Операционная система производства
|
|
|
Предприятие работает с «выраженной компетентностью» – это предприятие, умеющее быстро перестраивать свою операционную систему под новые потребности на рынке. Для этого необходимо достоверно спрогнозировать потенциальные потребности (провести маркетинговые исследования), и в соответствии с этим спланировать перестройку всех технологических производств под новые объёмы выпуска и новую номенклатуру.
Очень важно знать «конкурентное преимущество» предприятия – это преимущество, позволяющее привлекать и сохранять на рынке потенциальных потребителей. Данное преимущество обеспечивается за счёт:
- новых технологий изготовления;
- новизны товара;
- качества и репутации товара;
- критического фактора успеха – конструкторской особенности товара (напр. малолитражные двигатели, изделия с меньшими габаритами и т.д.);
- ценности товара;
- быстрой перестраиваемости производства на новую модификационную модель товара по истечении жизненного цикла старой модели.
Жизненный цикл товара (продукта) –
это время, за которое объёмы продаж товара сначала растут, потом стабилизируются, а затем падают из-за снижения спроса на него.
М1
М2
М3
Vпр
Vпр
t t
М – модели товара
Жизненный цикл процесса производства –
это время роста, стабилизации и спада объёмов выпуска производимой продукции в соответствии с прогнозируемым жизненным циклом товара.
Быстрая перестраиваемость производства на новую модель обеспечивается за счёт:
— — ГАП – гибких автоматизированных производств;
— — САПР – систем автоматического проектирования - новых товаров;
— — АСУП – автоматических систем управления производством;
— — АСУЗ – автоматических систем управления запасами;
— — интеграции процессов проектирования товаров, сокращения сроков подготовки производства и обновления товаров.
САПР обеспечивает быстроту проектирования новых моделей товаров, сокращает сроки подготовки производства и обновления товаров.
АСУП обеспечивает оперативность управления, мониторинг процессов, оптимальность принятия решений (на основе методов линейного, нелинейного и динамического программирования). Перед проектированием АСУП необходимо спроектировать модель самого предприятия. Понятие модели (плана) предприятия включает в себя:
1. 1. Определение функциональных областей (функциональная область производства, снабжения, сбыта, бухгалтерского учёта и т.д.).
2. 2. Определение процессов, входящих в эти функциональные области (Напр. в функциональную область работы с кадрами входят процессы найма работников, подготовки, переподготовки, оценки деятельности и т.д.).
3. 3. Определение действий, входящих в процесс.
4. 4. Определение предметных баз данных, необходимых для обслуживания процессов.
5. 5. Определение ответственности подразделений и лиц за тот или иной процесс в организации.
После этого приступают к формированию матриц предметные базы данных/процессы и процессы/подразделения. Получают трёхмерную матрицу:
процессы
БД
Далее на основании основных сетей строят единую корпоративную систему управления. Ошибка при разработке баз данных ведёт часто к непоправимым ошибкам в его автоматизированном управлении.
Цели АСУП:
1. 1. Наладить учёт и контроль для снижения общих издержек.
2. 2. Минимизировать время на технологические, коммуникационные процессы в организации, повысить оперативность (быстроту) управления предприятием за счёт мониторинга процесса.
3. 3. Обеспечить оптимальное планирование и достоверное прогнозирование.
4. 4. Оптимальное распределение ресурсов и управления запасами.
Автоматизированные склады и ГПС.
Автоматизированный склад –
это склад, в котором автоматически ведётся учёт приход/расход, на основе постоянного мониторинга запасов производятся новые запасы.
Системы управления запасами:
- СУЗ без резервов
- СУЗ с резервов
- СУЗ с автоматической подстройкой объёма поставки
- СУЗ с автоматической подстройкой объёма и периодичности поставки
СУЗ без резервом:
поставки расход ресурсов
Vпоставки
Vпоставки
1 2 3 4 5 6 7 t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 t
Как правило, расход планируется, поставки изначально известны.
З
+
- -
Д
Необходимо запланировать поставки и расход так, чтобы не было дефицита ресурсов.
СУЗ с резервом:
поставки расход ресурсов
Резервы
В случае возникновения дефицита из резервного запаса берётся часть ресурса, необходимая для покрытия этого дефицита.
СУЗ с резервом оправдывает себя, когда сложно достоверно спрогнозировать будущий расход.
СУЗ с автоматической подстройкой объёма поставки:
В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю объём поставки автоматически увеличивается. Кратность увеличения объёма поставки зависит от скорости снижения запасов.
СУЗ с автоматической подстройкой периодичности:
В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю автоматически увеличивается частота поставки. Кратность увеличения частоты поставки зависит от скорости изменения запасов.
СУЗ с автоматической подстройкой объёма и периодичности:
СУЗ с автоматической подстройкой часто применяются в автоматизированных системах управления производством.
Японская система управления запасами «точно вовремя»:
Ресурс поставляется точно в то время, когда он необходим для производственно-технологического процесса.
Планировка в производстве
Планировка в производстве бывает:
¨ Пооперационная –
планировка по технологическим операциям.
¨ Поточная –
планировка в массовом, поточном производстве.
¨ Позиционная –
применяется при выполнении строительных, настроечных, ремонтных, сборочных работ (носит, как правило, временный характер).
Социотехническая система –
это человеко-машинная, гибридная система, работающая по адаптивным алгоритмам организации в зависимости от изменяющейся внешней и внутренней обстановки (среды). Основным противоречием в такой системе является противоречие между необходимостью действий индивидуума, обусловленная техникой труда, и его желанием (противоречие между «надо» и «хочу»).
Рекомендации по сглаживанию этого противоречия:
- Работа должна быть разнообразной и оптимальной по интенсивности.
- Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и самостоятельно принимать решения.
- Необходима мотивация к труду.
- По возможности не должно быть социальных противоречий.
- Результаты труда должны определять социальное положение работника.
- Должны бать перспективы роста работника.
Нормирование труда.
Нормирование труда –
это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя.
Нормирование труда обеспечивает:
· минимизацию потерь по времени исполнителя;
· минимизацию издержек на оплату труда;
· обеспечение управления производительностью труда.
По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.
Виды спроса на продукцию:
— — совершенный –
это спрос на товары и услуги предметов снабжения, производимых операционными системами.
— — зависимый –
это план производства, который определяет спрос на предметы снабжения для этого же производства.
— — независимый –
это план производства, который не обуславливает спрос на предметы снабжения для этого же производства.
Планирование выпуска продукции.
План влияет на издержки.
В плане указываются:
1) 1) объёмы производства;
2) 2) количество работающих и расход зарплаты;
3) 3) издержки на хранение продукции и запасов;
4) 4) издержки по задолженным заказам;
5) 5) издержки по внеурочной работе и простоям;
6) 6) издержки на передачу продажной продукции;
7) 7) издержки по найму и увольнению работающих.
Существует 3 стратегии планирования численности:
- Переменные объёмы производства при переменной численности работников
- Переменные объёмы производства при постоянной численности работников
- Постоянные объёмы производства при постоянной численности работников
Планирование материальных потерь по системе MRP.
Т.к. зависимость спроса на предмет снабжения можно прогнозировать, зная будущий объём производства, то необходимо иметь в запасе только то, что сейчас необходимо (на данный период времени).
Учётно-плановые графики Ганта.
Учётно-плановые графики Ганта являются инструментом оперативного управления.
t
Станок 1 1ххх 2хх 3хххх
Станок 2 4хх 5ххх 6ххх
Станок 3 7хххх
Оборудование
На графике:
Число – номер заказа; Пробел – простой оборудования; х – заказ в процессе обработки.
Зная реальную загрузку оборудования по графику Ганта можно:
— — планировать ремонтные и профилактические работы оборудования;
— — оперативно направлять заказы на свободное оборудование (диспетчеризация).
Графики Ганта позволяют минимизировать издержки производства, выявить и сократить время простоя оборудования, повысить производительность труда.
Процесс производства должен соответствовать техническим условиям, иначе не добиться:
а) искомого качества;
б) искомой технологичности продукции.
Качество –
это совокупность свойств продукции, обуславливающих её способность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её назначением. Качество может быть измерено с помощью специальных показателей. Например, с помощью времени безотказной работы оборудования (надёжности), шероховатости поверхности, точности в пределах допуска, экспертного балла дизайна, комплексного критерия качества (аддитивного –
и мультипликативного –
).
Технологичность
– это характеристика продукции быть максимально приспособленной к условиям производства и эксплуатации оборудования на протяжении всего планируемого жизненного цикла. Технологичность – это составная часть качества изделия, определяемая уровнем организации труда и производства, культурой производства, технологией изготовления.
Технологичность можно повысить за счёт:
- комплексной микроминиатюризации;
- прогрессивной элементной базы;
- внедрения автоматизации проектирования;
- ограничения числа схемотехнических, конструкторских и технологических решений;
- применения типовых и групповых технологических процессов (Типовой технологический процесс –
изготовление типовых деталей по единому технологическому процессу. Групповой технологический процесс
– изготовление комплексной детали, которой в природе может и не быть, но которая включает в себя признаки деталей какой-то выделенной группы);
- применение комплексной механизации и автоматизации производства.
Способы повышения качества продукции:
- за счёт применения контроля и мониторинга процессов производства (выборка при контроле должна быть репрезентативной);
- применяя стандарты на комплектующие, сырьё и материалы;
- применяя стандарты при изготовлении продукции;
- применяя карты контроля технологических процессов;
- повышая технологичность продукции;
- применяя специальные программы качества;
- применяя приёмные испытания продукции;
- внедряя прогрессивные формы борьбы за качество.
Управление производительностью (комплексный подход).
Производственная система:
Положительные
ОУ – объект управления
Структура управления
Коммуникации
Принятие решений
Анализ, прогнозирование, планирование
Мотивация к труду
Руководство
Контроль
|
|
результаты работы
Материальные ресурсы
Финансовые ресурсы
Капитал
Труд
Энергия
Информация
Отрицательные
результаты работы
Внешняя среда
Положительные результаты работы:
качественные производимые товары и услуги, занятость, социальные выгоды, возможность управления прибылью и затратами.
Отрицательные результаты работы:
некачественная продукция, финансовые потери, безработица, социальные последствия.
Сложность управления производством обусловлена:
1) 1) изменением налоговой политики государства;
2) 2) часто не предсказуемой внешней и внутренней политикой государства;
3) 3) экономическими циклами (спады и подъёмы объёмов производства);
4) 4) социальными факторами (уровнем безработицы, уровнем жизни и т.д.);
5) 5) демографическими факторами.
Управлять производительностью можно если:
¨ имеются надёжные рынки сбыта продукции;
¨ имеются резервы капитала;
¨ хорошо организовано стратегическое прогнозирование и планирование;
¨ имеется оптимальная структура управления (по уровню централизации властных полномочий).
Гарантировать надёжные рынки сбыта могут:
· репутация, надёжность, имидж предприятия;
· репутация, надёжность, качество производимой продукции;
· ценность товара.
Ценность товара –
это функция его эксплуатационных характеристик и цены. Качество –
это воспринимаемая ценность товара. Первыми это осознали в Японии и построили процесс управления предприятия на основе качества продукции. Увеличивая ценность товара через повышение его качества, расширение его эксплуатационных характеристик и снижения цены из-за дешевой рабочей силы, японцы тем самым увеличивают спрос на этот товар, расширяют рынки сбыта, увеличивают общую выручку, расширяют объёмы производств. Быстрая модификация моделей продукции (раз в 2-3 мес.) и гибкость производства (за счёт САПР, ГАП, АСУП) способствует увеличению жизненного цикла товаров и стабилизации общего объёма продаж.
Стабильный рост валового дохода дает возможность стратегически планировать дальнейшую деятельность. Например, японские менеджеры считают, что:
- более высокое качество продукции связано с более низкими издержками;
- высокое качество продукции предусматривает автоматизацию и механизацию технологических процессов и, как следствие, ведёт к более высокой производительности труда;
- сборка узлов и устройств из большего количества более мелких и простых деталей выгоднее (снижение затрат), чем аналогичная сборка из меньшего количества, но более сложных элементов;
- все рабочие должны думать;
- необходимо постоянно бороться с потерями (за счёт внедрения новых систем учёта и контроля);
- необходимо где только возможно автоматизировать труд (за счёт ЭВМ, сетей и т.д.);
- высокое качество продукции гарантирует доверие потребителей;
- низкое качество продукции ведёт к излишним затратам (из-за потерь на бракованные материалы и сырьё, необходимости исправления брака, издержек при производстве брака, рекламаций, послепродажного обслуживания);
- унификация, технологичность и качественное проектирование товаров ведёт к повышению качества продукции в производстве, снижает общие затраты производства.
Сетевые графики
Сетевые графики
являются инструментом и предназначаются для составления календарных планов работы.
Условные обозначения:
– –
– событие, заключающееся в окончании того или иного этапа работы (Например, окончание НИР и т.п.).
Ti
– время события.
– работа (процесс).
ti
– время работы.
– фиктивная работа – применяется для упрощения сетевых графиков (всегда равно 0).
Пример сетевого графика:
(3,4)
t6
=6
(12,12)
t1
=3
t4
=3 t7
=3
t8
=2
t3
=5
(0,0)
t5
=5
(6,7)
t2
=7 tф
=0 (14,14)
t9
=6
(7,7)
Последовательность расчёта сетевого графика:
1) 1) Определение минимального и максимального времени наступления каждого события.
2) 2) Определение минимального и максимального времени начала работ.
3) 3) Определение минимального и максимального времени окончания работ.
4) 4) Определение резерва времени и критического пути.
Алгоритм расчёта:
1) 1) Определение минимального времени наступления каждого события:
2) 2) Вычисление максимально возможных сроков наступления событий:
Сроки
|
Событие
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
MIN
|
0
|
3
|
6
|
7
|
12
|
14
|
MAX
|
0
|
4
|
7
|
7
|
12
|
14
|
Из таблицы видно, что для событий 2 и 3 допустимо опоздание на одну единицу времени – это резерв времени.
Для других событий это недопустимо. События, которые имеют резерв времени, равный нулю, находятся на критическом пути.
3) 3) Вычисление минимальных и максимальных сроков начала и окончания работ:
Прим: На графике в скобках около события показаны значения минимального и максимального времени наступления события.
- минимальное время начала работ, равное минимальному времени наступления предшествующего работе события (первая цифра в скобках около события, от которого идёт стрелка).
- максимальное время начала работ, равное разности максимального времени наступления последующего за работой события и времени работы (вторая цифра в скобках около события, к которому идёт стрелка, минус величина t).
- минимальное время окончания работ, равное сумме минимального времени наступления предшествующего работе события и времени этой работы (первая цифра в скобках около события, от которого идёт стрелка, плюс величина t).
- максимальное время окончания работ, равное максимальному времени наступления последующего за работой события (вторая цифра в скобках около события, к которому идёт стрелка).
Резерв времени -
разность
-
или
-
.
Виды работ
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
Время работ
|
3
|
7
|
5
|
3
|
5
|
6
|
3
|
2
|
6
|
|
0
|
0
|
0
|
3
|
7
|
3
|
6
|
12
|
7
|
|
1
|
0
|
2
|
4
|
7
|
6
|
9
|
12
|
8
|
|
3
|
7
|
5
|
6
|
12
|
9
|
9
|
14
|
13
|
|
4
|
7
|
7
|
7
|
12
|
12
|
12
|
14
|
14
|
Резерв
|
1
|
0
|
2
|
1
|
0
|
3
|
3
|
0
|
1
|
Из таблицы видно, что для работ 2, 5, 8 резерв времени равен 0. Следовательно, эти работы лежат на критическом пути. Критический путь –
это путь, на котором работы имеют нулевой резерв.
Реально на практике продолжительность работ, фактическое их состояние могут изменяться. При этом может изменяться и ожидаемое время наступления события, окончания работ и критический путь. Зная критический путь, руководство может сосредоточиться на тех работах, которые являются решающими с точки зрения сроков окончания всех работ.
Последовательность работы с сетевыми графиками:
1) 1) Определение критического пути.
2) 2) Поиск сокращенного времени работ на этом критическом пути.
3) 3) Пересчёт графика.
4) 4) Повторение предыдущих этапов; с учётом фактического состояния дел стараемся минимизировать резервы времени.
На практике:
1) 1) Решение задач с помощью ЭВМ.
2) 2) Графики составляются для нескольких целей. Соответственно, самое позднее время – это время достижения всех конечных целей, для которых рассчитан сетевой график.
3) 3) С помощью сетевых графиков можно рассматривать варианты распределение других ресурсов (материальных, денежных и т.п.).
4) 4) Сетевой график может рассматриваться с вероятностями наступления тех или иных событий, выполнения тех или иных работ. Основа методики остаётся той же.
Поиск резервов производительности труда.
В – выручка. Р – рентабельность. ОР – объем ресурсов.
ОП – объём продаж. ИЦ – изменение цены. УИ – удельные издержки.
Ц – цена. З – затраты.
П ИЦ
Р Р
t t
1
П
Из графиков видно, что в варианте А рост рентабельности достигнут за счёт производительности, а в варианте Б – за счёт изменения цены. Каждой компании важно знать, за счёт чего изменяется рентабельность работы.
Способы поиска резервов производительности труда.
Способ А:
Через анализ потерь работы подразделений.
Этап 1:
Формулируются показатели эффективности труда.
Этап 2:
Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.
Этап 3:
Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%.
Этап 4:
Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения.
Способ Б:
Через анализ временных рядов производительности.
Этап 1:
Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.
Этап 2:
Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.
Этап 3:
По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей.
Этап 4:
По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа.
Этап 5:
Производится строгий контроль за планом исполнения.
Способ В:
Через анализ временных рядов издержек.
Этап 1:
Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.
Этап 2:
Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) – Стоимость приобретенных товаров (услуг)
Этап 3:
Строятся динамики этих отношений во времени.
Этап 4:
Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений).
Повышать добавленную стоимость можно:
1) 1) за счёт дополнительных стараний компании в области НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность.
2) 2) за счёт дополнительных стараний компании в области технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество.
3) 3) дополнительными стараниями компании в области производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру производства.
4) 4) дополнительными стараниями компании в области маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса, совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.).
5) 5) изменяя структуру управления компании, изменяя её информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции.
Способ Г:
С помощью анализа показателей работы на одного работника.
Этап 1:
Выявление следующих динамических показателей на одного работника:
1. 1. Объём продаж.
2.
2.
Прибыль до уплаты налогов.
3.
3.
Затраты к добавленной стоимости.
4.
4.
Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.
5.
5.
Затраты на капитал к добавленной стоимости.
Этап 2:
Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.
Способ Д:
С помощью мониторинга отдач на чистые активы.
Этап 1:
Рассчитываются следующие отношения:
1.
2.
Этап 2:
Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА).
Этап 3:
Планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы).
Этап 4:
Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее запрогнозированными.
Этап 5:
Делаются соответствующие организационные выводы, принимаются организационные решения, планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.
Цель мониторинга –
достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.
ДС/СКА
3
2 Б 1
А ДС/ЗТР
Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник – максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.
Оптимальное управление трудовой нагрузкой.
Управление трудовой нагрузкой заключается в:
— — планировании нагрузки (на основании нормированного труда).
— — выполнении планов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке.
— — контроле за выполнением планов.
Рабочая нагрузка
(количество работников)
170
150
130
t
Из графика видно, что 150 работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается.
Когда возникает перезагрузка можно:
1) 1) арендовать дополнительный персонал для выполнения работ;
2) 2) использовать имеющихся работников и платить им за сверхурочные работы;
3) 3) продавать сверхурочные операции.
При недогрузке можно:
1) 1) продавать время простоя для выполнения других работ;
2) 2) получать дополнительную нагрузку;
3) 3) переключить персонал на выполнение других работ.
Японская стратегия развития фирмы в основном базируется на:
— — повышении ценности товара;
— — повышении его качества.
Ценность товара характеризуется отношением его характеристик к его цене. Качество товара становится критическим фактором успеха фирмы.
У японцев кружки качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.
Nпп
|
Проблема
|
Значимость, %
|
1
|
Качество продукции
|
22
|
2
|
Эффективность производства (произв-сть, рентабельность)
|
12
|
3
|
Издержки производства
|
11
|
4
|
Использование (загрузка) оборудования
|
10
|
5
|
Моральный (психологический) климат в коллективе
|
10
|
6
|
Контроль за производством
|
9
|
7
|
Дисциплина, прогулы
|
8
|
8
|
Безопасность труда
|
4
|
9
|
Обучение персонала
|
3
|
10
|
Прочие проблемы
|
11
|
Принцип работы кружков качества:
1. 1. Добровольность вступления.
2. 2. Добровольность выбора проблемы.
3. 3. Необходимость предварительного обучения перед вступлением в кружок.
4. 4. Добровольность объединения в кружках.
5. 5. Руководитель кружка может назначаться администрацией или выбираться членами самого кружка.
Обучение ведётся на 4-х уровнях:
1. 1. Менеджеры и профессиональные руководители.
2. 2. Координаторы работ.
3. 3. Руководители кружков качества.
4. 4. Члены кружков качества.
Обучение перед вступлением в кружки качества основывается на следующих вопросах:
- Предпосылки и мотивационные аспекты возникновения проблемы
- Предание труду творческого характера
- Постановка проблем и методов их разрешения
- Анализ и методика решения проблемы
- Методы управления
- Примеры хозяйственных ситуаций, приобретение навыков управления, деловые игры
Имитационное моделирование в менеджменте.
Имитационное моделирование в менеджменте применяют в бизнес планировании, управлении производством, анализа безубыточности и т.д.
Примеры:
1. Имитационное моделирование при составлении бизнес планов.
Этап 1:
имитируются объёмы продаж во времени относительно тренда.
Vпр
Тренд должен соответствовать или жизненному циклу товара или какой-либо стратегии развития объёмов продаж
.
t
Этап 2:
имитируется динамика цен во времени на какой-либо вид товара.
Ц
t
Этап 3:
имитируется динамика себестоимости во времени на единицу товара.
Сед
t
Зная все эти графики можно построить графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во времени. В более сложных случаях ищется корреляционная зависимость между ценой и объёмом продаж. По результатам анализа корреляционных прямых эластичности спроса имитируются во времени цены и объёмы продаж. Далее рассчитываются полные затраты, прибыль и рентабельность.
Бизнес план должен быть объективным и не преукрашивать ситуацию
2. Имитационное моделирование в управлении производством.
Имитационное моделирование в управлении производством применяется для планирования загрузки и ремонта оборудования.
Частота выхода из строя
Часы работы
Зная будущие часы выхода из строя оборудования можно в среднем планировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику, обслуживание и т.п.
Интенсивное и экстенсивное развитие организации.
3
Эффект
I II
2 4
Ресурсообеспечение
1 5
I – показывает, что имеется недостаток ресурсного обеспечения (топливо, сырьё, материалы и т.д.).
II – показывает, что имеется избыток материалов (сырьё, оборудование, рабочая сила и т.д.).
Всё это ведёт к увеличению затрат на приобретение, содержание, хранение и, как следствие – к снижению эффекта. Наиболее благополучная ситуация когда предприятие попадает в точку 3 или около неё. В этом случае эффект максимален, а ресурсное обеспечение максимально по своему объёму.
Любая организация может построить свою оптимизационную кривую по итогам прошлой работы. Оптимизационные кривые можно строить для какого-то одного момента времени, или для одного периода времени. Со временем рост потребностей приводит к увеличению объёмов производства и соответственно к росту дополнительных ресурсов. Соответственно должен быть выше и эффект.
Эmax
B
∆Эmax
А t2
t1
Р
∆Ропт
Соответствие параметров ∆Ропт
и ∆Эmax
обуславливает направление экономического роста. Если ∆Эmax
>∆Ропт
, то производственная система по интенсивному пути. Если ∆Эmax
<∆Ропт
, то производственная система развивается по экстенсивному пути. Если ∆Эmax
=∆Ропт
, то наблюдается пограничная ситуация.
Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно, планомерно перемещаться из точки А в точку В с условием, что ∆Эmax
>∆Ропт
.
3 2
1
1 – экстенсивное развитие организации –
эффект растёт медленнее, чем расход ресурсов.
3 – интенсивное развитие организации –
эффект растёт быстрее ресурсного обеспечения.
2 – пограничная ситуация.
Области, находящиеся под каждой кривой определяют все возможные множества вариантов развития организации (над 2 – интенсивное развитие, под 2 – экстенсивное). Переход из области экстенсивного развития в область интенсивного развития требует реализации комплекса экономико-организационных и научно-технических мероприятий.