годовые индексы, но иногда определяют и квартальные, позволяющие учитывать сезонные колебания.

На уровень текучести кадров воздействует множество факторов, однако, основными из них являются:

· род деятельности предприятия;

· пол и возраст работающих;

· общее состояние конъюнктуры и др.

Например, в сфере обслуживания уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.

Следует отметить, что на предприятии с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

· прямые затраты на увольняемых работников;

· расходы,связанные со спадом производства впериод замены;

· уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

· плата за сверхурочные оставшимся работникам;

· затраты на обучение;

· более высокий процент брака в период обучения идр.

Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом.

Высокий уровень оборота рабочей силы, текучесть кадров, может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности, либо неудачной кадровой политикой предприятия.

Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены

следующие мероприятия:

· улучшение условий труда и его оплаты;

· максимально полное использование способностейработников;

· совершенствование коммуникаций и обучения;

· проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот;

· постоянный анализ и корректировка кадровойполитики и заработной платы;

· повышение степени привлекательностивыполняемых видов деятельности и др.

Определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу на рынке труда, в первую очередь, связаны с планированием трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации на тех или иных региональных рынках труда.

2.4. Кадровая политика на предприятиях автомобилестроения в Калужской области.

Бурное развитие автомобильной отрасли положительно сказывается на российском рынке труда, так как появление новоиспеченных производств влечет за собой и новые рабочие места, в том числе для студентов и выпускников.

Стоит отметить, что иностранные компании при подборе персонала активно используют услуги кадровых агентств (причем это касается не только высококвалифицированных специалистов, но и производственного персонала начального уровня). Рекрутеры выполняют большую часть работы с соискателями – осуществляют сбор анкет, проводят интервью и тестирование кандидатов. На собеседование к работодателю приглашаются исключительно те претенденты, которые успешно прошли несколько этапов отбора в кадровом агентстве. Это позволяет компаниям при конкурсе на позицию любого уровня привлечь большее количество специалистов, сократить сроки ожидания соискателей между этапами отбора и работать над большим количеством вакансий одновременно.

Что касается выпускников и молодых специалистов, при поиске работы и стажировок им необходимо учитывать тот факт, что компании автомобильной индустрии придерживаются различных принципов подбора персонала. Некоторые работодатели предпочитают нанимать уже готовых специалистов, обладающих серьезным профессиональным опытом; и трудоустроиться при общем конкурсе студенту без опыта работы здесь довольно проблематично. Другие компании напротив предпочитают «взрастить» перспективного сотрудника внутри организации.

Рассмотрим основные предприятия калужской области, занятые в сфере автомобилестроения.

Peugeot Citroen Mitsubishi Automotive Rus . В марте прошлого года на калужский завод уже трудоустроено 218 человек. Соотношение сотрудников: 56% — мужчины, 44% — женщины. За основу подбора рабочего персонала на ООО «ПСМА Рус» взята французская методика, включающая предварительный и основной отбор, дополнительное тестирование и проверку мотивации. Компания проводит прямой отбор кандидатов, сведя к минимуму работу с кадровыми агентствами.

В планах 2011 года перед кадровой службой стоят задачи: запуск трехсменной работы на предприятии, подготовка к рекрутменту для запуска производства полного цикла, налаживание связей с учебными заведениями, анализ рынка потенциальных кандидатов, внедрение системы адаптации. К 2012 году численность персонала предприятия составит три тысячи человек.

ОАО «Автоэлектроника» - одно из ведущих предприятий автомобильной отрасли по разработке и производству изделий и систем с использованием электронных компонентов для комплектации автомобилей, автобусов и сельхозмашин. Компания входит в список значимых предприятий Калужской области.

Политика предприятия нацелена на создание здорового климата в коллективе, оптимизации производственного процесса и повышение производительности труда. На предприятии действуют программы мотивации работников к долгосрочному сотрудничеству, организуются конкурсы профессионального мастерства, проводится обучение специалистов с целью повышения квалификации.

Для сотрудников предусмотрены различные виды материальной помощи, премий, дополнительные оплачиваемые выходные дни, льготное приобретение путевок для детей в оздоровительные лагеря, отдых на Азовском море, бесплатное пользование спортивным залом. Предприятие может даже выступать в качестве поручителя при получении работником кредита на жилье. Это особенно важно для тех молодых людей, которые приходят сюда работать. Хорошим источником пополнения кадрового резерва является сотрудничество с Калужским филиалом МГТУ им. Баумана. Студенты проходят здесь практику, участвуют в реализации программ, осуществляемым заводом. Став дипломированными специалистами многие остаются на предприятии.

На предприятии реально действует институт наставничества. Молодого работника не бросают одного, первые его шаги на предприятии сопровождает опытный наставник, который знакомит его с коллективом, помогает адаптироваться в нем. Такая преемственность является серьезной гарантией того, что хорошие традиции, существующие на «Автоэлектронике», не только сохранятся, но и получат с помощью молодых кадров новое наполнение.

Volvo . Безусловно, финансовый кризис коснулся и этой компании. Вообще, отрасль производства коммерческой техники пострадала существенно. Что касается России, то, что ни одного человека на калужском заводе в кризис не уволили. Даже в условиях непростой экономической конъюнктуры, завод продолжает работу.

Работая на перспективу, компания «Вольво» уже проводит самостоятельную работу по формированию у калужской молодежи желания работать в автомобильной индустрии. Отдел персонала компании осуществляет поиск молодых людей, которые интересуются производством и любят автомобили. Разработаны специальные программы знакомства с заводом «Вольво» для учеников средних и старших классов. Руководство компании находит поддержку в управлении образования города Калуги.

ООО « Volkswagen Group Rus » пришёл на калужский рынок всерьез и надолго. Завод готов пополнить свои ряды молодыми инициативными специалистами, имеющими желание работать на стабильно развивающемся крупном иностранном предприятии, с небольшим опытом работы, поскольку на предприятии постоянно разрабатываются и внедряются новые программы обучения, многие специалисты проходят стажировку за рубежом.

В этом году в производство потребуется более 800 рабочих различных специальностей — сварщики, слесари, операторы склада. На эти позиции компания готова принимать сотрудников без опыта работы, так как при цехах работает сеть учебных мастерских. Рабочие имеют возможность освоить несколько смежных участков работы, продвинуться по карьерной лестнице — от рабочего до бригадира участка.

Сокращений в связи с кризисом на заводе не планируется, наоборот, переход на полный производственный цикл потребует увеличения штата, численность которого к 2011 году составит 3500 человек.

В настоящее время кадровая служба «Фолькцвагена» в своей работе делает основной акцент не на прием, а на подготовку специалистов. Организацией обучения, переобучения и повышения квалификации сотрудников завода занимается Учебный центр. Сегодня Учебный центр позволяет охватить практически весь спектр специальностей, востребованных на рынке производства автомобилей и комплектующих. Он способен выпускать до 2500 специалистов в год.500 из них обучаются по долгосрочным программам. К настоящему времени в Центре прошли обучение более 3000 человек.

Современный уровень автомобильной промышленности предъявляет к специалистам среднего и высшего звена высокие требования:

1. профессиональную компетентность (сочетание теоретических знаний с практической деятельностью);

2. коммуникативность (владение, как минимум, одним иностранным языком, умение пользоваться компьютерной техникой и другими средствами связи, знание психологии и этики делового общения, навыки управления профессиональной группой и коллективом);

3. творческий подход к решению профессиональных задач;

4. устойчивое осознанное позитивное отношение к своей профессии, стремление к постоянному совершенствованию уровня профессионализма;

5. владение методами технико-экономического анализа производства с целью его рационализации, оптимизации, а также методами обеспечения экологически чистого производства;

6. понимание тенденции развития науки и техники.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в Калужской области сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов в отрасли автомобилестроения. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают автопредприятия одними из самых прогрессивных российских компаний.

2.5. Совершенствование кадровой политики предприятия и пути повышения мотивации труда работников.

Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание, ведь успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций.

Первая и основная тенденция - это гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность - это деятельность по руководству людьми.

Вторая тенденция логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как тактике и стратегии использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру, и т.д.

Третья тенденция - это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала.

Четвертая тенденция - внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятия требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала.

Пятая тенденция связана с общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств (появляется такой феномен как «утечка мозгов »). Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых - представители разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в управлении персоналом - организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой.

Подводя итог вышесказанному можно выделить следующие предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия:

1. эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника;

2. обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

3. создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

4. развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;

5. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного морального климата в коллективе;

6. поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды (целей) своего коллектива (цеха, предприятия, акционерного общества в целом).

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Рассмотрим пути повышения мотивации труда в организации.

Получение нового места работы, изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

Не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа:

· иметь целостность (приводить к определенному результату);

· оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

· давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей;

· обеспечивать обратную связь с работником;

· приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.

Основной задачей для повышения мотивации труда предприятия является разработка системы материального и нематериального стимулирования.

Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования персонала, на мой взгляд, следующие:

· повышение доходов бизнеса и выполнение производственных и финансовых планов;

· повышение качества продуктов и услуг компании;

· повышение заинтересованности работников предприятия в эффективном труде;

· побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой уверенности в адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания у персонала;

· поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;

· стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

· привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;

· развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;

· повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;

· укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;

· прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

Говоря об использовании нематериальных методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, менеджменту необходимо больше внимания уделять информированию работников о том, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает.

Стимулирование и удержание персонала могут осуществляться и за счет предоставления различного рода социальных благ и услуг (льгот). Льгота с высокой действенностью – это такая льгота, которая важна для сотрудников и создает у них ощущение, что она стоит гораздо больше реальных затрат на ее предоставление. Так, работодатель может применить в свою пользу экономию от масштаба, приобретая на имя своих сотрудников товары и услуги по более низкой цене, чем, если бы они делали это сами. Примером реализации этого подхода может быть предоставление работникам полисов ДМС, покупка абонементов в фитнес-центр, организация совместных закупок. Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других. Необходимо, насколько это возможно, использовать индивидуальный подход к стимулированию и привлекать работников к участию в разработке и реализации программ. Программы нематериального вознаграждения должны быть максимально разнообразными.

3. Заключение .

Кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Они являются главным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материально – вещественные факторы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли. Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность.

Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Мотивация трудовой деятельности является совокупностью внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности, предопределяют поведение, форму деятельности, предоставляют этой деятельности направленность, которая ориентированна на достижение личных целей и целей организации.

От того, как организованная система мотивации работы в значительной мере зависит эффективность работы коллектива, а значит, и конкурентоспособность фирмы на рынке.

В данной курсовой работе рассматривались вопросы кадровой политики и мотивации труда работников в современных условиях. Цели и задачи, поставленные в работе выполнены в полной мере.

Основные выводы, сделанные в ходе выполнения курсовой работы:

1. Человеческие ресурсы фирмы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

2. Деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом.

3. Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями.

4. Эффективная кадровая политика призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

5. Структура работников четко выражена и делится на руководителей, специалистов и служащих, рабочих.

6. Одним из основных направлений повышения эффективности использования персонала фирмы является усиление мотивации труда.

7. На мотивацию работников фирмы непосредственное влияние оказывают содержание и условия труда на предприятии, организация труда и его оплаты, возможности продвижения по служебной лестнице и др.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

· чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;

· чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

· чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

· чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет предприятию ожидаемую пользу.

4. Библиография.

1. Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: Учебно-практическое пособие. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.

2. Грибов В. Д. Экономика предприятия: учебник./ В. Д. Грибов – М.: «Феникс», 2009. – 366с.

3. Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник./ В. П. Грузинов – М.: ЮНИТИ, 2006. – 535с.

4. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2004.

5. Павлов А. П. Экономика предприятия: учебник./ А. П. Павлов – М.: ИНФРА-М, 2004. – 928с.

6. Раицкий К. А. Экономика организации: учебник./ К. А. Раицкий – М.: Изд-во «Дашков и К», 2007. – 2012с.

7. Румянцева Н. А. Экономика предприятия: учебник./ Н. А. Румянцева – М.: ИНФРА-М, 2008. – 416с.

8. Сергеев И. В. Экономика предприятия: учебное пособие./ И. В. Сергеев – М.: Дрофа, 2008. – 304с.

9. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. -М.: ГАУ, 2003.

10. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001.

11. Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: «Экзамен», 2000.

12. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М: ООО «Вершина», 2003.

13. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.– 2008. – № 5. – С.106.

14. Экономика предприятия: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара.— 4-е изд., перераб. и доп.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2007.-670 с.

15. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: "Юристъ", 1998. - 584 с.

16. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.inventech.ru/technologies – Грибов В., Грузинов В. – Кадры предприятия.

17. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://tarefer.ru/index.html – Профессионально - квалифицированный состав и структура кадров. Движение кадров и показатели их оборота.

18. Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. – М.:«Питер», 2003.

5. Приложения.

· Таблица «Обобщенный опыт российских и зарубежных предприятий по разработке систем мотивации персонала»

· Схема состава кадров предприятия