Книга: Восьмая нота менеджмента, Карнаух И.И.

Танаев В.М., Карнаух И.И.

ВОСЬМАЯ НОТА МЕНЕДЖМЕНТА

или
Бизнес, как он есть на самом деле.

Практическое руководство

по эффективному использованию

человеческого ресурса в бизнесе

Переработанное и дополненное издание книги «Восьмая нота менеджмента, или Бизнес, как он есть на самом деле». 1999г.)

На правах рукописи в период подготовки для издательства.

Танаев В.М., Карнаух И.И.

ВОСЬМАЯ НОТА МЕНЕДЖМЕНТА или Бизнес, как он есть на самом деле (Практическое руководство по эффективному использованию человеческого ресурса в бизнесе). 2002. 396 с.

В книге раскрываются методы и технологии управления, которыми реально пользуются бизнесмены-собственники. Российский менеджмент, формируется как наука и искусство у нас на глазах. Авторы впервые в отечественной литературе обобщают практический опыт российского бизнеса. Стержнем всей книги является описание технологии менеджмента – типологического реинжиниринга бизнес-процессов.

В первую очередь книга рассчитана на собственников и высших менеджеров, помогая им избежать в своем бизнесе и менеджменте типичных ошибок и существенно повысить эффективность своего дела.

© Танаев В.М., Карнаух И.И., 1999.

© Танаев В.М., Карнаух И.И., 2002.

Содержание

Предисловие............................................................................................................ 6

Об авторах............................................................................................................... 7

Глава 1. Проблемы российского бизнеса и способы их решения........... 9

1.1. Бизнес – это власть, или как заставить людей работать............... 9

1.2. Бизнес – это порядок, или как заставить людей эффективно работать 13

1.3. Бизнес – это контроль, или как отучить работников от воровства 17

1.4. Бизнес – это собственник, или как поставить все на свое место 20

1.5. Бизнес – это команда, или как заставить людей работать в команде 23

1.6. Бизнес – это рынок, или как все продать?........................................ 25

1.7. Бизнес – это Большой Взрыв, или как преодолеть болезнь роста 27

Глава 2. Рыночная экономика как человеческая деятельность............. 30

2.1. Основания рыночной экономики, теория экономического равновесия и принцип Парето 30

2.2. Праксиологический подход................................................................. 34

Глава 3. Типоведение как революция в психологии и управлении...... 36

3.1. Кто вы? (экспресс – тест)...................................................................... 36

3.2. Кто может заниматься бизнесом?....................................................... 39

3.3. «Ядро» человеческой личности.......................................................... 41

3.4. Восемь типологических качеств......................................................... 46

3.5. Построение формулы психотипа........................................................ 51

3.6. Дальнейшее развитие теории Юнга: типоведение........................ 57

3.7. Существенная типологическая оговорка......................................... 60

3.8. Опыт применения типоведения в бизнесе......................................... 64

3.9. Теория межтипных отношений........................................................... 66

3.10. Базовые характеристики психотипов............................................. 70

3.11. Тренинг здесь и сейчас........................................................................ 86

Глава 4. Развитие бизнеса................................................................................ 87

4.1. История развития мирового бизнеса................................................. 87

4.2. Структурное развитие бизнеса........................................................... 91

4.3. Инжиниринг и реинжиниринг бизнеса.............................................. 95

4.4. Типологический реинжиниринг как решение парадокса реинжиниринга 98

4.5. Процесс типологического реинжиниринга бизнеса.................... 101

4.6. Роль консультантов. Коучинг........................................................... 103

4.7. Три кита бизнеса: стратегия, тактика и человеческий ресурс. 106

4.8. Структурность бизнеса....................................................................... 111

4.9. Мощность бизнеса................................................................................ 114

4.10. Вид бизнеса.......................................................................................... 116

4.11. Волны бизнеса..................................................................................... 118

Глава 5. Парадокс зарплаты......................................................................... 122

5.1. Мифы о зарплате.................................................................................. 122

5.2. Как включить в бизнес внутренний личностно-мотивационный потенциал работника? 125

5.3. Как выявить и запустить командный (групповой) механизм работы трудового коллектива? 130

5.4. Как создать единое экономически напряжённое пространство, обеспечивающее движение к цели бизнеса? 132

5.5. Как оценить результаты и эффективность управленческого труда 136

5.6. Как оптимизировать структуру зарплаты?................................... 146

5.7. Правда о зарплате................................................................................ 154

Глава 6. Главные персонажи бизнеса........................................................ 157

6.1. Собственник........................................................................................... 157

6.2. Когда собственников несколько....................................................... 165

6.3. «Бизнес-карты» психотипов............................................................... 166

Глава 7. Управленческая компетентность................................................ 183

7.1. Критерии оценки качеств руководителя........................................ 183

7.2. Административно-управленческие характеристики психотипов 185

7.3. Составляющие управленческой компетентности....................... 216

7.4. Управление конфликтом..................................................................... 218

7.5. Принятие решений: «Z-модель»........................................................ 225

7.6. Конструктивное бизнес-общение..................................................... 228

Глава 8. Построение управляющей команды........................................... 237

8.1. Эволюция управления......................................................................... 237

8.2. Синергетический эффект удвоения мощности психотипа........ 239

8.3. Парадокс власти и управления........................................................ 241

8.4. Общие принципы формирования управляющей команды........ 243

8.5. Практические аспекты создания управляющей команды......... 246

8.6. «Золотые правила» формирования управляющей команды.... 254

Глава 9. Корпоративная культура – типологический подход............ 257

9.1. Влияние личности собственника на коллектив............................ 257

9.2. Учёт личностных особенностей исполнителей (рекомендации работодателю) 262

Список литературы:......................................................................................... 274

Приложение №1................................................................................................. 275

Поисковый указатель различных характеристик психотипов (по книге) 275

Приложение 2..................................................................................................... 276

Типологический опросник......................................................................... 276

Предисловие

ПРЕДИСЛОВИЕ К КНИГЕ : Танаев В.М., Карнаух И.И. Восьмая нота менеджмента или Бизнес как он есть на самом деле (рабочая книга для владельца бизнеса),1999г.

Современное состояние рынка в нашей стране приводит к тому, что российскому менеджеру приходится иметь дело с проблемами, которых не существует в западной практике. Именно в этих сложнейших экономических условиях использование огромного потенциала типологического менеджмента играет особую роль, поскольку человеческий фактор для российского бизнеса является определяющим. Управление деятельностью людей требует от менеджера искусного владения широким арсеналом используемых им приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. Нам очень приятно осознавать, что именно уральские авторы закладывают основы технологий отечественного бизнеса ХХI века - бизнеса, где основным капиталом являются люди.

Бизнес в России, развивается ускоренными темпами, как никогда и нигде в мире. Наши предприниматели вынуждены осваивать премудрости менеджмента, что называется «с колёс». И часто технологии, предлагаемые западными коллегами требуют тщательного переосмысления, а порой и пересмотра. Опыт, наработанный отечественными бизнес -консультантами уникален.

При открытии собственного дела очень важно избежать типичных ошибок и поэтому встреча с толковой книгой играет в этом случае огромную роль!

Такие книги сегодня востребованы не только молодыми менеджерами но и состоявшимися управленцами.

Кондратьев В.В.

д.т.н.

Директор консалтинговой группы «БИГ»

г. Москва

Об авторах

Владимир Михайлович Танаев Имеет два высших образования: медицинское (лечебное дело) и юридическое (юрист-правовед). В 1998 г. закончил Уральское отделение Российской школы частного права (Исследовательский центр частного права при Президенте РФ), защитил магистерскую диссертацию. Автор ряда научных статей и книг. С 1998 г. – учредитель консалтингового агентства «Хантер». Является членом Уральской гильдии политических консультантов, участник более тридцати выборных кампаний.

1979-1992 гг. – работал врачом. 1992-1994 гг. – ведущий специалист по страховой медицинской экспертизе, директор СМО «Сплав-Медицина». С 1994 г. – руководитель консалтингового центра «Праксис». С 1998 г. директор консалтингового агентства «Хантер». Впервые в российской практике применил экономические методы оптимизации, на основе которых разработал методику КОД и МКР (критерии оценки деятельности и модель конечного результата). Этот подход был эффективно использован для решения проблем оценки качества оказания медицинской помощи при создании системы обязательного медицинского страхования в Свердловской области (Постановление Правительства Свердловской области, 1993.) На их основе была создана система контроля качества оказания медицинской помощи, признанная лучшей в Российской Федерации и положенная в основу соответствующего федерального стандарта.

Иван Иванович Карнаух Имеет два высших образования: техническое (инженер-электрик) и гуманитарное (физиолог). Прошёл специализацию по психиатрии, стажировки по психотерапии и медицинской психологии. Является главным инициатором создания «Психологических служб» на оборонных предприятиях ВПК. Такие службы он возглавлял на Свердловском заводе радиоаппаратуры (1977-84 г.), на НПО «Автоматика» (1984-92 г.).

С 1994 г. И.Карнаух – психолог уральского консалтингового центра «Праксис». С 1998 г. – бизнес-психолог агентства «Хантер». Автор более 20 научных работ, популярных книг по психологии управления, конфликтологии и профориентации. Один из основателей Уральской школы психологов-практиков. На основе его работ поставлены документальные фильмы: «Психическое здоровье и мы», «Портрет любимой женщины» (главный приз на 8-м Всесоюзном фестивале телевизионных фильмов в 1987 г.).

Член Уральской гильдии политических консультантов, имиджмейкер. Участник более тридцати выборных кампаний различного уровня.

Карнаух И.И., будучи в 80-х годах руководителем «Свердловского областного центра психотерапии и психологии при МСЧ предприятий», одним из первых начал работу по адаптации патогенетической групповой психотерапии к задачам промышленной психологии. На основе метода Карнауха И.И. («голографический микроконфликт») была создана авторская технология различных психотренингов.

Глава 1. Проблемы российского бизнеса и способы их решения

Существует определенный набор проблем, с которыми рано или поздно сталкивается любой владелец бизнеса. Подбор кадров, организация управления, контроль работников – вот только некоторые из них. Существует немало методик, предлагающих набор стандартных решений этих ситуаций. Иногда они срабатывают, иногда нет. О том, почему это происходит, и пойдет речь. Кроме того, для каждой проблемы будет предложен вариант нестандартного решения.

Семь основных проблемных ситуаций, изложенных в этой главе, не отражают всего разнообразия бизнес-управления. В жизни их намного больше. Но мы отобрали наиболее актуальные.

1.1. Бизнес – это власть, или как заставить людей работать.

СТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ:

·ФИЗИЧЕСКОЕ ПРИНУЖДЕНИЕ,

·ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ДАВЛЕНИЕ.

В рабовладельческие времена эту проблему решали достаточно просто – надсмотрщик с кнутом. Из исторического опыта мы знаем, насколько эта система была неэффективна. Стоило надсмотрщику отвернуться, – и работа останавливалась.

В советские времена использовалась примерно та же схема: около каждого работника стоял надсмотрщик, а над ним – другой, чтоб первый не отворачивался, и так далее – до самого верха. В этой системе было два дефекта. Во-первых, рано или поздно кто-то все-таки «отворачивался», и цепная реакция шла сверху вниз – работа останавливалась. Во-вторых, столько людей «с палками» над одним работником – экономически невыгодно. За работу, реально выполненную одним человеком, приходится платить дюжине людей. В те времена государство могло позволить себе такую роскошь. Но только не теперь, когда владелец предприятия или управленец высшей категории просчитывает каждую копейку из фонда заработной платы.

Еще один из рычагов, заставляющих людей работать, – зарплата. Казалось бы, куда уж надежнее – платишь деньги, а человек выполняет свои обязанности. Но и тут неизбежно сталкиваешься с определенными проблемами. Например, сколько не заплати, но если человек не в состоянии выполнить данную работу – он ее не выполнит. Кроме того, практически любой человек рано или поздно начинает считать, что ему недоплачивают. Вспомните, что и вы сталкивались с фразой «сколько платят, на столько и работаю». Назовите это «пережитком социализма», но это факт из сегодняшней жизни.

Проблема – как заставить человека работать – стоит перед каждым, кто имеет под своим началом хотя бы одного подчиненного. Каждый решает ее по-своему. Но как бы вы ее не решали, не забывайте, что слово «начальник» всегда ассоциировалось со словом «власть». Давайте посмотрим внимательно, что же это за штука такая – власть – и как ею с умом пользоваться.

Власть, как определенный механизм принуждения и подавления воли, основана, как правило, на страхе. Страхе перед наказанием, в том числе и физическим.

Метод физической расправы нередко применяется в теневом бизнесе. Не выполнил задание – получай … по голове. «Не тянешь» с выполнением обязательств – простись с машиной, а то и с жизнью.

Случаи оскорбления работников, которые можно также отнести к категории физического воздействия, встречаются намного чаще. Сами понимаете, что подзатыльники годятся только для бизнеса определенного уровня. Представить, что метод силовых угроз эффективно подействует на интеллектуального работника, сложно. Кроме того, обычно он вызывает противодействие, сила которого, если помните, равна силе воздействия.

Другой способ – наказание рублем – является основным в рыночных условиях. Но он срабатывает только в том случае, если существует избыток трудовых ресурсов. Возникающая на рынке труда конкуренция является хорошей основой для особого вида «шантажа». Фактически работнику дают понять, что «за бортом» таких, как он, много, и он может поменяться с ними местами в любой момент. А в качестве «мягкой» меры применяется лишение денег (понижение заработка, отсутствие премий). Это тоже один из видов власти, основанной на страхе подчиненного.

Однако и этот метод нельзя считать универсальным. Человек, который не дорожит своим местом принципиально, практически выпадает из системы экономических рычагов, которые поддерживают рыночное хозяйство.

Получается, что выход – это набрать полуголодных, бедных, несчастных людей, которые будут делать все, не спрашивая, что происходит, и руководить ими? Это вариант. Но, во-первых, они не должны быть полуголодными. Потому что возникнут проблемы, о которых говорил еще Маркс. Существует обязательный прожиточный минимум и для наемных работников. Иначе снижается качество этой рабочей силы. Проще говоря, работник, который думает только о том, где бы ему взять денег на одежду или как бы не умереть с голоду, не способен полноценно выполнять свои обязанности. И еще. Крестьянин перестает работать, когда он приходит к выводу, что экономическая польза, которую он получает от часа работы, не превышает то удовольствие, которое он получает от часа отдыха. А во-вторых, от людей, поставленных в условия физического выживания, трудно ожидать творческого подхода к делу.

В любом случае, власть через угрозу наказания (то есть вполне объективная и ощутимая) не решает большей части проблем и эффективна лишь в определенных дозах и определенных условиях. А может и навредить делу.

Простой пример. Представим себе офис небольшой фирмы. Сидит начальник и пара клерков, старательно что-то выводящих на бумаге. Телефонный звонок, и начальник уезжает. Парочка начинает активно обсуждать свои домашние проблемы. Они знают, что пока «шеф» их не видит, он не может на них воздействовать и контролировать. Кроме того, перед угрозой наказания подчиненные сплачиваются и начинают вдохновенно лгать, выгораживая безделье друг друга. В результате люди привыкают работать только тогда, когда над ними есть «надзирающее око». Хотя изначально и не были так настроены.

Любой психолог вам скажет, что порка не решает проблему воспитания даже ребенка, не говоря уже о взрослом человеке. А уж сколько комплексов она рождает!

НЕСТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ:

·ПОДСОЗНАТЕЛЬНОЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ПОДАВЛЕНИЕ.

Нестандартное решение – это подключение субъективных механизмов власти. Они работают на уровне личностного взаимодействия и опираются, по сути своей, на биологическую сущность человека.

Вы когда-нибудь встречали Вождя без кавычек? Наверняка. Такие люди сразу бросаются в глаза. И не важно, на каком уровне это происходит – верховодит ли он стайкой мальчишек или политической партией. За ним идут и делают то, что он скажет. Почему так происходит? На рациональном уровне этого феномена не объяснить. Хотя бы потому, что далеко не всегда эти люди отличаются физической силой или необыкновенными талантами. Чаще всего про них говорят, что они хорошие организаторы. Но всегда ли это так?

Дело в другом. Обратимся к психологии человека.

Механизм волевой властности, как атавизм, достался нам от далёких-далеких предков, когда «прадеды» человека принадлежали к числу стадных животных. А стадо нуждается в вожаке. Апогеем борьбы за власть у обезьян, например, являются «смотрины». Когда в стае появляется очередной претендент на «пост лидера», новичок и вожак садятся напротив друг друга и ждут, кто кого переглядит.

Это проявление мощного биологического начала. Волевая сенсорика, или бессловесная невербальная составляющая, которая как у животного, так и у человека имеется или не имеется от рождения. Только тот, кому от природы дано это властное начало, способен повести за собой коллектив, не применяя ни кнута, ни пряника. Его власть ощущается незримо всеми, независимо от территории и времени.

Дело за малым – найти в коллективе этого Вожака. Существуют определенные типы людей, которые могут буквально излучать эту волевую сенсорику. Эти люди обладают наибольшими способностями к властному управлению. О том, кто эти люди, и как их найти, мы поговорим позже, в третьей главе данной книги. А пока просто будем считать как данность, что существуют определенные группы людей с определенными личностными характеристиками. Тем более, что в принципе такое деление (например, на холериков, сангвиников, меланхоликов и флегматиков) нам знакомо.

Так вот, с точки зрения экономической эффективности именно этот механизм проявления личностной власти наиболее выгоден, хотя бы в силу того, что он воспринимается как должное. В большинстве случаев ему не возникает противодействия. Естественный лидер – Вожак (далее будем писать Управитель) – освобожден даже от необходимости объяснять свои действия. Потому что любое из них воспринимается, как единственно верное.

Когда власть реализуется через физическую расправу, коллектив отвечает созданием подпольных групп, «террористическими» акциями против начальства. Когда наказывают «финансовым кнутом», начинается социальная борьба: объединяются профсоюзы, всплывают различные нормативы труда, цепляются за КЗОТ, который не позволяет уволить слабого работника и т.п.

В случае же субъективной власти (присутствия Управителя) этого не происходит. Окружающие воспринимают этот вид власти как нечто абсолютно естественное. И конфликты рождаются только на уровне определенного типа людей: когда встречаются между собой два мощных лидера, которые борются за власть, происходит столкновение. И если один начальник, а другой – подчиненный, то второму лучше уйти. Они психологически несовместимы.

1.2. Бизнес – это порядок, или как заставить людей эффективно работать

Порядок, как нечто внешнее, противоречит самой сущности большинства людей. По одной простой причине: человек не может неподвижно существовать в заданной форме вечно. У него есть определенные потребности в саморазвитии, которые неизбежно рано или поздно наталкиваются на фиксированные границы, обозначенные словом «порядок». Так маленький ребенок, засовывая пальцы в электророзетку, расширяет границы познания, но нарушает правила, установленные родителями. Впрочем, это пример того, что некоторые правила действительно нарушать нельзя. Но есть множество установок, которые не только можно, но и нужно нарушить.

Кто сказал, например, что секретарша на всю жизнь прикована к пишущей машинке? Она вполне может освоить бухучет, хотя это не записано в ее должностной инструкции. Но если она осваивает его в рабочее время, отвлекаясь от решения основной своей задачи, то она нарушает порядок, и наносит ущерб фирме.

Еще один пример. Есть люди, которые могут мощно двигать идею. И в процессе продвижения этой идеи они порой забывают о сути самого задания. Получается, что в коллективе появляется человек, который начинает уходить в сторону от решения основной проблемы.

Так вот, задача руководителя в том и заключается, чтобы удерживать коллектив в рамках заданной цели, то есть наводить и поддерживать порядок, хотя бы он и противоречил устремлениям самих работников. Потому что есть цели отдельных людей, а есть цели бизнеса, и если они вступают в противоречие, то для бизнеса важнее, естественно, собственные.

СТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ:

·НАВЕДЕНИЕ ФОРМАЛЬНОГО ПОРЯДКА;

·ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Эта задача, как правило, решается волевым воздействием. Кстати, возвращаясь к вышесказанному: человеку, обладающему внутренней властной сущностью, решить ее гораздо проще. Потому он и называется Управителем, что его авторитет непререкаем, а выполнение его заданий – святая обязанность и внутренняя потребность каждого члена коллектива.

Как обычно рекомендуют решать проблему наведения порядка в коллективе? Стандартные решения, что называется, на слуху. (Они потому и называются стандартными, т.к. используются практически везде.) Рассмотрим два способа наведения порядка. Оба они предполагают воздействие на человека извне.

Первый способ– создание жесткой системы из сотрудников-роботов. Самый яркий пример – жесткий распорядок работы и должностные инструкции. Работодателя не интересует, что человек представляет собой по существу. Что он может, что не может, что у него получается лучше. Работника ставят в определенные рамки и заставляют действовать на счет «раз-два».

Это самый элементарный и наименее эффективный в экономическом плане способ. Он приводит к соблюдению определенного порядка в коллективе. Но дальше возникает проблема, связанная с тем, что по-настоящему полностью прописать задачи можно лишь в 20 процентах случаев. Можно заставить продавца улыбаться и говорить всем «здравствуйте», но как научить это делать от души и сердца?

Свободный бизнес не терпит марионеток. Предугадать все невозможно, и возникают нестандартные ситуации, которые не предусмотрены ни одной инструкцией. И выход из них может найти лишь человек, обладающий способностью мыслить, просчитывать и находить варианты. Иметь вместо самостоятельно думающего работника запрограммированный механизм – слишком большая роскошь для молодого и быстро развивающегося российского бизнеса. Можно упустить время, а с ним и деньги.

Второй способ наведения порядка опирается на так называемый «человеческий фактор». Это тоже внешнее воздействие на работника. Только вместо надсмотрщика с палкой работает «кукловод», который дергает за психологические ниточки и добивается нужного ему результата.

Существующие в наши дни руководства по менеджменту описывают немало идеальных способов управления людьми. (Технология Тарасова[1] , например.) Известно, что есть определенные приемы, основанные на психологических особенностях человека, которые позволяют руководителю использовать личностные свойства людей и заставлять их эффективно работать. Этакая система рефлексотерапии: нажал кончиком иглы в нужную точку – получил определенный результат.

Весь парадокс в том, что ни та, ни другая методика до конца эффективно не работают. Первая терпит поражение при столкновении с «человеческим фактором»: большая часть людей в принципе не может эффективно работать в жестких рамках. И происходит естественный отсев. Причем иногда с водой выплескивают и ребенка – ценные кадры, которых не смогли по достоинству оценить лишь потому, что они не вписывались в инструкции. Так что эта методика работает только для тех разделов бизнеса, которые могут быть четко прописаны и поддавются такому урегулированию. Например, построение и управление производственным циклом, где есть жесткая технология.

Годятся здесь только те руководители, которые по психотипу совпадают с этим видом бизнеса. Далее мы их будем называть «хард-менеджерами». А в тех сферах бизнеса, которые требуют наличия творческого начала, метод жесткого регламентирования не сработает в принципе. К этому разряду можно отнести торговлю, рекламный бизнес (как разновидность торговли), научную деятельность и многое другое.

Что касается второй методики, то человеческий фактор хорош, если его учитывать, как определенный момент в работе. Дело в том, что этот способ давления на людей подразумевает наличие у «пресса» способности адекватно оценивать человека. Многие ли из нас, положа руку на сердце, могут сказать, что хорошо разбираются в людях? А без этого, даже прочитав все мыслимые пособия по руководству людьми, режиссером-кукловодом, в хорошем смысле этого слова, не станешь.

Получается, что это направление приводит нас к определенному типу руководителей, которые могут объективно оценивать человека и соответственно регулировать ситуацию. То есть, руководитель-психолог. Но весь парадокс заключается в том, что этот тип руководителя, в силу характерных для этого типа личности особенностей, неспособен постоянно проявлять необходимое властное воздействие. Он понимает проблему, но, по своему характеру, органически не может заставлять или принуждать людей к чему бы то ни было. Ему необходимы «подпорки» со стороны. То есть кто-то должен решать за него проблему власти.

НЕСТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ:

·РАССТАНОВКА ЛЮДЕЙ В СООТВЕТСТВИИ С ИХ ЛИЧНОСТНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ

А теперь посмотрим, как можно решить эту проблему нестандартным способом. Нестандартное решение – заставить людей работать эффективно без внешних воздействий. Точнее, заставлять не надо. Людей надо правильно подобрать и расставить. Так, чтобы каждый из них мог развиваться в свободном режиме и максимально эффективно действовать. Тогда задача сводится не к тому, как заставить людей работать, а как организовать эффективную свободную работу подчиненных в каком-то конкретном направлении.

Прочность каркаса определяется тем фактом, что каждый винтик стоит на своем месте и занимается тем, что умеет делать лучше всего. (Кстати, далеко не каждый человек сам точно знает, на что он способен. Для определения реальных возможностей отдельных личностей нередко нужна помощь специалиста-психолога. О роли такого рода консультантов мы поговорим подробнее в главе 4.)

Возможности человека многогранны. Он может вполне успешно выполнять несколько задач, но, как правило, в одном психологическом ключе. Так, например, прирожденный коммерсант может эффективно торговать чем угодно: от нефти до рекламного времени на телевидении. А вот обладать талантом художника и торговца одновременно очень сложно. Почти все великие творцы умирали в нищете. Каждый должен заниматься своим делом.

Но конкретное дело всегда преследует конкретную цель. Вот эту цель и нужно показать: описать конечный результат деятельности свободного в своем проявлении работника. Работника, делающего то дело, для которого он рожден.

Скажите такому сотруднику, что вы от него ждете. Дальше пусть он сам действует. Его не надо заставлять работать. Достаточно показать цель этой работы. Тогда он находит все механизмы и средства достижения цели сам. Это и есть идеальный эффективный работник. Он должен самостоятельно находить все возможные варианты решения задачи. Человек, который не может сам достигать поставленных перед ним целей, – профессионально непригоден. Продавец, которому нужно объяснять, что покупателю надо улыбаться и разговаривать с ним не сквозь зубы – не продавец. Журналист, который не может найти интересной темы – не журналист.

1.3. Бизнес – это контроль, или как отучить работников от воровства

Причин для воровства множество. Воруют вынужденно – от нехватки денег. Или просто тащат все, что плохо лежит. Вот это происходит на каждом шагу: не надо воровать, просто подними. Не активное воровство, а пассивное. Сделка с совестью не так велика, но урон для организации ощутимый. Правда, для этого надо «создать условия»: разбросать все, в том числе и власть. Но это, так сказать, внешние, рациональные, причины

Бывает, что у подобных «подвигов» чисто внутренняя подоплека. Корни воровства как такового уходят в глубины человеческого подсознания. Нет, речь идет не о клептомании. Воровство может быть и одним из проявлений той же самой власти. Одна из причин, по которой воруют некоторые граждане – они себя чувствуют выше необходимости подчиняться, соблюдать какие-то правила, условия, установленные обществом. Многие прославившиеся уголовные мошенники принадлежали к одному определенному типу людей. Таким образом, одна из внутренних причин воровства – чувство превосходства над остальными. Мол, берут (они это вряд ли называют словом «воровство») те, кто умнее, сильнее и так далее.

Получается, что проблема воровства – это проблема человеческой психологии. И даже не патологии, как это можно подумать, а просто естественной внутренней сущности человека. Причем абсолютно не зависящей от экономически условий и внешней среды, а следовательно, неизменной. Хотите доказательств?

Недавно из печати вышла книга, посвященная исследованию проблемы воровства в торговле в Канаде, одной из самых благополучных стран мира. Воруют. Причем независимо от социального статуса и экономического положения. Сытые люди тащат и чипсы в магазине, и ручки со столов секретарш, и что-нибудь помасштабнее.

СТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ:

·ТОТАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ;

·ВОСПИТАТЕЛЬНЫЕ МЕРЫ.

Какие же выходы из положения, как правило, предлагают? Один из вариантов – жесткий контроль. Этот способ малоэффективен по одной простой экономической причине. Так называемый второй принцип Парето[2] гласит: реально только 20 процентов наименований товара создают 80 процентов всей стоимости этого товара. Остальные 80 процентов наименований товарной массы составляют 20 процентов стоимости.

Если контролировать все, то в первом случае (объем меньше – стоимость больше), потратив 1 доллар, под эффективный контроль ставится 4 доллара. А во втором (объем больше – стоимость меньше) – надо потратить 4 доллара, чтобы проконтролировать 1 доллар.

Этот принцип доказывает, что в рыночной экономике нет и не будет тенденции к непрерывному, жесткому контролю. Это невозможно и невыгодно. Жесткий контроль лежит за пределами рыночного производства. Это для особо важных государственных ситуаций вроде контроля за средствами массового уничтожения. Только там имеет смысл вводить дорогостоящие системы тотальной проверки, потому что последствия выхода ситуации из-под контроля превысят все расходы на «слежку». В бизнесе этого нет.

Второй способ борьбы с воровством– обращение к человеческому фактору: воспитание, убеждение. Создание определенной среды в коллективе. Ведение дела «на доверии». С точки зрения эффективности этот способ еще безнадежнее, в силу того, что, как уже сказано, воровство органически присуще человеку. Воспитательные меры не способны изменить внутренние потребности людей. Это только отдельные теоретики-утописты считали, что перевоспитание возможно. Нет таких условий, особенно в реальной жизни, чтобы все до единого перестали красть.

НЕСТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ:

·УЧЕТ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ ЛЮДЕЙ.

Нестандартный вариант решения проблемы заключается в определенной комбинации, которая сочетает в себе экономические и кадровые условия, а главное – учитывает психологические особенности людей.

Есть люди, склонные и не склонные к воровству. Поэтому на места, которые наиболее уязвимы с данной точки зрения, ставятся люди, которым не присуща тяга к лихоимству. И создается система экономического стимулирования, которая лишала бы, так сказать, обоснованной потребности в воровстве. Это первый шаг.

Бизнес – это контроль. Контроль – один из аспектов власти.

Следовательно, второй шаг – включение механизмов власти. Причем на субъективном личностном уровне. Определенные люди способны создавать психологическую атмосферу подконтрольности ситуации. Общаясь с такими людьми, вы чувствуете, что есть над вами «высший глаз», который никогда ничего не забывает, всегда в конечном итоге все выяснит и так далее.

Третий шаг – это наведение элементарного порядка. Высокая степень организации бизнес-процесса исключает ситуацию разбазаривания и неучтенности материальных ценностей.

Воровство – одна из самых сложных проблем. Она решается только комплексом мер.

На начальном этапе работы властный механизм – самый важный. Хорошо поставленный начальник сразу наводит «шмон». Второй этап – наведение элементарного порядка, чтобы нельзя было запросто тащить. Создается ситуация, когда для того, чтобы своровать, надо прилагать усилия, которых наворованное не стоит. Третий этап – учет экономических позывов всех работников, занимающих ключевые посты.

1.4. Бизнес – это собственник, или как поставить все на свое место

В соответствии с тем же принципом Парето, один человек (определим объем выполняемой им работы как 20%) создает 80 процентов стоимости, которая получается в результате этого бизнеса. Вся остальная команда, пусть и достаточно многочисленная, и вроде бы выполняющая по времени и объему большую работу (примем ее за 80%), реально создает лишь 20 процентов стоимости.

Вывод: бизнес и доходы от него создаются одним человеком. Это, кстати, является экономическим обоснованием существования института частной собственности.

Работая в частном предпринимательстве, люди очень и очень скоро осознают, что бизнес – это дело одного человека, а идеальный бизнес – это бизнес одного человека, который является собственником.

Когда предприниматель начинает осознавать свое место в бизнесе, он определяет место для всех остальных участников этого бизнеса. В том числе и тех, которые когда-то вместе с ним начинали работать, вкладывали определенные усилия для достижения общей цели. Он их заново объективно переоценивает. И расставляет все по местам. Он собственник. Остальным отводится роль партнеров или наемных работников.

Но осознать – это одно. Самое сложное – это сделать. Ведь всех этих людей связывают узы, зачастую дружеские или родственные. Рушить не всегда легко.

СТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ:

·ЛИКВИДАЦИЯ КОМАНДЫ СОРАТНИКОВ,

·СОЗДАНИЕ КОЛЛЕКТИВНОГО БИЗНЕСА.

Тем не менее, первое стандартное решение, которое зачастую приходит «в запале», – выгнать людей, с которыми начинался бизнес, и которые уже «не тянут». Этот способ приводит к разгону команды друзей и... развалу бизнеса. Ведь большой бизнес усилиями одного человека не поддержишь. Пусть он даже создает 80 процентов конечного результата. До целого не хватает еще 20.

Большой бизнес требует действий команды. Существует определенная структура верхнего этажа управления. И когда выгоняют людей, с которыми начинали, которые выполняли те недостающие до целого 20%, создается сложная ситуация. В результате весь бизнес может быть отброшен назад или, того хуже, полностью разрушен. Потому что участие и работа этих людей были необходимы. Когда их изъяли из процесса, образовались «пустоты». И под тяжестью остальной «массы» бизнес проваливается.

Рухнет дело или нет, во многом зависит от того, на какой стадии развития бизнеса решается проблема взаимоотношений собственника и остальных участников бизнес-процесса.

Предположим, ситуация, что называется, назрела. Если инерция бизнеса велика (какое-то время дело идет как бы само по себе в заданном русле), собственник успевает набрать новую команду. До следующего этапа разгона. Если инерция мала (это зависит от вида бизнеса и экономических условий), наступает откат назад. Вариант подбора, перебора не срабатывает, особенно если действовать «методом тыка».

В качестве примера можно привести работу нашего российского правительства за последнее десятилетие. Точнее, правительств. Можно, думаем, подробно не пояснять, что мы имеем в виду, так как все факты хорошо известны общественности, как и последствия такого кадрового подхода.

Второй стандартный способ решения проблемы «собственник и соратники»– создание коллективного бизнеса. Формируется, например, совет директоров, который каким-то образом пытается находить совместное решение, устраивающее все стороны. Но... Реально коллективный бизнес влечет за собой потерю ответственности и управляемости. Бизнес становится неэффективным.

Потому что на самом деле коллективного бизнеса как такового не существует. В качестве внешней формы такой подход имеет право на жизнь. Но если пытаться реально работать коллективно, ничего хорошего из этого не выйдет. Обратите внимание: в настоящее время практически все коллективные органы управления выполняют чисто номинальную функцию, а ответственные решения принимаются только индивидуально.

НЕСТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ:

·ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ СОБСТВЕННИКА.

Из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации есть достаточно простой и нестандартный выход. Если разогнать нельзя, а коллективно думать не получится, то необходимо разделить сферы работы, расставить людей по местам и продолжать работать, оставив реальную концентрированную власть в руках владельца бизнеса.

То есть нужно провести реальное разделение на «собственника» и «управляющую команду». Еще точнее, хозяин предприятия оставляет под своим контролем сердцевину бизнеса (то, что ему лучше всего удается – свои 80 процентов результата бизнеса) и делегирует остальные полномочия управляющей команде.

Способ делегирования с выделением бизнес-ядра – собственника – позволяет решить проблему взаимоотношений в коллективе кардинально и эффективно.

Что обычно понимается под делегированием? Это, как правило, определение размеров передаваемого участка работы и границ властных полномочий с последующим постоянным контролем за качеством выполнения обязанностей. То есть опять все те же должностные инструкции и обязанности.

И еще одно «но». Обычно проблему делегирования решают по трафарету. Если ты по профессии бухгалтер – на тебе финансы. Строитель? – Будешь руководить строительным подразделением.

А ведь для того, чтобы получить действительно качественный результат, необходимо провести профориентационную диагностику: кто из членов команды на что способен. Построение команды в каждой фирме происходит индивидуально. Это зависит как от психотипологических особенностей собственника, так и от вида бизнеса.

Кроме того, с нашей точки зрения, делегирование – это не технологический, а глубоко личностный процесс, с выделением зоны максимальной эффективности самостоятельного труда работника. Только в этом случае человек, облеченный полномочиями, будет действительно качественно выполнять свою работу.

Просто навязанный обстоятельствами способ может оказаться неадекватным ситуации или личности. Существуют определенные этапы разделения с учетом естественных стремлений работников и потребностей бизнеса. Процесс происходит постепенно, последовательно и, что немаловажно, зачастую нет необходимости выбрасывать старую команду «за борт». Нужно лишь найти для этих людей новое место, соответствующее их способностям и возможностям. При таком подходе не страдают ни бизнес, ни люди.

И если проблема «собственник и соратники» наконец-то решена, готовьтесь решать следующую:

1.5. Бизнес – это команда, или как заставить людей работать в команде

Итак, круг людей, которые будут заниматься вместе с вами ВАШИМ бизнесом, сформировался. Но пока это – набор индивидуумов, пусть даже великих специалистов, занимающих кресло в соответствии со своими природными склонностями. Лебедь, Рак и Щука тоже были трудолюбивыми работниками. Чтобы не тянуть повозку, как в басне, в разные стороны, нужно научиться работать единой командой.

СТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ:

·ФОРМАЛЬНАЯ, ПРОЦЕДУРНАЯ КОМАНДА,

·ПСИХОЛОГИЧЕСКИ КОМФОРТНАЯ КОМАНДА.

Первый стандартный способ решения вопроса – это опять же жесткие должностные инструкции, оргструктуры, разделения функций, многочисленные совещания, на которых рационально и достаточно жестко решаются поставленные задачи. Эти люди говорят: «мы работаем командой». Реально это – псевдокоманда. Группа людей, между собой не связанных.

Команда – это системное понятие, которое несводимо к простой совокупности отдельных людей, ее составляющих.

Команда – это когда каждый ее член дополняет другого. Создается, так скажем, сеть, в которой каждая веревочка узелками связана с другой, третьей и так далее по мере необходимости. Сами понимаете, насколько повышается прочность и сопротивляемость такой структуры внешним обстоятельствам.

Второй способ – формирование команды с использованием механизма человеческих взаимоотношений. Способ, который в принципе позволяет пробудить командный дух. Есть специальные психологические технологии, которые якобы позволяют эту проблемы решать. Почему «якобы»? Потому что существуют достаточно жесткие противоречия, которые невозможно решить демократическим, психологическим, командным способом.

Достаточно распространенный подход, доставшийся нам от социалистических времен: надо коллектив сделать дружнее, сплоченнее, честнее. Через некоторое время получается не коллектив, а теплая и приятная компания. А бизнес потихонечку умирает.

И причин тому несколько. Помните, мы говорили о власти и порядке в коллективе? И то и другое невозможно практически реализовать в коллективе, который сформировался как «теплая компания». Потому что власть по своей сущности неизбежно вступает в противоречие с атмосферой, царящей в подобном коллективе. Власть либо не реализуется, либо нарушается сама компания. А мы уже говорили, что без власти невозможно ни наведение порядка, ни контроль, ни даже сам бизнес, так как бизнес – это и есть власть.

Душевные отношения в коллективе хороши до определенного этапа. Например, когда два-три человека создают свое маленькое дело. Здесь необходимы и доверие, и просто понимание. А теперь представьте, что бизнес выходит на новый уровень, где возникает необходимость жестких, порой неприятных решений. Помните, у О’Генри: «Мне очень жаль, но Боливар не вынесет двоих». Увы, но бизнес по сути своей эгоистичен и жесток. Поэтому любая «теплая компания» долго не продержится, либо долго не продержится такой бизнес.

НЕСТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ:

·ТИПОЛОГИЧЕСКИ СОВМЕСТИМАЯ КОМАНДА.

Можно выделить четыре вида команд. Первая – рабочий коллектив. Другая крайность – «теплая компания». И между ними – воспитательный коллектив и научно-исследовательский. Это разные по своей сути команды, разная компоновка людей. Но и задачи у этих коллективов разные. И в зависимости от цели и вида бизнеса подбирается команда соответствующего типа.

Это и есть нестандартное решение – подобрать соответствующую бизнесу структуру команды, а внутри нее – каждого (!) члена команды. Требуется серьезная работа по построению команды (team-building). Таким образом создается тотальный каркас бизнеса. Процесс этот очень сложный, требующий и времени, и усилий. Но конечный результат стоит того. (Подробно о том, как это сделать, будет рассказано в главе 8 этой книги.)

1.6. Бизнес – это рынок, или как все продать?

Парадокс в том, что предприниматели очень часто вообще забывают о цели своего бизнеса. Не смейтесь! Вспомните наше увлечение организационными, офисными, бухгалтерскими процедурами. Это досталось нам от нерыночной среды, когда главным человеком в организации был учетчик, бухгалтер, словом, тот, кто РАСПРЕДЕЛЯЛ.

Неадекватная оценка труда – очень сложная проблема. Как важно сделать качественный товар или свести баланс – помнят. Но мало кто осознает, что это все останется нулем, если товар не продать. Поэтому, без всяких преувеличений, проблему продажи можно считать самой главной. Другое дело, что это, как правило, конечный этап бизнеса. А так как решать проблемы все-таки лучше последовательно, поэтому мы и говорим о ней чуть ли не в последнюю очередь, и решается она далеко не первой. Хотя для отдельных видов бизнеса, торговли, например, она является самой актуальной.

СТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ:

·ТЕХНОЛОГИЯ ПРОДАЖ.

Существуют различные подходы к самой системе продаж. Мы не будем рассматривать проблему маркетинга, изучения рынка. Достаточно написано пособий на эту тему. Но! Все они оставляют за кадром один неимоверно важный аспект – личность самого продавца.

В качестве примера возьмем любую фирму, занимающуюся сетевым маркетингом. Например, продажей косметики. Как обычно набирают персонал? Печатают объявление. Приходит, скажем, сотня людей. Через некоторое время остается в деле около 10. Почему? Потому что остальные не смогли продать свой товар и потерпели убытки.

Интересно, почему, продавая один и тот же товар на одной территории, одни смогли это сделать, а другие нет? На бытовом уровне ответ есть у каждого из нас: «он не умеет торговать». Не обучался? Но среди «любителей» вы встретите человека, который продаст вам снег зимой.

Для фирмы, занимающейся сетевым маркетингом, может быть выгодна подобная кадровая перетасовка, если она продает свой товар розничным торговцам по предоплате. Но только до определенного момента. Ведь те, кто не смогли продать товар, не только сами остались внакладе, но и могли дискредитировать имя фирмы. И следующие агенты, которые пойдут по их стопам, могут наткнуться на неодолимые препятствия в виде предвзятого отношения к данному виду товара.

Для других предприятий проблема неправильного подбора «продавца» (ведь в качестве продавца может фигурировать не только розничный торговец, но и вице-президент компании по сбыту продукции) может иметь еще более негативные последствия. За то время, пока «у руля торгового корабля» стоит неподходящий человек, компания может потерять рынок сбыта, причем иногда – безвозвратно. Ведь конкуренты не дремлют.

И никакие правильно написанные инструкции не помогут человеку, не созданному для торговли (любого уровня), добиться успеха на этом поприще. А бесконечная перетасовка людей на этой должности в поисках подходящей кандидатуры – это потеря времени и убытки. Вы можете себе позволить такую роскошь?

НЕСТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ:

· ТИПОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДБОР ЛИДЕРОВ ПРОДАЖ.

Анализ стандартного механизма продаж приводит к нестандартным выводам. Когда мы запускаем этот самый механизм, получаем результаты, которые абсолютно четко связаны с индивидуальными особенностями «продавцов». Фактически наиболее эффективно организовывают торговлю люди, которые от природы способны продавать, убеждать людей. То есть нестандартный вариант решения проблемы предполагает отказ от метода проб и ошибок и целенаправленный подбор людей. Проще решить проблему с самого начала, ведь пока вы перебираете все возможные варианты, ваше место «на торговой площади» уже будет занято.

Способность продавать не определяется образованием или возрастом. Такие люди уникальны. Здесь работает как раз не команда, а один человек. То есть продажа – это своеобразный вариант бизнеса. И это бизнес одного человека. А ваша задача – найти этого человека.

Как это сделать, и на основании чего можно уверенно говорить, что тот или иной человек пригоден для такой работы, мы поговорим позже.

1.7. Бизнес – это Большой Взрыв, или как преодолеть болезнь роста

Когда акула перестает двигаться – она умирает. Так уж устроила природа. Бизнес похож на акулу. Не количеством зубов или кровожадностью (хотя и это бывает), а тем, что когда он перестает развиваться, он начинает умирать.

Любой бизнес в любой стране когда-то начинался на пустом месте. Торговые дома вырастали из маленькой лавочки. А производство – из маленькой мастерской. Исключения составляют, пожалуй, государственные предприятия, которые изначально рождались гигантами.

Проблема роста бизнеса попутно задевает все те проблемы, о которых мы уже говорили. Вначале это бизнес одного человека, потом – бизнес команды начального уровня, затем он требует структурирования. Бизнес имеет органическую внутреннюю динамику, определенные этапы развития и критические точки роста. Их нельзя перепрыгнуть. Это аналогично подъему вверх по лестнице. Можно прыгать через две ступеньки сразу, но это не значит, что ступенька в лестнице отсутствовала.

Эта проблема особенно актуальна для современного российского бизнеса, который развивается столь быстрыми темпами, что сами участники этого процесса не всегда успевают реагировать на изменения происходящие вокруг и внутри самого бизнеса. Этому есть объективные причины: десятилетиями сжатая пружина деловой активности стремительно распрямляется. То, на что в других странах уходили столетия, происходит на наших глазах за считанные годы. Впрочем, история знает примеры, когда и на Западе «империи бизнеса» создавались за короткий отрезок времени. Как правило, это происходит в переломные для страны моменты: масштабные войны, революции, депрессии. Россия сейчас переживает как раз такой период.

Мы оставляем в стороне сложный вопрос первоначального накопления капитала, так как для данной проблемы он не имеет никакого значения. Более того, можно отметить, что перечисленные проблемы одинаково актуальны что для криминального, что для чистого (с точки зрения закона) бизнеса.

Любой бизнес в своем развитии проходит определенные фазы. Назовем их.

Первая критическая точка: когда частный предприниматель начинает собирать команду. Перед ним встает проблема выбора: кого пригласить. Как правило, вопрос решается в пользу знакомых и родственников. Это вполне объяснимо с психологической точки зрения. Когда бизнес мал, чем теснее круг участников, тем легче им управлять и контролировать его.

Вторая критическая точка. Когда команда достигает потолка своих возможностей: масштабы бизнеса становятся такими, что появляется необходимость в управленцах. То есть в людях, которым собственник может делегировать часть функций.

Необходимо провести четкую грань между организатором и управленцем. Организация дела – это тот процесс, который описывается в книгах по менеджменту. Это процесс, который можно расписать и рационально объяснить. Например, хорошая, четкая организация собственной работы или работы группы людей над конкретным заданием. Этому можно научиться. Забегая вперед, скажем, что организаторов мы делим на две категории: «Организаторов» и «Высших организаторов».

Управление (командование) людьми – это особый процесс, который на 80 процентов определяется внутренними свойствами человека. Управлять людьми, т.е. проявлять свое властное начало, не являясь по своей сути управленцем («Управителем») – невозможно. (Об этом мы подробно говорили в главе «Бизнес – это власть».) Управители появляются на более высоких стадиях развития бизнеса.

Еще раз подчеркиваем, что не все наши бизнесмены осознают эту критическую точку роста. Это связано с тем, что наш российский бизнес растет, как на дрожжах. Знаете, что происходите, когда хозяйка перестает следить за поставленным на батарею тестом, а дрожжи слишком крепки? Оно выползает из кастрюли, и собрать его потом не всегда возможно. Порой и выбрасывать приходится. Так вот (поставив, по аналогии, собственника на место этой нерадивой домохозяйки, а бизнес представив в виде теста), если перестать контролировать процесс роста бизнеса, то скоро дело «вывалится из кастрюли». И кто знает, кто его подберет. И можно ли будет это сделать.

Бизнес – это Большой Взрыв. И как настоящий взрыв, он не имеет пределов распространения. Остановиться в бизнесе – значит умереть. А преодолеть эти критические точки очень тяжело и даже болезненно.

Сейчас в российской экономике происходит то, что называют «принципом возгонки». Бизнес растет очень быстро. И люди, его участники, делают карьеру столь же стремительно... и достигают степени своей некомпетентности за считанные годы, а иногда и месяцы. Все. Повозка стала тяжелее. Лошадей пора менять на других.

Но это касается управляющей команды. А что делать собственнику, если его бизнес перерос пределы его компетенции? Отказаться от собственности? Нет. Владельцем может быть любой. Нужно лишь осознать свои проблемы и не комплексовать по этому поводу, а решить их с помощью профессионалов.

Главная логическая ошибка многих людей заключается в том, что они полагают, будто человека можно научить управлять. А управленческий труд, напрямую зависящий от особенностей личности, не поддается «научению».

Как видите, в конце этой главы мы пришли к внешне парадоксальному выводу, что основная проблема российского бизнеса – это сам бизнесмен. Но, как известно, не бывает безвыходных ситуаций. И далее мы расскажем и покажем новейшую технологию решения большинства проблем современного бизнесмена.

Глава 2. Рыночная экономика как человеческая деятельность

2.1. Основания рыночной экономики, теория экономического равновесия и принцип Парето

Так как наша книга посвящена проблемам эффективного использования человеческого ресурса в бизнесе, нам бы хотелось обратить внимание читателей на некоторые моменты в самой природе бизнеса, которые напрямую связаны с человеческим фактором. Речь идет не о процессе эффективного использования человеческого фактора, а о том, что сам бизнес представляет из себя особую форму деятельности людей. Если понимать под бизнесом высшую форму самоорганизации рыночной экономики, то основные черты, присущие рыночной экономике, приобретают в бизнесе свое наиболее полное выражение.

Вспомним основания рыночной экономики, а затем сделаем акцент на человеческий фактор.

Классический источник, в котором описаны принципы рыночной экономики – книга Макконнела и Брю «Экономикс: принципы, проблемы и политика»[3] . Авторы «Экономикса» выделяют шесть оснований рыночной экономики.

На первом месте стоит личный интерес как главный мотив поведения человека. Таким образом, уже классические авторы четко понимают природу бизнеса как особой формы рыночной экономики, в которой основной движущей силой является личный интерес предпринимателя. Чуть ниже мы вернемся к расшифровке этого момента.

Следующим основанием классики называют свободу предпринимательства.

Третье основание – частная собственность.

Четвертое основание – конкуренция, понимаемая как единство двух позиций: наличие на рынке большого количества независимо действующих покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса, и свобода для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их.

Пятый принцип представляет из себя опору на систему цен, или рыночную систему.

Шестой принцип – ограниченная роль государства. Так как Макконнел и Брю – сторонники либерального направления в теории рыночной экономики, здесь подчеркивается именно ограниченная роль правительства. В дальнейшем происходит усиление регулирующей роли государства с целью ограничения отрицательных сторон конкуренции, а также создания основ социальной защиты населения.

До сегодняшнего дня в экономике не были должным образом применены два великих открытия экономической теории XIX века. Первое открытие связано с именем известного экономиста-теоретика Вальраса, и оно касалось состояния, в которое приходит свободно развивающаяся рыночная экономика. Вальрас впервые выдвинул идею о том, что свободно развивающаяся рыночная экономика достигает некоего стабильного состояния, более того, при всех прочих условиях она стремится к этому стабильному состоянию. Сдвиги в сторону от этого стабильного состояния приводят к определенным напряжениям, которые исправляются самим экономическим механизмом. Это так называемая теория экономического равновесия.

Дальнейшим развитием теории Вальраса явились взгляды экономиста Вильфредо Парето[4] , который в 1906 году в «Учебнике экономической теории» сформулировал принцип эффективного рыночного хозяйства. Этот принцип звучит так: в эффективном рыночном хозяйстве невозможно приобрести какие бы то ни было блага, не отняв их у другого члена сообщества, т.е. в идеально организованном рыночном хозяйстве его составляющие изолированы и действуют сами по себе в пределах определенного поля свободы деятельности.

Для нас имеет большее значение другой вывод, который сделал Парето, описав состояние, к которому приходит свободно развивающаяся рыночная экономика. Это состояние подчиняется принципу оптимизации, который назван именем автора – принципом оптимизации по Парето. Суть его заключается в следующем: в замкнутой системе, состоящей из неоднородных элементов, 20% этих элементов несут в себе 80% любых свойств этой системы. Для рыночного хозяйства это означает, что в свободном развитии рыночная экономика приводит к следующему распределению общественного богатства – 20% экономически активных членов общества обладают 80% богатств.

Попытки изменить это естественное равновесие влекут за собой различные социальные последствия. Первая попытка, которая произошла в конце XIX – начале XX века, привела к существованию целых династий настоящих американских миллиардеров, – Морганы, Рокфеллеры, Дюпоны и др. – которых было меньше 20%, и степень концентрации богатств у них в руках была выше 80%. Это были самые мощные состояния, которые в пересчете на современные средства с учетом покупательной способности доллара достигали 300 млрд. долл. Любые наши современные миллиардеры, конечно, далеко отстоят от первых «монстров» американского бизнеса.

Дальше произошло создание всемирного рынка, который окончательно сформировался после Второй мировой войны, и теперь мы имеем новый виток развития событий – социально напрягающее распределение общественного богатства на уровне целого мира, когда часть людей обладает максимальным количеством богатств. Это привело к возникновению движения «антиглобалистов», которые требуют ограничений на свободное распределение экономических богатств.

С другой стороны, опасна и другая ситуация, когда увеличивается количество людей, обладающих национальными богатствами. Идеальным примером такого «рыночного социализма» являлась Швеция, которая продемонстрировала, что такого рода модель общественного распределения богатств, искусственно поддерживаемая силой государства, вступает в противоречие с основами экономической психологии людей, участвующих в социально-трудовой деятельности. Теряются стимулы, появляются иждивенческие настроения, резко возрастает себестоимость продукции, стоимость труда и т.д., и социальные службы становятся бременем для государства.

На сегодняшний день общепринятым считается такой взгляд. Государство должно стремиться поддерживать так называемое «общество двух третей», которое основывается на ограничении роста богатства у богатых, поддержке среднего класса и социальной защите бедных. Общество подразделяется на три категории, из которых зажиточные и богатые составляют по 30%, в «обязанность» которых входит содержание бедствующих, т.е. людей, не сумевших вписаться в рыночную экономику.

Как мы видим, это распределение далеко от оптимально распределения по Парето, следовательно, такое распределение может поддерживаться только специальными функциями государства. Вопрос только в том, насколько богато общество, чтобы позволить себе этот вариант справедливого распределения общественного богатства.

В заключение вернемся к вопросу о личной инициативе. Эта характеристика личности – типологическая, и присуща она далеко не каждому человеку. Личная инициатива, как основная функция предпринимателя, распределяется в популяции людей достаточно неравномерно. Об этом говорят все наблюдения и исследования: только 2-5% населения способно управлять созданием и воспроизводством национального богатства, двигать бизнес и экономику. В связи с этим возникает ряд определенных проблем, способам разрешения которых и посвящены следующие главы этой книги.

2.2. Праксиологический подход

Еще одно понятие экономической теории, активно используемое в нашем подходе – продукт прошлого века. С развитием теории систем, начиная с 1912 года, в экономической теории появилось особое направление, которое делало акцент на том, что экономика не является объективным процессом, схожим с физическими или химическими процессами, протекающими на макроуровне без вмешательства человека. Экономика – это объективное выражение субъективного процесса, который осуществляют люди. Таким образом, экономика – это особый вид человеческой деятельности.

Праксиология – это наука об общих принципах организации человеческой деятельности (от древнегреческого слова «праксис», означающего «деятельность» в самом широком смысле слова). Эти принципы были наиболее полно описаны Людвигом фон Мизесом. Его книга «Человеческая деятельность»[5] была недавно переведена у нас и оценки своей еще не получила. Хотя первая информация о праксиологическом подходе пришла к нам из Польши еще в 1975 году, когда был переведен на русский язык «Трактат о хорошей работе» Тадеуша Котарбиньского[6] (написанный в 30-е годы).

Общий смысл праксиологического подхода заключается в том, что мы, при решении экономических проблем с помощью человеческого фактора, должны учитывать, что этот фактор имеет определенные ограничения, или фиксированные направления своего функционирования. Нельзя требовать, чтобы в лице одного человека адекватно и высокоэффективно осуществлялись различные социально-экономические функции.

Так, распределение бизнеса на стратегию, тактику и человеческий ресурс является базовым по отношению ко всем остальным распределениям. Практика говорит, что у людей, ведущих бизнес, нет полного адекватного воплощения в одном человеке всего тройственного комплекса: стратегического видения, тактических навыков и навыков работы с человеческим ресурсом.

Это наиболее яркое праксиологическое положение, которое лежит в основании структурирования бизнеса. Более того, в дальнейшем мы видим, что основные направления бизнес-деятельности тоже обладают определенными структурированными и стандартными компонентами.

Становится понятным, почему человек, обладающий определенными праксиологическими навыками в виде управленческих функций, может эффективно управлять любыми принципиально различными процессами. Итак, деятельность людей, в частности, управленческая функция, носит праксиологический характер.

Такого рода подход позволяет резко минимизировать процесс описания управленческой деятельности, оптимизировать его качественную оценку, ввести стандартные характеристики управленческого труда и т.д. Обо всем этом будет говориться в соответствующих главах данной книги.

Глава 3. Типоведение как революция в психологии и управлении

3.1. Кто вы? (экспресс – тест)

Долгое время в глазах бизнесменов психология являлась всего лишь экзотическим продуктом. Не существовало «мостика» между стол важным в бизнесе человеческим фактором и экономическими законами рынка. Благодаря типоведению экономическое поведение человека стало понятным и управляемым.

Прежде чем читать далее, мы предлагаем Вам убедиться на собственном примере в том, что типоведение может представлять реальный интерес.

Пройдите этот мини-тест, постройте формулу своего психотипа, прочтите его описание и примерьте к себе. Не удивляйтесь, если будете поражены сходством.

В каждом из четырех блоков приведенных утверждений необходимо выбрать тот, который подходит вам более всего, и отметить его (либо «а», либо «б»).

Блок 1

Блок 2

Блок 3

Блок 4

Обработка результатов:

Запишите формулу своего психотипа, состоящую из 4-х букв:

Описание каждого психотипа находится в конце этого раздела. Но не советуем спешить перелистывать страницы. Познакомившись с теорией психотипов, вы сможете лучше определить, насколько близок к вам результат диагностического теста. И если при определении вашего типа в результат вкралась ошибка, Вы, узнав параметры, из которых он складывается, сможете ее легко исправить. Также вы можете поработать с более подробным тестом, который дан в Приложении2.

3.2. Кто может заниматься бизнесом?

Бизнес как апофеоз свободного экономического поведения характерен только для демократических обществ. Для нормального развития экономических отношений необходимы власть закона, частная собственность и простор для инициативы. Только в здоровом лесу вырастают корабельные сосны.

Понятно, что на российском «болоте» росли лишь чахлые, искривленные березки. Ведь при социализме любая экономическая деятельность, кроме государственной, расценивалась обществом как антисоциальная. Однако частный бизнес не умирал. Он лишь принимал уродливые, зачастую криминальные формы. В этом особом бизнесе были свои лидеры, которые прорывались через завалы и перекаты закостеневшей структуры. Вспомните так называемых «цеховиков». Так что бизнес был всегда. Но не как вид экономической жизни в государстве, а как апофеоз частной инициативы, которая идет вразрез с государственными условиями.

С момента «перестройки» в России произошел своеобразный бизнес-взрыв. Началось знаменитое кооперативное движение. Все, кто имел хотя бы желание, могли попробовать себя в абсолютно новом (все участники НЭПа к этому времени уже вымерли) деле – легальном бизнесе. Правда, на первом этапе большинство ограничилось спекулятивными манипуляциями. В России сложилась уникальная ситуация, когда бизнесом смогли заниматься все. Что фактически и произошло.

Аналогию можно провести лишь с периодом освоения Северной Америки. Тогда на континент хлынула масса людей, которая на пустом месте создавала заново и саму экономику, и правила игры в ней. Однако через некоторое время там сложились определенные стандарты бизнес-поведения. Примерно то же самое происходит сейчас в России. Только в Америке этот процесс занял целое столетие, а у нас проходит за считанные годы.

Что происходит сейчас прямо на наших глазах? Непрерывно одни виды бизнеса возникают, другие умирают. Некоторые из бизнесменов процветают, другие покидают рынок. Происходит определенная динамика в экономической жизни страны. Если не пытаться как-то систематизировать происходящее, то будет казаться непонятным, почему одни поднимаются в бизнесе, другие падают.

Появляются своеобразные общественные мифы, – как, по какой схеме нужно действовать. Особое впечатление на бывших советских людей произвели книги Карнеги, которые обрисовали, кстати, всего лишь одну типичную модель бизнес-поведения. Известный психолог Тарасов в своих трудах по менеджменту представил другую «типовую» модель. В России стали переиздавать Драйзера («Финансист» и др.), который в художественной форме описывал иные модели бизнес-поведения. Россияне за это ухватились. И это было естественно: они искали правила игры.

Но дальше началось самое интересное: условия бизнеса начали меняться. Он стал все более и более приближаться к бизнес-стандарту в академическом смысле слова. Что это за стандарт? Бизнес как особый вид деятельности людей. Не в виде спекулятивных производных от государственного общего пайка или криминального – действуй, отбирая и складывая к себе в карман. В чистом виде бизнес-поведение способствует созданию частной собственности и созданию общественных благ. Но для свободного рыночного демократического общества, как мы выяснили, характерно понятие Парето-эффективности, которое заключается в том, что в экономически эффективно устроенном обществе нельзя дать какие-то блага, не отобрав их у других людей. Этот принцип настолько жестко противоречил социалистическому мировоззрению, что в руководствах по политэкономии мы его не встречали.

Возникает вопрос: где место бизнеса в обществе, устроенном по этому принципу? Ответ: бизнес – сфера деятельности особого субъекта, которая направлена на СОЗДАНИЕ благ. Но эти блага должны быть созданы там и таким образом, где их еще не видит и не использует остальное общество. Вот это и есть наиболее характерная черта предпринимательства: видеть и создавать деньги из того, что на данный момент не является предметом общественного потребления.

Исходя из этого основного понятия бизнеса, в условиях изменения экономической среды и происходит естественный отбор среди бизнесменов. Это связано с тем, что только определенное количество экономически активного населения (по западным стандартам – от 2 до 5 процентов популяции) способны «видеть деньги» там, где их в данный момент не видит никто.

В силу особенностей развития нашего общества процесс создания бизнес-элиты происходит очень быстро. Бизнес-среда формируется за считанные годы. И мы видим, как «неэффективные» с точки зрения экономического поведения люди «отсекаются» от бизнеса.

Для того чтобы узнать внутриличностные особенности «устройства» бизнесменов, необходимо рассмотреть основы теории личности.

3.3. «Ядро» человеческой личности

Основатель классической школы психоанализа Зигмунд Фрейд заявил о том, что есть ядро человеческой личности: то, что нерационально, и не может быть объяснено. Более того, не может быть по-настоящему и изменено. Это и есть главная биологическая особенность психики человека, своеобразная психофизиологическая константа.

С точки зрения психологии, все попытки рационального типирования людей останавливаются, когда дело доходит до ядра личности. Ядро может быть воспринято только как цельный и неразделимый элемент, на котором и строится в дальнейшем личность человека.

О том, что у человека существует подсознание, и оно имеет большое значение, впервые сказал Фрейд. Юнг не только подтвердил это, но и доказал, что существуют определенные структуры, типы строения подсознания. И открытие Юнга заключается в том, что ему удалось описать эти подсознательные структуры. Попробуем с современных позиций популярно объяснить, в чем суть теории Карла Густава Юнга.

В коммуникативном пространстве находится личность человека, взаимодействующая с другими личностями. Из всевозможных функций организма человека Юнг выделил два блока: восприятие информации и способ принятия решения. Представим себе мозг человека в виде пункта переработки информации. У этого пункта есть вход и выход. На входе мозг получает информацию, на выходе – готовое решение.

Люди по-разному воспринимают информацию. Одни – буквально и конкретно, прекрасно запоминая детали, факты, цифры, а другие – мало обращают внимание на мелкие детали, они воспринимают мир через образы, практически не видят конкретных фактов, а видят складывающиеся из них тенденции. Про таких говорят, что они обладают шестым чувством.

Принимают решения люди тоже по-разному. Одни, решая, основываются в своих размышлениях на объективном анализе. Другие, принимая решение, прислушиваются к собственному сердцу, к своим и чужим чувствам. Это как раз на тему вечного спора: что важнее, разум или чувства? Типоведение дает ответ – каждому свое.

Так вот, Карл Юнг установил, что всех людей по способу восприятия информации можно разделить на 2 группы.

«S» – люди, воспринимающие только практическую, конкретную информацию (ту, которую можно увидеть, услышать, потрогать).

«N» – люди, воспринимающие понятийную, невербальную, «невидимую» информацию.

По способу принятия решения Юнг выделил следующие две группы.

«T» – люди, объективно, логически оценивающие информацию и аналогично принимающие решение.

«F» – люди, субъективно, этически оценивающие информацию и аналогично принимающие решения.

Причем человек, собирающий конкретную информацию (S), может принимать решения и объективно и субъективно. То же самое относится и к человеку, принимающему информацию по типу N. Таким образом Юнг выделил 4 базовые психические функции.

Сенсорика – S (от англ. «Sensation» – ощущающий) – функция конкретного восприятия мира через органы чувств.

Интуиция – N (от англ. «iNtuition» – интуитивный) – функция отвлеченного восприятия мира в целостных образах и картинах фантазии.

Логика – T (от англ. «Thinking» – думающий, мыслящий) – мыслительная функция психики человека, обрабатывающая информацию и принимающая решения объективно, беспристрастно.

Этика – F (от англ. «Feeling» – чувствующий) – психическая функция субъективного суждения или оценки, основанная на вовлеченности во внутренний, душевный мир людей

Функции в каждой из этих пар взаимоисключаемы, т.е. конкретный человек воспринимает информацию каким-то одним способом, наиболее развитым, например, сенсорика (S) у него преобладает над интуицией (N). И решения он принимает также на основе преобладающей оценочной функции: либо логика (T), либо этика (F).

Затем Карл Густав Юнг ввел еще 2 параметра человеческой психики: экстраверсия[7] (E) и интроверсия[8] (I). Четыре психические функции получили экстравертную или интровертную окраску. Теперь модель личности стала «объемной», разносторонней и законченной. Это позволило выделить восемь базовых психотипов.[9]

Экстраверты:

ES – сенсорный экстраверт

EN – интуитивный экстраверт

ET – логический экстраверт

EF – этический экстраверт

Интроверты:

IS – сенсорный интроверт

IN – интуитивный интроверт

IT – логический интроверт

IF – этический интроверт

Так что же сделал Юнг?

Существует мнение, что психология – не наука, т.к. в ней нет математики. Ясно, что скрупулезные измерения в человеческой психике – это абсурд. Но достоверный прогноз необходим – это первый признак научности. В данном случае выручает все тот же универсальный принцип Парето, который подсказывает психологам: в системе (психике) должно быть 20% базовых критериев, с помощью которых можно практически точно (на 80%) описать ее свойства (поведение человека). Мировая психология к ХХ веку разработала огромное количество критериев оценки человека. Необходимо было в них разобраться, свести в систему – что и сделал К.Г.Юнг.

На основании своего открытия Юнг в 1923 году фактически построил «Периодическую систему психотипов». По значимости это открытие сопоставимо с созданием периодической системы Менделеева в химии.

Человек не универсален – с чем один легко справится, другому справиться не под силу.

Человек не может научиться всему – он может достичь успехов только в том, к чему имеет способности.

Человек не идеален – достоинства и недостатки в человеке являются продолжением друг друга.

Комфортность или дискомфортность отношений двух людей зависит не столько от их личных качеств или внешних обстоятельств, сколько от степени совместимости или не совместимости внутренних сущностей этих людей.

3.4. Восемь типологических качеств

Забегая вперед, скажем, что в американской школе типоведения их называют предпочтениями. В каждом человеке есть, как правило, противоположные черты, но одна из них преобладает. Поэтому не удивляйтесь, если, читая описания противоположных качеств, вы будете ловить себя на мысли, что у вас бывает и то, и другое, – это нормально. Но все-таки чаще вы ведете себя каким-то одним определенным образом. Кроме того, существуют яркие «типы», а бывают и довольно «размытые», нечеткие. Таких определить довольно трудно даже специалисту.

Итак, предлагаем вам ознакомиться с описанием четырех пар врожденных типологических качеств и выбрать из них те, которые лучше всего характеризуют вас. Прочитав этот раздел, Вы можете ещё раз вернуться к заполненной анкете экспресс-теста и уточнить свои ответы.

Итак, кто вы?

Экстраверт (E) или Интроверт (I)?

Эти противоположные типологические черты определить проще всего. Мы часто делаем это бессознательно, оценивая поведение окружающих.

Обратите внимание, как ведет себя человек при появлении незнакомца, на новой работе, в новой игре. Скованно и стеснительно или же, напротив, легко вступает в контакт с посторонними, быстро осваивается.

Интроверт попытается спрятаться, столкнувшись с кем-нибудь или чем-нибудь незнакомым. Экстраверт будет вести себя решительно и раскованно. Интроверт тих, застенчив и гораздо менее навязчив, чем экстраверт. Экстраверт прекрасно понимает окружающих, легко с ними взаимодействует.

В людской среде экстраверт чувствует себя как рыба в воде: отзывчив, полон энтузиазма, инициативен, экспрессивен. Для адаптации в группе ему не требуется раскачки. Он легко приспосабливается, если семья переезжает, быстро находит новых друзей. Он всегда открыто высказывает свое мнение, но при этом, как правило, соотносит свои взгляды с мнением окружающих.

Интроверт, напротив, нелюдим, часто с трудом входит в новые контакты, поэтому имеет узкий круг друзей. Он стремится к тишине, старается защититься от обилия новой информации, поэтому любит сидеть дома. Внешне выглядит спокойным, задумчивым, часто молчалив.

Интроверт лучше работает в одиночку. В отличии от несколько поверхностного экстраверта он может глубже погрузиться в проблему, глубже проработать задание. Экстраверт, в свою очередь, более приспособлен для разработки новых сфер. Он склонен работать в коллективе.

Главное их различие в том, что экстраверт черпает энергию в общении с внешним миром, а интроверт – в уединении. Поэтому при возникновении проблемы экстраверт всегда хочет с кем-то поделиться, интроверт же переживает ее внутри. Он вообще бережет свое внутреннее пространство от внешних посягательств, и не всегда понятно, что происходит у него в душе.

Экстраверты встречаются примерно втрое чаще интровертов.

Сенсорик (S) или Интуит (N)?

Вторая пара качеств относится к ядру типа и является самой сложной для диагностики. Потому что речь идет об иррациональном – восприятии информации. Оно происходит помимо нас. Здесь, по большей части, не включаются сознательные механизмы. Поэтому способ восприятия информации труднее отследить, чем, к примеру, способ принятия решения.

Но тем не менее, мы попробуем. Вспомните, часто ли вы ребенком «грезили наяву», снова и снова просили прочитать волшебную сказку или предпочитали спорт, игры и книги «про шпионов». И сейчас, повзрослев, что вы предпочитаете: в сотый раз перечитать любимую книгу или купить новую, полезную для учебы или работы, с большим количеством фактов и действий? В первом случае вы, возможно, «интуитивный», во втором, скорее всего, «сенсорный».

Интуитивный человек более изобретателен, а конкретный – более практичен. Пока «интуитивный» обдумывает гипотезы, «конкретный» активно действует. Для «конкретного» человека обещания святы, нарушение договоренности – почти трагедия; «интуитивный», напротив, отнесется к любому изменению планов совершенно спокойно. N-типом трудно управлять, он хочет быть самим собой, вероятно, поэтому товарищи, учителя, начальники на службе нередко воспринимают его как неудобного, а порой и несговорчивого.

У S -типов хорошо развиты ручные навыки, они легко справляются с конкретной, точной и рутинной работой. N -типы эффективны тогда, когда недостает фактов, а задача очень запутана, нестандартна, то есть, когда, собственно, и требуется интуиция.

Сенсорики четко воспринимают ощущения собственного тела, поэтому особенно беспокоятся о своем здоровье. Они живут «здесь и сейчас», быстро ориентируясь в пространстве и текущем моменте. Интуит же больше размышляет о том, что было или что предстоит (принцип «раньше-потом»). Из-за этой ориентации на будущее и прошлое «интуитивный» недостаточно внимателен к настоящему – порой сильно рассеян, так как занят переработкой отвлечённой информации. Но зато он прекрасно видит перспективу и потенциальные возможности. Он легко может взглянуть на проблему по-новому, да и вообще интересуется всем новым, даже если это и не обещает практического результата. Сенсорик же всегда реально и несколько буквально воспринимает ситуацию.

Соотношение N– и S-типов составляет примерно один к трем.

Логик (T) или Этик (F)?

Эти два качества показывают, как мы принимаем решение.

Подумайте, что вам важнее, когда вас заставляют сделать что-то новое и непонятное: почему вы должны сделать это, или для кого вы будете это делать. Если вы логик (T), от вас в таких ситуациях чаще всего можно услышать «Зачем?» и «Почему?». Если этик (F): «Для кого?».

Т-работник обязательно попросит подробно объяснить, чего от него хотят, уныло воспримет фразу начальника: «Потому, что я так сказал!». А F-работника такой ответ вполне устроит: надо так надо, мое дело исполнять, а не спорить.

F-тип ориентирован на людей, он тонко различает эмоции других. Ему нравится оказывать услуги родителям и учителям, коллегам и начальникам, ему приятно, если его старания заметили и оценили.

По лицу логика вы никогда не угадаете его эмоционального состояния: он контролирует и прячет свои чувства, даже когда его ругают или наказывают. Напротив, у этика богатая мимика, F-ребенок легко может заплакать, F-взрослый запросто расскажет о своих эмоциях. При этом логик зачастую только выглядит безразличным и нечувствительным: внутренне он может страдать даже сильнее, чем более экспрессивный этик, просто ему трудно говорить о своих эмоциях.

Логический тип оценивает поступки с точки зрения «правильно-неправильно», «разумно-глупо». Он ориентирован на систему, закон и порядок. Любит анализировать различные вопросы и устанавливать логические связи. Ради дела может игнорировать чувства людей.

Этик пользуется критериями: «порядочно – непорядочно», «гуманно-негуманно». Принимает решение под влиянием симпатий – антипатий. Он способен влиять на эмоции окружающих и сам подвержен такому влиянию. Ради хороших отношений готов идти на компромиссы, Так как сам обидчив, боится обидеть других. Часто говорит комплименты. Любовь для него – важнее всего.

Может сложиться впечатление, что этик не обладает логикой. Безусловно, логическое мышление у них развито не хуже, чем у Т-типов, отличие состоит в том, что этик в свои логические размышления включает «этическую поправку».

Логик эффективен там, где требуется анализ и жесткость. А этик – там, где важно умение чувствовать людей и строить с ними отношения.

Решающий (J) или Воспринимающий (P)?[10]

Эти контрастные типологические черты были предложены (в такой транскрипции) уже послеюнговскими исследователями. Определить их довольно просто.

Задайтесь вопросом: вы предпочитаете, чтобы все было определено, решено, устроено – или вам больше нравится иметь возможность выбора, чтобы жизнь вас удивляла и преподносила сюрпризы?

В первом случае вы относитесь к J-типу (определенный, решающий). Во втором – к Р-типу (гибкий, воспринимающий).

J-тип старается ко всему вовремя подготовиться, не любит опаздывать на свидания, ответственно относится к обязанностям на работе. Свои вещи, дела, а заодно и себя содержит в порядке. Склонен к планированию и доведению всего до завершения. Гибкого типа, напротив, не волнует, успеет он точно к назначенному времени или нет, он не любит ничего планировать заранее и вообще не любит ограничивать себя какими бы то ни было рамками. В его комнате, на столе почти всегда «творческий беспорядок», на полках – «муравейник», но главное – ему действительно трудно понять, почему все это так не нравится окружающим.

J-тип всегда знает, как надо выглядеть и вести себя, охотно и со знанием дела участвует в общих развлечениях; P-типу приходится напоминать, чтобы он прилично оделся к торжественному случаю, не забыл вовремя прийти к ужину, обеду или завтраку, сделал домашнее задание, выполнил обязанности по дому. J-тип, как правило, помнит и легко справляется с повседневными делами. Он уверен в себе, его речь четкая и точная. P-тип любит экспериментировать с речью, в его утверждениях порой слишком много «воды», зато при этом он гораздо непосредственнее, чем более исполнительный J-тип.

Решающий J-тип стабильно работоспособен. Соблюдает дисциплину сам и требует этого от других. У Воспринимающего P-типа работоспособность связана с изменчивым настроением. Он обычно действует без подготовки, «веря в свою удачу». Может начинать сразу много дел, не доводя их до конца. Но он быстро реагирует на изменения обстановки, может прекрасно маневрировать.

3.5. Построение формулы психотипа

Только что вы подробно ознакомились с особенностями восьми типологических качеств личности. Условно их можно разбить на четыре пары: одна мыслительная (S- N, T- F ), вторая «двигательная» (E- I, J- P ). Наглядно это представлено на рисунке.

Как Вы уже поняли, в каждом из нас присутствуют все вышеописанные восемь качеств, и мы отличаемся друг от друга различными вариантами преобладания одного из них над другим.

После диагностики, когда Вы определили преобладающие функции в каждой из четырёх пар, теоретическая модель превращается в реальную.

Но стоит сказать, что психотип – это не просто набор «букв»-функций. Каждая функция, в зависимости от того, какая «буква» оказалась с ней рядом, открывается с разных сторон. То есть проявление типологической функции в одном психотипе отличается от проявления в другом (см. таблицу).

В таблице указаны основные 4 базовые функции (S, N, T, F) в различных «оттенках» той или иной вертности (e -экстравертированный, i -интровертированный). В обозначениях психотипов на первом месте (в ядре личности) стоит самая сильная базовая функция психотипа, которая определяет профориентацию человека.

ТАБЛИЦА Различные проявления основных 4 функций

Исходя из того, что трактование теории Юнга в различных изданиях довольно сложно для восприятия, в заключение этого раздела вернёмся ещё раз к толкованию базовых функций на модели восприятия и переработки информации.

Суть открытия Юнга состоит в том, что ему удалось описать внутренние механизмы главного закона живой природы – закона самосохранения или выживания. Если быть кратким, то он звучит так: «Если хочешь выжить, то постоянно сканируй информацию вокруг себя (и внутри) и давай ей оценку!». Другими словами в каждом человеке существуют два неосознаваемых побудительных мотива – «хочу знать, что это?», и «что с этим делать или как это можно оценить?». Работает они следующим образом:

1. Наши 5 органов чувств в непрерывном режиме собирают информацию об окружающей обстановке, словно сканер – это работа сенсорики (S). С развитием цивилизации у человека появилось и «шестое чувство» – интуиция (N), с помощью которой стал возможен прогноз событий и выявление возможностей объекта внимания. Можно сказать, что сенсорика собирает очевидную и конкретную информацию, а интуиция – неочевидную, скрытую. Интуиция в данном случае – не парапсихологическое явление, а всего лишь наш предшествующий опыт, оформленный в виде своеобразных конструктов, хранящихся в памяти и всплывающих как вспышка, озарение и т.п.

2. После восприятия окружающей информации мы должны дать ей соответствующую оценку, чтобы знать, как себя вести дальше. Эта оценка вырабатывается с помощью логики или этики.

В любом человеке действуют все восемь перечисленных функций, но потому мы и отличаемся друг от друга, что какие-то функции развиты у нас в большей степени, чем другие. Например, если преобладают функции восприятия информации (S или N), то таких людей называют «воспринимающими» (Р ). Если преобладает развитие функций оценки информации, то это люди «оценивающие» или «решающие» (J ). «Решающие» (J ) люди будут чувствовать дискомфорт, если не примут быстрого решения, это избавит их от мук постоянного сомнения – «А верно ли я веду себя дальше?» и позволит планомерно двигаться к цели. «Воспринимающие» (Р) же, наоборот будут себя чувствовать «не в своей тарелке», если быстро будут принимать окончательное решение, не собрав дополнительной информации, которая может подтвердить «скороспелость» такого решения.

Таблица. Типы людей: по способу обработки информации

3.6. Дальнейшее развитие теории Юнга: типоведение

В последующих работах Юнга его взгляды по проблеме типологии личности фактически не были развиты. Он занялся дальнейшим углубленным изучением подсознания и стал основоположником аналитического направления психологии, которое характерно глубоким проникновением в структуры подсознания. Работа по типированию оказались для него проходной. Как настоящего ученого, его интересовало только решение научной задачи, а не практическое применение открытия.

Известно, что любая наука в своем развитии проходит несколько стадий. Первый этап – описательный, когда происходит накопление эмпирического, практического материала. Вторая стадия – систематизация, когда уже можно говорить именно о создании фундаментальной науки. И заключительная стадия – это когда благодаря оптимальной систематизации появляется возможность дать прогноз высокой степени достоверности.

Свое дальнейшее развитие типологический подход получил в работах американских исследователей Майерс и Бриггс. О «психологических портретах», то есть о шестнадцати вариантах типичного для разных людей поведения, впервые стали рассуждать Майерс и Бриггс, добавившие в аппарат типологии еще одну пару противоположных качеств: решающие – воспринимающие. Точнее, в их работах было сформулировано прикладное значение открытия Юнга. Они довели деление до 16 рабочих психотипов. Ведь у Менделеева тоже не все ячейки были заполнены сразу, некоторые элементы были открыты только после его смерти.

К созданию собственной методики Бриггс и Майерс подтолкнула проблема трудоустройства демобилизованных солдат после второй мировой войны. Проблема была очень острой. Вопрос, как подобрать человеку работу, адекватную его способностям, привел Изабель Бриггс к пониманию важности диагностики индивидуальных различий. В тоже время мать Изабель, Кэтрин Майерс, активно изучала работы Юнга, посещала его лекции и даже вела с ним переписку. Сочетание практики дочери и теоретических размышлений матери плюс более чем десятилетнее исследование, проведенное ими, привело к созданию Индикатора Типов, названного их именами. Впервые MBTI был опубликован в 1959 году.

Вначале он тяжело воспринимался профессиональным сообществом психологов, которое состояло практически только из мужчин. Половая принадлежность авторов MBTI, а также отсутствие у них профессионального психологического образования мешало тогдашним врачевателям душ воспринимать разработки Майерс-Бриггс всерьез. Широко популярной методикой Индикатор Типов стал лишь в восьмидесятые годы, когда возрос интерес к работам Юнга и появилось понимание необходимости учета индивидуальных различий и способностей людей в различных сферах.

Более того, Майерс и Бриггс дали первые технологические инструменты для типирования в виде определенной батареи тестовых систем, которые потом получили свое развитие и этническую адаптацию. Для применения MBTI в России или любой другой стране недостаточно его просто перевести, надо провести исследование, чтобы лучше адаптировать к национальным культурным и языковым условиям. Так, например, версия MBTI, созданная для Великобритании, отличается от американской, хотя язык вроде бы один и тот же – английский. Версии MBTI были созданы на 26 языках мира. MBTI завоевал США, Великобританию, Францию, Германию, Испанию, Японию и другие страны.

Ассоциация Психологических Типов ( Association for Psychological Type ( APT)) является крупнейшей американской национальной организацией, поддерживающий все школы типоведения и все организации, пользующиеся MBTI. Ассоциация ведет психологические занятия по использованию MBTI, издает журналы, бюллетени, проводит научные конференции, посвященные психологическим типам.

Чтобы не утомлять разницей научных подходов бизнесменов, желающих применить методику, Ассоциация предложила типоведческий стандарт. Он признан во всем мире и стал своеобразной «менделеевской таблицей» в психологии. Этот стандарт в США активно используется везде: при профориентации старшеклассников, в бизнесе и даже в Пентагоне при подборе совместимых экипажей подлодок.

В этом стандарте принято англоязычное буквенное обозначение психотипов.

Международный стандарт кадрового менеджмента

Association for Psychological Type ( APT).

3.7. Существенная типологическая оговорка

Говоря о типоведении, необходимо сделать существенную оговорку. В России типоведение, как практическая наука, находится в стадии развития. Поэтому все, кто ею сегодня занимается, является по сути ее творцом.

Наш опыт позволяет утверждать, что понятие «психотип» нельзя трактовать с «математической» точностью. Прежде чем рассматривать личность работника, особенно управленца, (его психотип) в бизнес-среде, следует учесть его уровень развития (В.В.Гуленко), возрастную динамику личности (У.Гарольд Грант), управленческую компетентность (ООО «Хантер») и личностно-адаптационную энергию (Г.Селье). Данный подход позволяет избежать тех ошибок, которые возникают при однозначной трактовке такого сложного понятия, как «психотип». Рассмотрим некоторые из вышеназванных показателей.

Окружающая среда оказывает свое воздействие на каждый из психотипов как в положительном, так и в отрицательном плане. Поэтому один и тот же психотип может быть неразвитым, демонстрировать низкий уровень развития, либо, наоборот, высокий. Ознакомьтесь со сравнительной таблицей, предложенной В.Гуленко.

Влияние среды на уровень развития психотипов

С годами мы меняемся, и можем показаться совсем другими своим знакомым, с которыми мы не встречаемся много лет. Но, подобно фундаменту старого дома, наша личность практически не изменилась, все перемены произошли только в наблюдаемом со стороны поведении («перепланировка фасада»).

Однако это не означает, что перемены, рост и развитие невозможны, что мы безнадёжно «застыли». Просто перемены в основе нашей личности идут чрезвычайно медленно. А иначе и быть не может – изменение чего-то в себе волевым образом (естественно, в лучшую сторону) требует от нас огромной работы. Если бы нам легко было себя менять, то в мире наступил бы хаос.

Один из постулатов типоведения гласит: с возрастом человек развивается и постепенно овладевает всеми восемью предпочтениями (функциями). Теория развития психотипов была выдвинута У.Гарольдом Грантом – одним из тех, кто впервые применил на практике теорию типов личности.

До некоторой степени психотип человека развивается по стадиям, которые можно рассчитать заранее.

I стадия: От рождения до 6 лет.

В раннем детстве трудно выявить предпочтения ребёнка, так как идёт бурный процесс становления личности. Дети пытаются пользоваться всеми базовыми функциями – сенсорикой (S), интуицией (N), логикой (T), этикой (F), как будто пытаются найти самые удобные. На этой стадии почти все функции смешиваются между собой, и определить психотип весьма сложно!

II стадия: От 6-ти до 12-ти лет.

В этом возрасте у детей естественным образом начинает выходить на первое место их главная (первая в ядре личности) функция, которая становится движущей силой нашего типа личности. При должной поддержке она развивается и дальше, в результате из ребёнка вырастает уверенный в себе взрослый человек. Если же этому процессу мешать, то это скажется на жизни ребенка самым отрицательным образом.

II стадия: От 12-ти до 25-ти лет.

С 12 лет у нас начинает проявляться вторая вспомогательная функция. Помните, что эти две функции и составляют нашу личность (ядро психотипа). Но с ярким проявлением этих основных составляющих начинают «действовать» и третья и четвёртая функции (хотя они всё ещё не развиты). К 25-ти годам мы уже полностью сложились как личность, кстати, к этому возрасту человек приобретает определённую профессию.

К счастью, на этом развитие не заканчивается!

IV стадия: От 25 до 50 лет

Примерно после 25 лет начинает раскрываться наша третья функция. Реально она раскрывается после 40 лет. Этот период совпадает с другим явлением, которое психологи называют «кризисом середины жизни». В сорок лет человек начинает задумываться над тем, что впереди осталось не так много времени, всё ли он сделал правильно и стоит ли оставшиеся годы проводить так же, как в молодости. Часто случается, что люди начинают переоценивать свои ценности и менять приоритеты.

С точки зрения типологии средний возраст – это очередной этап развития функций психотипа, то есть, чтобы стать более приспособленным к жизни, мы начинаем развивать в себе сначала третью, а затем четвёртую функции. Мы становимся более жизненными и начинаем обращать внимание на то, что раньше считали неважным.

V стадия. После 50 лет.

В поздний период жизни мы начинаем пользоваться своей четвёртой функцией. Как известно, это самая неразвитая наша функция, и чтобы её задействовать, от нас потребуются непростые усилия, но этот труд себя оправдывает с лихвой.

Если на протяжении жизни ваш тип личности развивается нормально, то примерно после пятидесяти лет или около того вы в состоянии пользоваться всеми четырьмя функциями, в зависимости от потребности. Основными источниками ваших самых сильных качеств по-прежнему являются первая и вторая функции, к третьей и четвёртой надо относиться с особым вниманием.

И самое главное: когда вы начинаете пользоваться всеми своими функциями, то обнаружите, что перед вами открылся путь к расширению своих способностей и мастерства!

Понятие адаптационной энергии введённое Гансом Селье, основоположником учения о стрессе мы рассмотрим в последующих главах.

Понятие психотип – это теоретический конструкт личности (рафинированная модель). Важнее не сам психотип, а то, чего смог достичь человек, кем он стал. Психотип – это куколка, из которой постепенно вырастает прекрасная бабочка. Читая описание психотипа, вы всегда должны знать, что у вас «было», это позволит более осознанно закрепить все свои достижения и стремиться к тому, что «надо».

Необходимо предполагать куда более сложный подход, чем просто определение «формулы психотипа» и тем более слепое следование каким-либо инструкциям.

3.8. Опыт применения типоведения в бизнесе

Грамотная профориентация, на наш взгляд, – один из ключевых пунктов управления людским ресурсом в бизнесе. Из истории типоведения видно, что оно изначально было задумано Катарин Майерс и Изабель Бриггс для профориентации. В то же время оно быстро вышло за пределы только этой задачи, и в том числе в бизнесе его применение профессиональной ориентацией далеко не исчерпывается. В деловой сфере накоплен колоссальный опыт различного практического применения этой технологии.

До XX века, в соответствии с существовавшими раньше философскими подходами, за основу «человека экономического» принимали его рациональное поведение. Считалось, что в этой сфере деятельности человек ведет себя разумно, экономно и эффективно.

Но затем было доказано, что далеко не все в бизнесе ведут себя разумно и экономно, а экономическое поведение по сути своей иррационально. И именно с этой точки зрения можно наиболее верно объяснить то, что происходит в деловой сфере. Квинтэссенцией доказательства иррационального в экономике стала знаменитая книга американского финансиста–миллиардера Джорджа Сороса «Алхимия финансов», где он впервые прямо сказал о том, что психологические ожидания людей на рынке ценных бумаг не основаны на каких-то рациональных способах экономического анализа. Сорос показал, что никто по-настоящему не обладает алгоритмами, полно и точно описывающими экономическую действительность, – настолько она сложна.

Встает вопрос об инструментарии, описывающем это иррациональное. Наш опыт подсказывает: лучший инструмент – типоведение.

Типоведение исходит из глубинных характеристик личности, поэтому благодаря ему возможно описание делового (экономического) поведения людей в его, казалось бы, самых нелогичных проявлениях. Типоведение стало своеобразной вершиной бизнес-психологии. Оно позволяет нам объяснить практически все ключевые составляющие поведения в бизнесе:

– нестандартность принимаемых решений

– экономичность

– власть как механизм подавления (организация и контроль)

– умение предсказывать тенденции рынка

– личностная этичность как один из факторов повышения эффективности бизнеса.

А самое интересное, что основные типы бизнес-команд тоже реализуются на уровне типоведения. Иными словами, по-настоящему работающими бизнес-командами могут быть только те, что построены, осознанно или неосознанно, в соответствии с законами типологического подхода.

3.9. Теория межтипных отношений

Исходя из стандартности психотипов, возникает логичный вопрос: а не стандартны ли и отношения между психотипами? Эту закономерность выявила и описала прибалтийская исследовательница Аушра Аугустинавичуте, являющаяся родоначальником соционики[11] .

Поскольку количество психотипов равно 16, то и типов взаимоотношений между ними (интертипные отношения) тоже 16.

Основные постулаты теории интертипных отношений:

· Две информационные системы при взаимодействии начинают обмениваться информацией, при этом они могут работать либо как-то кооперируясь, либо подавляя друг друга.

· Информация, идущая от человека с какой-либо из психических функций, вызывает реакцию такой же функции у другого человека. Интертипная «реакция» будет определяться местом расположения (каналом) этой функции как у первого, так и у второго человека.

Чтобы разобраться в этом вопросе, потребуется формулу психотипа представить в более развернутом виде. Поясним это на конкретном примере психотипа Маршал (ESTP) .

Обычно формулу психотипа включают только две базовых функции, которые являются самыми сильными сторонами личности. Для Маршала (ESTP) это – ST. Оставшиеся другие две базовые функции (F и N) также присутствуют в психотипе (ядре личности), но они выражены очень слабо, поэтому их в краткой формуле не записывают. Развёрнутая формула психотипа Маршал (ESTP) будет выглядеть следующим образом:

E (S e-T i-F i-N i) P

Функции, составляющие ядро личности, обычно нумеруют с первой по четвёртую (номера каналов).

E (I - II - III - IV ) P

На первом и втором месте записывают самые сильные функции психотипа. На третьем и четвёртом месте – слабые: третью функцию называют «болевой точкой» психотипа, четвертая – так называемая «дуальная» функция.

Рассмотрим конкретный пример информационного взаимодействия двух психотипов: Хранитель (IFSJ) и Маршал (ESTP) .

Самая сильная функция Fi – (I канал) у Хранителя (IFSJ) мощно действует на такую же функцию Маршала (ESTP), находящуюся в болевой зоне (III канал – «болевая точка»), в которой Маршал (ESTP) будет болезненно воспринимать все замечания Хранителя (IFSJ) в свой адрес по поводу игнорирования этических нюансов при общении с окружающими.

В свою очередь силовые «наезды» Маршала (ESTP) в сторону Хранителя (IFSJ) будут им достойно отражаться, так как функция Se (волевая сенсорика) у обоих психотипов находится в самых сильных каналах (в I и во II соответственно).

По двум другим функциям информационная связь скорее опосредована, так как эти функции не совсем одинаковы (они имеют разную «окраску» по «вертности»: Ne – Ni; Te – Ti).

Анализируя подобным образом все возможные комбинации связей по всем каналам парных комбинаций психотипов, можно получить следующие 16 вариантов интертипных отношений:

ДУ – дуальные; ПД – полудуальные; ПО – погашение; МИ – миражные; АК – активации; З< – подзаказные; КВ – квазитождественные; З> – заказные; СЭ – суперэго; ДЕ – деловые; ТО – тождественные; РО – родственные; КФ – конфликтные; Р> – ревизные; ЗЕ – зеркальные; Р< – подревизные.

Теория интертипных отношений пока что остаётся теорией, при попытке перенести её в реальность следует делать поправку на общий уровень развития психотипов, их коэффициент управленческой компетентности, на иерархическое расположение в управляющей команде и т.д. и т.п.

Наш опыт бизнес-консалтинга позволяет утверждать, что начинающим консультантам достаточно использовать на практике формирования рабочих команд те интертипные отношения, которые реально проявляются и «работают».

Это, с одной стороны, отношения «КФ» (конфликтные), а с другой «ДУ» (дуально-совместимые). Между этими крайними полюсами есть промежуточные «З» (заказные), «Р» (ревизные) и «ПД» (полудуальные), которых вполне хватает при реальном построении команд. Остальные интертипные отношения сложны как в определении, так и в реализационных схемах консультантов. Видимо, требуются дополнительные научные разработки, чтобы сделать их «работающими» на практике.

В качестве примера рассмотрим «дуальное» интертипное отношение для Инициатора (ENFP) с психотипом Мастер (ISTP).

Дуалом называют «дополняющего» партнёра, то есть человека, чьи функции, являясь сильными, дополняют слабые другого. То есть, информация со стороны самого сильного I канала одного психотипа приходит к другому на его слабый IV канал, безразличный к давлению и критике и охотно принимающий помощь. Любая информация от дуала воспринимается как поддержка, коррекция, готовность облегчить решение любой проблемы. Дуал воспринимает своего дуала как надёжного партнёра в любом деле – идёт ли речь о семейной жизни, дружбе или о бизнесе.

Дуальность означает комфортное гостеприимство. Интересное общение, которое никогда не надоедает. В поведении партнеры уравновешивают друг друга, создавая ощущение психологической «невесомости». Не надо контролировать свои поступки, можно оставаться самим собой. Из-за того, что обязанности в любом деле распределяются почти автоматически, экономится немало энергии для новых дел. Разногласия и споры улаживаются не путем компромисса – нахождения средней линии – а путем сотрудничества, то есть вскрытия истинных нужд другого и удовлетворения их, что является основой истинных привязанностей.

Поясним это графически:

3.10. Базовые характеристики психотипов

По материалам работ В.В Гуленко.

1. Маршал (ESTP)

Сильные стороны:

Отличается лидерским характером. Человек волевой, мобилизованный, энергичный.

Обладает быстрой реакцией, сочетающейся с хорошей выдержкой.

Умеет управлять людьми, быстро ориентируется в изменившихся обстоятельствах. Способен быстро принимать кардинальные решения.

Настроен на реальные близлежащие цели – гибкий тактик.

Энергичен и деятелен, в периоды подъема развивает незаурядную работоспособность. Имеет критический склад ума. Активно отстаивает интересы свои и своей группы.

Стремится к высокому материальному уровню жизни.

Любит действовать по-крупному, все тщательно взвесив и разработав конкретный план действий. Очень целеустремлен и практичен в делах.

Живет разумом, дело ставит выше личных симпатий.

Стрессоустойчив, мобилизуется в экстремальных ситуациях.

Проблемы:

Довольно агрессивен, ему с трудом удаются ровные, бесконфликтные отношения с окружающими.

Не любит нерешительных людей, уклоняющихся от смелого действия.

Не выносит приказного тона: если на него оказывают давление, дает сильный отпор.

Самолюбив, в гневе проявляет нетерпимость к чужим промахам и ошибкам.

Неугодным людям может создать неблагоприятную обстановку.

В личных отношениях неуступчив, хочет все устроить по-своему.

Недоверчив к новым людям, стремится при помощи осторожных вопросов выяснить их положение, связи и возможности.

Идет к своей цели, не считаясь с интересами других.

У него бывают периоды спадов и подъемов настроения и работоспособности.

2. Политик (ESFP)

Сильные стороны:

Имеет хорошие дипломатические и коммерческие способности.

Быстро ориентируется в экстремальных ситуациях.

Уверен в себе, смел и решителен, но при этом добр. Всегда знает, чего хочет.

Советуется больше формально, решения принимает самостоятельно.

Стремится быть в курсе различных событий и сам любит быть в центре внимания.

В общении вежлив, располагает к доверию, умеет создать атмосферу интимности и задушевности. Обаятелен, демократичен, обычно держится раскованно и непринужденно.

Следит за здоровьем и внешним видом. Эстет, любит одеваться со вкусом и разнообразно.

Заботится о близких, ценит уют и комфорт.

Стремится к практической деятельности. Предпочитает ближайшие конкретные цели, приносящие реальную пользу.

Проблемы:

Довольно неорганизован, склонен отвлекаться в работе на несущественные детали.

Ему трудно долгое время концентрировать свое внимание на чем-то одном.

Склонен к колебаниям в выборе, что приводит к внутренним размышлениям и сомнениям, которые он скрывает.

Его настоящим доверием пользуются немногие.

Довольно консервативен к новому: ему нужно определенное время, чтобы разобраться в новой технологии и убедиться в ее практичности.

Идет на риск только после того, как хорошо все взвесит.

Склонен нивелировать индивидуальные склонности людей, любит, чтобы все действовали единообразно.

Проявляет агрессивность, если его свободу ограничивают.

Свое отношение переносит на окружающих.

3. Мастер (ISTP)

Сильные стороны:

Умеет совершать разумные и полезные поступки. Адаптирует новые идеи к практике, извлекает из них максимум пользы.

Ему присуще неброское, тихое упорство при обязательном завершении всего начатого, скромность.

Изобретателен в быту и на работе, которая ему нравится. В достижимой для него области пространства все организует для работы и отдыха.

Эстет, полностью доверяющий своему вкусу. Всегда имеет собственное мнение о том, что красиво и некрасиво, где гармония, а где – безвкусица. Ярко и броско одеваться не любит, предпочитает умеренность и гармонию.

Ценит дружбу. Если человек обратился к нему за помощью, помогает, не жалея личного времени. Своего мнения никому не навязывает, но потом обычно получается так, как он хотел. Ему доставляет радость, когда сделанное им кому-то понравилось.

Имеет репутацию пунктуального человека. Не любит затягивать встречи.

Стрессоустойчив, в опасной ситуации ведет себя подчеркнуто хладнокровно. Предупреждения об опасности вызывают у него не страх, а интерес, желание испытать себя.

Проблемы:

Склонен к скепсису, любит анализировать и подшучивать.

На людях обычно не демонстрирует свои эмоции и чувства, хотя довольно впечатлителен.

Очень зависит от настроения, периоды спада чередуются у него с периодами повышенной работоспособности.

Скрытен, не любит фамильярности, умеет поставить человека на место.

Приказ как форма обращения для него не существует: делает так, как считает нужным.

По-настоящему эффективно занимается только тем, что приносит удовольствие, из-за этого может производить впечатление ленивого человека.

За бесцельную работу браться не будет.

Ему не нравится вялая манера говорить, любит четко сформулированные, уверенные высказывания.

4. Посредник (ISFP)

Сильные стороны:

Обладает хорошим вкусом, чувством меры. Может оценить качество любого продукта, в деталях объяснить, чем оно устраивает, либо не устраивает его.

Заботлив и внимателен к людям, очень считается с их удобствами. Дипломатичен, хорошо умеет уговорить кого-либо на нужное или выгодное дело. Может отлично наладить комфорт в близком окружении. Умеет отдыхать, ценит удовольствия и житейские радости.

Если дело ему нравится и будет хорошо оплачено, делает его качественно, со вкусом и душой. Старается при любых обстоятельствах не терять чувства меры.

Многое умеет делать своими руками.

Хорошо чувствует состояние других людей, способен мягко пристраиваться к собеседнику. Со всеми очень приветлив, внимателен и участлив.

Стремится к хорошему материальному уровню жизни. Обычно никому не навязывает свою волю, не критикует сам и не любит, когда при нем критикуют других людей. В коллективе занимает позицию золотой середины.

Проблемы:

Ему с трудом удается напряженная деловая активность, трудно долгое время быть подвижным, динамичным.

Бывает расслаблен и несобран.

Скрытен и раним. Может проявлять явное недовольство, если его покой нарушают. В такие минуты может возмутиться, резко ответить.

Довольно ленив: если работа мало его интересует, не обещает никакой выгоды лично ему, может симулировать.

Не видит смысла в пустой суете и напрасной трате сил. Не любит преувеличений, нуждается в фактах и доказательствах.

Старается избегать начальства, уклоняется от скучных, сугубо деловых разговоров.

Ему трудно проявлять волю и настойчивость, отстаивать интересы дела.

Плохое самочувствие сильно снижает его работоспособность.

Часто делает вид, что многое может сделать, хотя это не всегда возможно.

5. Администратор (ETSJ)

Сильные стороны:

Деятельный и напористый человек. Умеет трезво оценить ситуацию и принять практическое решение.

Хороший администратор: отлаживает качественный рабочий процесс. Старается создать все условия для слаженной работы. Способен координировать деятельность разных людей и подразделений.

Очень прагматичен: поступки людей оценивает с точки зрения их пользы. Любит во всем надежность и основательность. Отличается высокой работоспособностью.

Умеет бережно и рационально обращаться с деньгами. Практичность и добротность вещей предпочитает моде. Любит во всем порядок. Обладает развитым чувством долга. Ценит время и не любит тратить его попусту.

Очень пунктуален, старается все планировать наперед. Предпочитает зря не рисковать.

Хороший хозяин в доме. Расторопен и изобретателен в бытовых вопросах.

Проблемы:

Консервативен в своих вкусах и привычках.

Не любит признавать свои ошибки и идти на компромиссы.

Плохо воспринимает критику, даже в шутливой форме.

Ему не хватает дипломатичности в отношениях.

Бывает излишне резок в своих критических оценках. Осуждает всех, кто, по его мнению, недостаточно качественно и честно работает.

Избегает делать комплименты, хвалить за хорошую работу – считает ее нормой.

Не любит говорить о развлечениях, сторонник строгого воспитания. Если его работу критикуют некомпетентные люди, может вспылить. С близкими нередко проявляет властность и требовательность.

Стрессораним, особенно его выбивают из колеи ситуации неопределенности. Тяготится долгим ожиданием какого-либо события.

Утопая в деталях и отвлекаясь на другие дела, может не успевать закончить работу к сроку. Очень болезненно это переживает. Не имея достаточного количества фактов, откладывает принятие решения.

Не выносит, когда его подгоняют или отвлекают от работы.

Придерживаясь установленных правил поведения, требует того же от окружающих. Вместе с тем может неожиданно разнервничаться, сорваться, проявить резкость и нетерпимость.

6. Энтузиаст (EFSJ)

Сильные стороны:

Активный, оптимистичный, доброжелательный человек. Внимателен к людям, заботлив. Стремится помочь всем, кто просит об этом. Хорошо чувствует эмоциональное состояние других людей. Легко заводит новые знакомства личного и делового характера.

Противник пустой траты времени, всегда занят неотложными делами.

Восприимчив к перспективным идеям, которые можно применять на практике.

Обаятельный, располагающий к себе собеседник. Обладает хорошим вкусом.

Многое умеет делать своими руками.

В жизни всего добивается сам, не надеясь на других.

Настойчив и решителен в действиях, особенно в экстремальной ситуации, когда против него направлена агрессия или ощущается острый недостаток времени.

К советам других прислушивается, но поступает по-своему. С успехом занимается любой практической деятельностью, но любит, чтобы его усилия и находчивость ценили.

Стремится к стабильности, высокому материальному уровню жизни, уважению коллег по работе.

Проблемы:

Накапливает отрицательные эмоции, которые способен некоторое время сдерживать. Но если их слишком много – выходит из себя, переживает. Может даже заболеть.

Не может действовать без эмоционального контакта с собеседником, поэтому ему трудно взаимодействовать с людьми, которые никак не проявляют своего отношения к происходящему.

Неэкономен, не всегда оценивает выгодность и полезность того, что делает.

Долго колеблется перед принятием важного решения по сложному вопросу.

Плохо рассчитывает время, с трудом отделяя главное от второстепенного, перегружая себя делами.

Переоценивает свои деловые способности.

Не умеет ждать, ему хочется сделать как можно больше дел и как можно скорее.

7. Инспектор (ITSJ)

Сильные стороны:

Хороший организатор и тщательный исполнитель.

Нетерпим к расхлябанности и безответственности. Последователен в своих делах и решениях, всегда доводит начатое до конца. Любит во всем порядок, точность и конкретность, доверяет только официальным или проверенным источникам информации.

Хороший исследователь узких проблем. Вникает во все детали и не упускает из виду мелочей.

Аккуратно ведет документацию, любит уточнять факты, охотно информирует тех, кто обращается к нему по поводу каких-либо инструкций и законов, которые обычно хорошо знает.

Будучи администратором, умеет наладить четкую работу, дисциплину и порядок, всегда контролирует выполнение своих поручений. Дело ставит выше личных отношений и настроений.

Очень работоспособен, обладает развитым чувством долга, требователен к себе и подчиненным. Знания предпочитает внедрять в практику. Ко всему готовится заранее, не любит экспромтов.

Проблемы:

Бескомпромиссен в том, что считает важным.

Периодически напускает на себя официальный и неприступный вид, придерживается субординации.

Довольно нетерпим к другим точкам зрения.

Недостаточно гибок в отношениях с людьми, плохо учитывает их индивидуальные способности.

Его практически невозможно заставить изменить свои убеждения.

Не любит, когда ему возражают, навязывают свою волю или методы работы.

Скрытен, не любит делиться своими впечатлениями с посторонними.

Боится перемен и нестабильности.

Плохо разбирается в отношениях других к себе.

Не переносит, когда кто-то трогает его вещи, вмешивается без разрешения в дела.

8. Хранитель (IFSJ)

Сильные стороны:

Хорошо разбирается в отношениях между людьми.

Добросовестен, обязателен, пунктуален. Ко всему готовится заблаговременно. Выполняет начатую работу тщательно и последовательно. Человек долга. Не жалеет сил и времени для создания порядка.

Заставляет себя делать даже не интересную, но необходимую работу.

Хороший экономист, умеет рационально обращаться с финансами. не любит долгов.

Имеет сильную выдержку и самообладание. Принципиален, если надо, твердо и напористо защищает себя и своих близких.

Постоянен в своих привычках и привязанностях.

Нетерпим к неопрятности и халтуре, требует соблюдения оправдавших себя методов работы.

Охотно приходит на помощь людям в трудные для них минуты, оказывает различные услуги.

Хранит верность в семье.

На мероприятия не опаздывает. Стремится равномерно распределять дела по времени, постоянно загружен какой-либо работой.

Трудолюбив в быту.

Проблемы:

Болезненно переносит несправедливость и неэтичность.

Раним и впечатлителен, на добро и зло отвечает тем же.

Хорошо видит чужие недостатки, отличается резкостью оценок, но чаще свое отношение выражает не столько словами, сколько тоном и взглядом.

Склонен делить людей на «своих» и «чужих».

Не прощает предательства.

Мнителен, плохо переносит ситуации неопределенности.

Не любит частых перемен.

Ему трудно определить индивидуальные способности людей, ко всем склонен предъявлять одинаково высокие моральные требования.

Не любит, когда кто-то подвергает оценке его качества, так как внутренне не всегда в них уверен.

При попытках подавить его может проявлять агрессивность.

9. Новатор (ENTP)

Сильные стороны:

Хорошо развито познавательное мышление. Эрудирован, любознателен, много читает и запоминает. Обладает развитой интуицией, помогающей выбрать правильное решение. Хорошо видит правильные перспективы идей и дел.

Может найти неожиданное решение проблемы там, где не видят его другие, на основании разнообразной информации и рассмотрения ее как бы со стороны, интуитивно. Охотно советует, как выпутаться из сложных ситуаций. Расплывчатые идеи способен переработать в теорию, имеющую форму системы.

Структуралист и классификатор, идущий от общего к частному.

Довольно напорист, нередко обладает организаторскими способностями в области поиска принципиально новых подходов. Часто работу ставит выше семейных или личных отношений. Демократичен, не любит чинопочитания.

Проблемы:

Не переносит строгую регламентацию и монотонный режим работы. Не может жить по строгому плану.

Довольно неорганизован: отвлекаясь на интересные детали, иногда не успевает сделать главное к намеченному сроку.

Может говорить не по теме, уходя в свои мысли. Ему с трудом удается порядок в делах, на рабочем месте.

Может допускать погрешности в оформлении деловой документации.

Не всегда следит за своим внешним видом.

Бывает наивным, слишком доверчивым. Из-за предприимчивости, с одной стороны, и неумения идти на компромиссы – с другой, ему с трудом удаются бесконфликтные отношения с людьми.

Бывает неуступчивым, даже агрессивным, особенно если на него давить.

Может с апломбом доказывать свою правоту, если убежден в ней.

10. Предприниматель (ETNJ)

Сильные стороны:

Очень динамичный, подвижный, деятельный человек.

Остро ощущает поток времени, считает недопустимым отставание в делах.

Большой труженик, с удовольствием занимается делами, приносящими пользу.

Любознателен, интересуется новшествами, которые можно применять на практике. Хорошо разбирается в вопросах деловой активности. Видит выгодность или невыгодность, перспективность или бесперспективность тех или иных предприятий. Предлагает неординарные пути увеличения эффективности, может пойти не деловой риск. Во всем стремится к деловой ясности и четкости.

Не любит действовать вслепую, без подготовки. Планирует свои мероприятия заранее.

Не любит хитрости и уловок, предпочитает договариваться на взаимовыгодных условиях.

Часто проявляет себя как спонсор и меценат. Может жить без комфорта, если надо. Даже если ему придется трудно, ныть никогда не станет.

Оптимист, постоянно излучает дружелюбие. Активный сторонник здорового образа жизни.

Проблемы:

Не все могут выдержать его напряженный рабочий режим, который он к тому же склонен произвольно менять, навязывая свой ритм окружающим. Обычно забот оказывается так много, что не может всюду успеть.

Часто строит далеко идущие, хотя не до конца продуманные планы. Может чрезмерно рисковать, первым бросается во все сомнительные мероприятия.

Очень говорлив, любит рассказывать и обсуждать прочитанное и услышанное.

Может одеваться достаточно небрежно, не любит, когда на его внешность обращают пристальное внимание.

Нетерпелив по натуре, поэтому часто допускает небрежность в оформлении деловой документации, в работе, требующей скрупулезности тщательности, «творческий беспорядок» в быту и на рабочем месте. Суетлив, неусидчив.

В принципиальных для него вопросах проявляет твердость и неуступчивость. Иногда допускает нетактичность, грубоватый юмор.

Неохотно посещает врачей.

11. Аналитик (ITNJ)

Сильные стороны:

Имеет хорошее аналитическое мышление, сильно развитую логику. Умеет выделить главное и отсечь второстепенное в анализируемом материале. Любит обобщать факты, хорошо разбирается в схемах, классификациях и структурах. Реально оценивает практические возможности предпринимаемого дела, не упускает из виду альтернативы.

Сторонник дисциплины и порядка, основанных не на административном нажиме, а на совести, долге, личной ответственности.

По натуре добр, но дело ставит выше личных интересов и отношений. Человек слова, ценит справедливость, разумный порядок во всем.

Хороший докладчик, умеющий кратко и доходчиво донести материал до слушателя.

Стремится к независимости, но дает собой руководить людям, умеющим уговаривать мягко, но настойчиво.

Хорошо чувствует время, на мероприятия и встречи обычно приходит пунктуально.

Осторожен, чувствует опасность.

Редко выходит из себя. Демократичен, терпим к иным точкам зрения.

Проблемы:

Недостаточно гибок в отношениях.

Предпочитает говорить о том, что его интересует, посторонние подробности в речи собеседника пропускает мимо ушей.

Если тема ему неинтересна, старается уйти от разговора, так как не желает тратить время попусту.

Не любит делать несколько дел сразу, особенно в спешке.

Может проявлять упрямство и бескомпромиссность. Не терпит, чтобы им командовали, хладнокровно отвергает волевое давление.

Скрытен. Не любит обсуждать свою личную жизнь. Не терпит, когда ограничивают его свободу, выражают необоснованные требования.

12. Критик (INTP)

Сильные стороны:

Стремится к полезным, рациональным действиям. Экономен, тщателен в работе, добросовестен и исполнителен.

Эрудирован, много читает и размышляет. Помнит прочитанное в подробностях и образно пересказывает окружающим.

Имеет сильную интуицию, благодаря которой может предвидеть итог затеваемого дела.

Хорошо оценивает степень риска, часто дает советы проявлять осторожность и осмотрительность, чтобы избежать неожиданностей и неприятностей. Хорошо чувствует логические просчеты в любой системе.

Пунктуален, если от него этого требуют.

Скромен в быту и одежде, однако ценит комфорт и уют.

Вежлив в общении.

Обладает чувством юмора, умеет утешить отчаявшихся.

Проблемы:

Скептик по природе, замечает все противоречия и несовершенства окружающего мира.

Подвержен частым сомнениям и колебаниям. Ему плохо удается внутренне равновесие.

Не умея управлять своим настроением, бывает то излишне придирчивым и ворчливым, то добрым и уступчивым.

Его эмоции отражаются на окружающих.

Из-за своей скрупулезности не всегда успевает доводить начатое до конца.

Осторожен и нерешителен в новых начинаниях.

Не любит спешить, суетиться; недоверчиво относится к людям, «забегающим вперед».

Бывает упрям и несговорчив, если уверен в своей правоте, которую он доказывает фактами.

Прямому волевому воздействию не подчиняется.

Не любит делать комплименты, считает более честным говорить о недостатках.

Ему трудно проявлять волевое давление или уговаривать что-либо сделать.

13. Инициатор (ENFP)

Сильные стороны:

Общителен и эмоционален. Способен найти подход к любому человеку в случае необходимости. В этом ему помогает природная обаятельность и дипломатичность. Говорит комплименты, стремится делать людям приятное.

Разбирается в способностях людей. Хорошо чувствует их скрытые побуждения и недостатки. Способен даже предсказывать поведение окружающих.

Тянется к незаурядным людям, интересуется всем необычным и загадочным. Увлекшись какой-либо идеей, охотно ее рекламирует, становясь ее активным сторонником.

Впечатлителен и отзывчив, сочувствует людям, любит давать им советы в сложных жизненных ситуациях.

Эмоционален, нуждается в постоянном притоке новых впечатлений.

Стрессоустойчив, в экстремальных условиях мобилизуется, может дать решительный отпор.

В случае неудачи переживает ее бурно, но недолго.

Любит красивые вещи, стремится оригинально одеваться.

Проблемы:

Из-за желания поддерживать со всеми хорошие отношения перегружает себя лишними контактами.

Доверчив по натуре, в разговоре может порой рассказать лишнее.

Быстро разочаровывается в объектах своих симпатий.

Может быть экзальтированным, сильно зависит от настроения.

Не любит регламентации и строгих правил, стесняющих его независимость.

Противник иерархии и чинопочитания. Не приемлет условностей и предрассудков.

Довольно неорганизован и непрактичен.

Часто не успевает сделать намеченное к сроку, так как склонен отвлекаться на второстепенные дела.

Порой ему не хватает терпения и тщательности, не всегда доводит начатое до конца.

Осуждает грубых и невоспитанных людей, однако сам бывает вспыльчив, несдержан, порой даже агрессивен.

14. Наставник (EFNJ)

Сильные стороны:

Эмоционален, тонко чувствует настроение других людей. Умеет красиво выражать свои чувства: от возвышенных интонаций до тонкой иронии.

Может увлечь людей своими эмоциями, повести за собой.

Тревожится об опасности, которая таится в развитии ситуации, умеет предпринять необходимые меры, чтобы ее избежать.

Предусмотрителен и дальновиден, умеет правильно распределить мероприятия во времени.

Верит в неограниченные возможности и способности человека. Старается понять мотивы поведения людей, стоит на моральных позициях воспитателя и наставника.

Пунктуален, имеет развитое чувство ответственности.

Обычно имеет широкие гуманитарные интересы.

Проблемы:

Ему с трудом удается внутреннее равновесие.

Склонен излишне драматизировать события.

Самолюбив, раним, настроен на корректное, вежливое отношение к себе, долго помнит обиды.

Не любит, когда его прерывают, торопят.

Остро переживает свои неудачи и разочарования.

Категоричен в суждениях и выводах, не склонен к компромиссам.

По натуре аристократичен, может допускать крайности в одежде, самовыражаясь таким образом (экстравагантность или, наоборот, элементы небрежности).

Не любит делать много дел сразу.

Недоверчив к непроверенной информации.

Критику своей внешности и привычек в быту переносит болезненно.

Может допускать небрежность в оформлении деловой документации.

15. Гуманист (IFNJ)

Сильные стороны:

Хорошо разбирается во взаимоотношениях между людьми.

Стремится к самоусовершенствованию, проявляет интерес к морально-философским проблемам.

Может оценить способности людей.

Проявляет понимание, терпимость. Может идти на компромиссы ради мира и согласия. Отзывчив и внимателен. Принимает людей такими, какие они есть: прощает им их слабости и не пытается переделать насильно.

Очень устойчив в своих привязанностях.

С пониманием относится к проявлению бурных эмоций другого человека. Старается его успокоить, дать дельный совет. Если это не помогает, умеет терпеливо ждать, пока тот не успокоится сам.

Любит во всем тщательность и основательность. Кропотлив в труде.

Исполнителен, добросовестен и пунктуален.

Старается вести здоровый образ жизни, избегает вредных привычек.

Стремится во всем придерживаться принципов гуманизма и справедливости.

Проблемы:

Впечатлителен и раним.

Тяжело переживает конфликты и недоразумения, стрессонеустойчив.

Очень щепетилен, не любит обременять собой других. Вместе с тем плохо переносит одиночество, нуждается во внимании близких людей.

Увязая в деталях, часто переутомляет себя.

Ему с трудом дается оценка качества своей работы и затраченного на нее времени.

Доверчив и искренен, о чем приходится порой сожалеть, так как его добротой злоупотребляют.

Довольно самодостаточен, малоинициативен и инертен в своем поведении.

Не вникает в то, что не касается круга его интересов.

16. Романтик (INFP)

Сильные стороны:

Эмоционален, обаятелен. Мягкий, тактичный человек. Обладает утонченностью в восприятии мира.

Часто имеет развитые гуманитарные интересы. Чуток и внимателен к людям, старается со всеми поддерживать ровные отношения. Проявляет терпимость к недостаткам и слабостям других.

Романтичен и оптимистичен, верит в светлое будущее.

Компромиссен: умеет терпеливо ждать и прощать. Хорошо развито предчувствие, тревожится за исход дела, хотя внешне этого не показывает.

Уважает сильных авторитетных людей, которые могут выдать конкретные указания.

В интересах дела может проявлять хорошие дипломатические способности, располагая людей к себе своей скромностью и обаянием.

Обладает неплохим чувством юмора. Искусен в умении нравиться. К каждому умеет найти индивидуальный подход.

Демонстрирует изысканность, хорошие манеры, грациозен в движениях. Со вкусом одевается, элегантен.

Проблемы:

Внутренне раним, противоречив. Несколько неуверен в себе, склонен к сомнениям и колебаниям в выборе решения.

Его нужно вовлекать в дело. Нуждается в моральной, физической и материальной поддержке.

Из-за рассеянности иногда забывает выполнять обещания.

В работе склонен утопать в деталях, отвлекаться на мелочи и при этом не успевать сделать в срок более важные дела. Не любит строгих порядков, бездумного подчинения регламентам и инструкциям.

Ему с трудом даются экономия и трезвый расчет в делах.

На рабочем месте и в быту может допускать «художественный» беспорядок.

Не любит людей, которые скупятся в мелочах.

Болезненно воспринимает критику своей работы.

Охотно делится своими проблемами с окружающими, ищет понимания, сочувствия и поддержки.

Его работоспособность имеет ярко выраженные периоды спадов и подъемов.

3.11. Тренинг здесь и сейчас

Глава 4. Развитие бизнеса

4.1. История развития мирового бизнеса

Заглянем в прошлое. Посмотрим, как решалась по мере развития производства проблема увеличения его эффективности.

По-настоящему грандиозные сооружения были созданы человечеством именно в период рабовладельческого социализма. Самой крупной по трудовым затратам (крупнее, чем египетские пирамиды) была система ирригации между реками Тигр и Евфрат. Тогда там была живописная долина… По трудозатратам создание этой ирригационной системы превосходит даже постройку Великой Китайской стены. Хотя Китайская стена – единственное сооружение человечества, которое видно из космоса.

Товарно-рыночная экономика существовала практически во все периоды истории человечества. Наиболее мощные формы организованных трудовых армий нам являет первобытный социализм, существовавший в период рабовладения. Тогда за основу построения общества брались властные категории. И это общество замечательно функционировало, силами рабовладельческих армий заставляя людей работать. Идеальный вариант государства с точки зрения социалистического планового хозяйства!

После падения рабовладельческого строя человечество возвращается обратно к системе натурального хозяйства и ремесленного производства. Здесь первую скрипку уже стали играть не сила и власть, а экономические отношения. В период средних веков начался активный товарообмен. Именно тогда появились знаменитые торговые итальянские республики, с которых и началось накопление торгового капитала.

При феодальном обществе ремесленник осуществлял весь процесс создания продукта от начала до конца. Это было эксклюзивно, красиво и малопроизводительно. Товары были очень дороги, средства доставки – тоже.

И только тогда, когда появились дешевые товары – мануфактура, появилась и буржуазия. Но это еще был не бизнес. Это была определенная форма товарно-денежной экономики, – на более высоком уровне, чем прежде.

По-настоящему бизнес возник только тогда, когда произошло не только разделение труда в классическом понимании, но и разделение трудовых операций. Каждый рабочий выполнял всего лишь одну операцию, все больше приближаясь к совершенству своей узкоспециальной деятельности. Производство приблизилось к современному. В знаменитом труде «О богатстве народов» Адам Смит описал опыт разделения трудовых операций при производстве английской булавки. И тут произошел качественный скачок. Рост производительности труда составил не разы и проценты, а сотни раз! Оказалось, что этот вид обеспечения товарного рынка может приносить большие деньги. Фактически произошло создание бизнеса, или I революция в бизнесе .

Итак, бизнес – это высшая форма самоорганизации рыночной экономики. Рыночная экономика существовала и без бизнеса, сама по себе. Бизнес – это возможность делать деньги на производстве тех продуктов и товаров, которые активно участвуют в товарообмене.

Только в начале XVIII века происходит развитие собственно бизнеса. Чтобы создать бизнес, нужно было взять отдельное предприятие и организовать на нем конкретные процедуры. Надо было просто заставить людей работать. Своеобразной моделью такой структуры являлась армия.

Бизнес начал развиваться в условиях очень жесткой эксплуатации человеческого ресурса. Существовала только одна система оплаты труда – самая эксплуататорская, самая тяжелая – сдельная.

Это продолжалось с нарастанием интенсивности до начала ХХ века. II революция в бизнесе произошла с появлением конвейера. Этот мощный толчок развитию бизнеса дал Генри Форд.

На конвейере впервые возникла повременная оплата труда рабочих. Конвейерная организация труда дала толчок мысли теоретиков менеджмента, появились труды Тэйлора.

За основу организации бизнеса теперь бралась оптимизация функционально-структурных ресурсов. Главным стал не сам производственный процесс, а его организация. Впервые появились профессиональные управленцы, были развиты теоретические основы менеджмента с учетом механизмов обратной связи (кибернетический подход). Возникли классические школы менеджмента, которые осуществляли управление по определенному целеполаганию.

Это привело к тому, что за модель бизнеса была взята уже не армия, а наиболее хорошо организованная управленческая структура, т.е. бюрократическая. А что такое хорошо организованное управление? Это особое учреждение. Это непрерывно двигающиеся процедуры, документооборот, четкое распределение обязанностей, структурно-функциональные взаимоотношения. Но такая форма организации бизнеса имеет свои ограничения и внутренние изъяны.

На втором этапе развития бизнеса, когда вопросы управления встали на первое место, произошел процесс структуризации бизнеса, называемый «инжиниринг». В процессе инжиниринга бизнеса создавалась функциональная структура организации, были четко построены процедуры, разведены обязанности, просчитаны критерии деятельности и т.д. Конечным итогом инжиниринга становилась идеальная бизнес-бюрократия: большая компания с советом директоров, с заводами, где все «заняты своим делом». Аналог – российский ВПК. Такая организация часто существует «сама для себя», т.е. лишь для того, чтобы платить зарплату своим работникам. А смысл бизнеса – утерян…

В бизнесе проявились те парадоксы бюрократии, которые были описаны еще на примере английской государственной бюрократии в знаменитых работах Паркинсона и Питера.

Закон Паркинсона говорит о том, что бюрократия в чистом виде не имеет цели, кроме самосохранения и непрерывного расширения. В бизнесе это привело к созданию огромных бюрократических малоподвижных структур, мощных, но при этом малоэффективных корпораций.

Принцип Питера звучит так: в бюрократической структуре каждый человек достигает своего уровня некомпетентности. Т.е. он поднимается наверх до тех пор, пока не займет место, на котором проявится его некомпетентность. Но, заняв это место в жесткой иерархической структуре, такой человек становится тормозом для развития самой системы и для продвижения наверх остальных людей.

Эти бюрократические парадоксы привели к снижению эффективности производства. Работы Питера и Уотермена (1985) фактически показали исчерпанность функционально-структурных ресурсов бизнеса. Впервые это почувствовали американцы. С ростом компаний выросла и проблема бюрократизации структур, и началось снижение эффективности производства.

III революция в бизнесе произошла в 1993 году, когда Хаммер и Чампи издали свой знаменитый труд «Реинжиниринг корпорации». Хаммер и Чампи сказали, что смысл бизнеса не в идеально организованном процессе и не в максимально эффективном управлении. Смысл бизнеса – в реализации его целей. В частности, связанных с такими базовыми понятиями бизнеса, как стоимость, качество, сервис и темпы. Т.е. у бизнеса есть свои цели, которые отличны от целей производственных организаций и бюрократических учреждений.

Таким образом, главным становится подчинение всех организационно-управленческих структур основным задачам бизнеса, сформулированным в бизнес-процессах.

4.2. Структурное развитие бизнеса

Российский бизнес за какие-нибудь 10 лет прошел все стадии развития управления.

Период первоначального накопления капитала: небольшая группа товарищей, хорошо друг другу знакомых, организует фирму и начинает заниматься определенным видом бизнеса. Это первая стадия, на которой бизнес представлял собой «организацию друзей и знакомых», на паритетной основе пытавшихся решить проблему зарабатывания денег. Здесь бизнес выступает в качестве своеобразного хобби.

Когда же впервые появились заработанные деньги, а также необходимость организовывать управление, бизнес в своем развитии перешел к следующей стадии – «разгон друзей и знакомых». Это процесс имел в своей основе две причины: первая – устранение тех, кто мешал распределению денег и появлению реального владельца; вторая причина была связана с управленческой некомпетентностью части «друзей и знакомых».

Итак, появился шеф. Все остальные стали «управляющей командой» – те, кто был способен к выполнению управленческих функций. Они уже не равноправные партнеры, они – свита, сопровождение шефа. Сформировалось «ядро бизнеса», которое включает в себя шефа и управляющую команду.

Дальнейший рост – организация «оболочки бизнеса». В связи с увеличением мощности бизнеса он структурируется, появляется организационная оболочка. Это различные процедуры, документооборот, электронные системы, бухгалтерский учет и т.д., т.е. те вещи, которые необходимы для дальнейшего функционирования бизнеса. На этом этапе происходит дополнительное разделение людей: появляются исполнители, или персонал.

Персонал – это то, что связывает ядро бизнеса с его организационной оболочкой. Наличие персонала порождает необходимость структурирования управления людьми. За основу на этом этапе обычно берется модель учреждения, основанная на бюрократической системе. На этом этапе появляются признаки «бизнеса как учреждения» и включаются бюрократические парадоксы, которые тормозят работу очень многих бизнес-структур.

Развитие бюрократических структур, казавшееся полезным на начальном этапе работы системы, приводит к тому, что нарушается связь между целями шефа и целями управляющей команды, члены которой становятся просто исполнителями. Фактически мы можем увидеть, как воплощаются все законы бюрократии.

Первый закон связан с именем Паркинсона – непрерывный рост количества людей. Каждый руководитель сталкивался с этой проблемой. Бюрократическая структура развивается сама по себе, не имея никаких целей, кроме собственного роста и поглощения любого количества денег.

Например, начинает работать бухгалтерия. Бухгалтер говорит: я не справляюсь, мне нужно два заместителя. Один заместитель сидит на материальной части, другой на зарплате. Потом заместитель по материальной части говорит: я не справляюсь, мне нужно два помощника. Вводится глава 25, все говорят: о, у нас появился налоговый учет! Штат бухгалтерии должен быть увеличен в два раза!..

Более опасен второй закон бюрократии: принцип Питера. В бюрократической структуре каждый человек поднимается до своего уровня некомпетентности. Более того, остановившись на этом уровне своей некомпетентности, он никому не дает ходу. В итоге вся система начинает буксовать.

Происходит первый кризис – кризис, связанный с потерей управляемости бизнеса. Руководитель чувствует, что все вязнет: он движется в одну сторону, а управляющая команда – в другую. Наступает необходимость того, что называется инжинирингом бизнеса.

Инжиниринг бизнеса – это восстановление связей внутри бизнес-структуры, попытка бороться с последствиями бюрократической организации бизнеса. То есть мы должны вернуться к нормальной функциональной структуре организации, соответствующей своей основной цели – получению прибыли. Получившееся «колесо бизнеса» (см. рис.) – это и есть идеал инжиниринга бизнеса, когда четко построены процедуры, разведены обязанности, просчитаны критерии деятельности и т.д. Однако здесь вступает в действие противоречие между бюрократической структурированностью и конечной целью бизнеса. Мнение о том, что идеально функциональная, основанная на бюрократической системе, структура бизнеса дает максимальный результат, оказалось ошибочным.

С чем сталкиваются руководители небольших коллективов, бюрократизировав свои фирмы? Попытка чрезмерно структурировать первичные, небольшие бизнес-организации приводит к парадоксальным результатам. Каждый работник начинает говорить: я это делать не буду, этого нет в моей должностной инструкции, или я это буду делать за отдельные деньги. А шеф-то видит, что в принципе все должны совместно делать общее дело, гибко подменяя друг друга. На примере маленькой фирмы этот парадокс виден наиболее ярко, тогда как большая бюрократизованная корпорация кажется хорошо организованной и подвижной. Но при изучении конечного результата ясно, насколько такая структура малоэффективна.

Дело в том, что в бизнесе имеются другие, более важные для конечного результата составляющие. Определение этих составляющих и функциональное изменение структуры бизнеса легло в основу реинжиниринга бизнеса.

Главное – не в соблюдении протоколов и процедур. Бюрократия – это иерархически структурированная система, а бизнес – это процесс, который должен хорошо выполняться всеми участниками вне зависимости от их положения в структуре. Суть бизнеса нарушает принципы бюрократического функционирования.

Реинжиниринг бизнеса на сегодняшний день является наиболее актуальной и сложной проблемой для руководителя, желающего осуществить эффективные изменения своего бизнеса.

1. Стадия первоначального накопления капитала

2. Стадия структурирования ядра бизнеса.

3. Стадия роста и формирования бизнеса.

4. Стадия формирования управленческих процедур

5. Кризис 1 – Потеря управляемости бизнеса.

6. Стадия инжиниринга бизнеса

7. Стадия реинжиниринга бизнеса

4.3. Инжиниринг и реинжиниринг бизнеса

«Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности» – вот как теперь звучит «Отче наш» менеджмента. Именно так определяют понятие «реинжиниринг» его творцы Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в своем классическом труде «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» (СПб, 1997).

Различие между инжинирингом и реинжинирингом можно проиллюстрировать на не совсем обычном, но очень показательном примере. В один из январских дней 1999 года конструктор силового оборудования для бодибилдинга Рой Симонсон впервые отправился со своим сыном кататься на сноуборде. Наутро Рой, который считал свою физическую форму идеальной, поскольку ежедневно занимался в спортклубе с максимальными нагрузками, почувствовал себя совершенно разбитым. Это натолкнуло его на мысль создать принципиально новое силовое оборудование, которое не просто будет помогать наращивать мышечную массу, но и готовить тело к реалиям активной обычной жизни. Так зародилась идея «тренинга для активной жизни», или функционального тренинга.

Если развить эту мысль, то можно сказать, что технологии и модели для построения человеческого тела, которые практиковались в классическом бодибилдинге – это и есть идеальный вариант инжиниринга бизнеса. Фактически все было сделано для создания прекрасного тела с идеальными пропорциями. Но оказалось, что это тело не может выносить нагрузку спортивных или даже обычных бытовых движений. В жизни мы поднимаемся на лестнице на пятый этаж, убираем квартиру, преодолеваем путь от офиса до автомобиля по гололеду… и ни на каком стандартном тренажере эти движения не смоделируешь.

Это новое направление в физическом развитии человеческого тела представляет из себя пример проведенного реинжиниринга. Физически совершенное тело само по себе нужно, важно и полезно для определенных способов получения прибыли (например, участие в соревнованиях, за которые платят деньги). Но для реальной жизни нужно ввести особые требования в тренировку. И реинжиниринг сосредоточился на базовых понятиях бизнеса: стоимость, качество, сервис и темпы. Эти понятия являются главными для реальной жизни, т.е. для настоящего бизнеса.

Фактически в процессе реинжиниринга из некой, пусть даже прекрасно организованной структуры мы должны сделать реально работающий бизнес, направленный на конкретную цель и решающий конкретные проблемы.

«Человеческий фактор» и его роль в менеджменте проходит «красной нитью» через весь классический труд по современному менеджменту. Это понятие является ключевым – от переосмысления бизнес-процессов до вопроса «Кто будет осуществлять реинжиниринг?»

Отсутствие высокоэффективной технологии решения этой проблемы приводит к парадоксам реинжиниринга: от 100% успеха в некоторых компаниях до 85% неудач в общем итоге, что говорит об отсутствии какого-то существенного (т.е. влияющего более чем на 80% результативности) элемента в этой технологии.

Мы возьмем на себя смелость сказать, что именно «человеческий фактор» и явился «камнем преткновения» для эффективного внедрения реинжиниринга. Столь удивительный разброс результатов говорит о том, что технологически авторы подошли максимально близко к иррациональному ядру бизнеса, когда осталось сделать последний шаг, т.е. связать мотивации и способности менеджера с технологией менеджмента.

О чем же неоднократно говорят Хаммер и Чампи? О «новом мире работ»:

·об изменении рабочих единиц: от функциональных отделов к процессным командам;

·об изменении в характере работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной;

·об изменении роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями;

·об изменении в методах подготовки к выполнению работы: от профессионального обучения к общему образованию;

·о смещении акцента в критериях оценки результатов работы и компенсации за нее: от деятельности к результатам;

·об изменении критериев продвижения по службе: от результатов к способностям;

·об изменении ценностей организации: от защитных к производительным;

·об изменении менеджеров: от надсмотрщиков к тренерам;

·об изменении организационных структур: от иерархических к плоским;

·об изменении руководителей: от учетчиков результатов к лидерам.

Резюмируя, можно сказать, что в данном подходе должна быть реализована главная идея – идея об изменении роли работника: от придатка к машине или конвейеру к использованию личностных ресурсов.

Такой подход проиллюстрирован «Алмазной моделью системы внутрифирменного управления».

Имея на руках технологию решения продекларированных живыми классиками идей, мы можем более точно отобразить функционирование оптимальной бизнес-структуры в виде своеобразного «колеса бизнеса», основным движителем которого являются мотивации и способности работников – как первичный элемент, а не как один из многих (см. главу 4.2.).

4.4. Типологический реинжиниринг как решение парадокса реинжиниринга

В классическом определении реинжиниринга его создатели выделяют четыре ключевых слова: «фундаментальное», «радикальное», «существенное» и «процессы» (желающим изучить этот материал подробнее мы предлагаем самостоятельно ознакомиться с этим «Новым заветом» бизнеса), а также впоследствии переносят акцент со слова «радикальное» на слово «процессы». Мы считаем своим долгом дополнить данное определение словами «адекватными менеджерами», которые удачно вписываются между словами «достижения» и «существенных».

Итак, фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения адекватными менеджерами существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности – именно так звучит наше понятие реинжиниринга.

Это формула типологического реинжиниринга бизнеса, применяющего для решения проблемы «парадокса реинжиниринга» одну из современных технологий управления человеческим ресурсом – типологический подход. «Парадокс реинжиниринга» – это проблема конкретных людей. Наша задача – найти технологический способ подбора адекватных менеджеров.

Последние подтверждения правильности нашего решения этой проблемы мы получили от знаменитой компании «Фольксваген коучинг МБХ». Это специальная служба персонала корпорации «Фольксваген». Все вопросы подбора кадров решают не в самой корпорации, – этим занимается выделенное подразделение, которое имеет свое юридическое лицо. Представитель этой фирмы назвала только две психологических технологии, которые позволяют решать проблему оценки качества управленцев. Это НЛП (нейро-лингвистическое программирование), как тактическая технология, и типоведение, как особый механизм стратегической оценки ядра личности управленца.

Итак, мы применяем типоведение для решения проблемы реинжиниринга. Для оценки и подбора адекватных менеджеров используется особая технология, которая позволяет резко снизить процент ошибок. Воспроизводимость метода и его эффективность достигает более 80%. Метод очень непростой в практическом применении, но он представляет собой реальный выход из положения.

Каковы базовые основания типологического подхода в решении «парадокса реинжиниринга»?

Мы можем двигаться к этой проблеме с одной стороны, – с точки зрения психологии, т.е. использовать технологию типоведения (см. главу 3). Также мы можем подходить к этой проблеме с другой стороны, – со стороны экономики. В этом случае мы предлагаем брать на вооружение два подхода, которые для нашей экономики являются новыми (для мировой экономики они отнюдь не новые, а уже давно работающие).

Базовые основания типологического подхода в решении «парадокса реинжиниринга»:

1. С точки зрения экономики:

– праксиологический подход;

– принципы оптимизации.

2. С точки зрения психологии:

– типоведение.

3. С точки зрения экономики и психологии:

– развитие управленческой компетентности руководителя;

– групповая психодинамика управляющей команды.

Первый, так называемый праксиологический, подход говорит о том, что экономика – это не набор абстрактных явлений, а особый вид деятельности конкретных людей. Поэтому проблема не может существовать отвлеченно, вне этих людей. Классиком праксиологии является Людвиг фон Мизес, чья книга «Человеческая деятельность» (1948) была впервые переведена у нас полностью только в 2000 году. Для нашего экономического мировоззрения такой подход – это новость, хотя «Трактат о хорошей работе» Тадеуша Котарбиньского, который впервые познакомил советских экономистов с праксиологией, был переведен еще в 1975 году.

Второй подход, который используется при проведении этого вида консалтинга – так называемый принцип оптимизации Парето. Напомним его.

Вильфредо Парето писал, что в системе, состоящей из неоднородных составляющих, 20 процентов элементов этой системы описывают 80 процентов ее свойств. Это знаменитое соотношение 20/80 является одним из базовых законов природы и постоянно воспроизводится.

В 1991 г., занимаясь введением системы медицинского страхования в Свердловской области, мы еще раз подтвердили правильность этого принципа, проанализировав наполняемость терапевтических отделений. Оказалось, что 20% заболеваний (из огромного списка) дают 80% койко-дней. 20% больных съедают 80% лекарств. Именно поэтому не работает принцип «разделения поровну».

В начале ХХ века в Америке 20% населения сосредоточили у себя 80% национальных богатств. Современные состояния – это остатки от тех громадных денег, которые были в руках американских миллиардеров в то время. Это было связано с тем, что тогда рыночная экономика достигла максимально свободного развития, не было ограничений на распределение богатства, и принципы оптимизации Парето работали «на всю катушку».

Соединение экономики и психологии всегда было важной проблемой, которую надо решать руководителю. Как соединить жесткие экономические законы с особенностями психологии конкретных людей? На сегодняшний день существуют только два варианта решения этой проблемы.

Первый вариант – развитие управленческой компетентности руководителя. Истинная проблема российского бизнеса – это проблема руководителя, владельца этого бизнеса. Наш бизнес – это бизнес реально одного человека, как бы это не называлось. Человек есть – бизнес есть, человека нет – бизнеса нет.

Второй способ соединения экономики и психологии – это использование принципов групповой психодинамики в развитии управляющей команды.

4.5. Процесс типологического реинжиниринга бизнеса

Начинать думать о реинжиниринге бизнеса нужно тогда, когда у вас еще не произошел инжиниринг. Это связано с тем, что по-настоящему навести порядок в фирме могут только те люди, которые способны в дальнейшем перейти к следующему этапу развития бизнеса. Таким образом, предлагается начинать реинжиниринг не на уровне структуры бизнеса, а на уровне непосредственно управленческого ядра, сделав акцент на конкретных людях, наполняющих ваш бизнес, – с типологического реинжиниринга управления.

При проведении консалтинговой работы процесс реинжиниринга можно сравнить с работой буравчика, который позволяет поочередно вскрывать проблемы и доводить их решения до конкретного практического результата.

1. На острие этого буравчика находится первый и самый основной этап консалтинга– диагностика и актуализация проблем собственника. Как мы говорили выше, проблемы бизнеса чаще всего кроются в проблемах личности самого собственника. Продолжительность этого этапа – 2 недели. Первично – это часовое экспертное собеседование, которое позволяет через личность собственника, а точнее, его психотип, обозначить круг возможных проблем в бизнесе. Собственнику предоставляется возможность оценить достоверность и адекватность излагаемой информации. Результаты этого этапа позволяют собственнику глубже осознать проблемы своего бизнеса, а также произвести самокоррекцию (в определенных пределах) в бизнесе.

2. Кадровый аудит управляющей команды. Это работа по выявлению личностного потенциала членов управляющей команды (УК), а также тех работников, которые имеют личностно-важное значение для собственника (охрана, шофер, референт). Помимо личностно-деловых качеств членов УК на этом этапе составляется праксиологическое представление о бизнесе в целом: его вид, мощность, цели и т.п. Результаты этого этапа – имеют ценность сами по себе, т.к. позволяют собственнику оценить правильность расстановки кадров, компетенции и т.п.

3. Праксиологический анализ деятельности предприяти я. Данный этап включает в себя стандартизованное описание основных характеристик бизнеса (структура, мощность, вид, цель и т.д.), включая описания бизнес-процессов в американском стандарте IDEFO. Этот этап длится от 3-х до 5-и месяцев, конечным результатом его является выработка оптимальной типологической структуры, разделения компетенций между членами УК, принципы назначения и структуры заработной платы, описания моделей конечного результата (МКР) работы каждого члена УК. Праксиологический анализ бизнеса имеет самостоятельное значение, как квалифицированное описание реальной картины (а не формальной) в бизнесе; он дает в руки собственнику обширный материал для самостоятельной работы по структурированию и функционированию бизнеса; он позволяет дать реальную оценку работы топ-менеджеров и может служить в качестве основы для наполнения трудовых контрактов с ними, а также стать основой для построения автоматизированной системы контроля и учета работы УК. Как было сказано, праксиологический анализ позволяет определить систему заработной платы членов УК; более подробно эта тема рассматривается в следующих главах, где идет речь об оценке и оптимизации управленческого труда.

4. Постановка регулярного менеджмента. Занимает 6 месяцев и представляет собой практическую реализацию рекомендаций третьего этапа. В ходе этой работы производится реальная адаптация и корректировка принимаемых управленческих решений. Итогом этого является качественные изменения функционирования УК. Таким образом выстраивается новая базовая структура бизнеса собственника, которая способна эффективно отреагировать на любой вызов окружающей бизнес действительности.

4.6. Роль консультантов . Коучинг

Суть управленческого консалтинга, на наш взгляд, заключается в повышении «управленческой компетентности» заказчика до максимально возможной – для него лично, а не вообще.

Существуют три варианта развития событий:

А – «гипер» (когда введенный в управляющую команду топ-менеджер по психотипу «мощнее» самого собственника);

В – «гипо» (когда новый топ-менеджер «слабее» собственника);

С – «Как надо!»

Для собственника нужно построить новую «пирамиду власти», которой он способен управлять. Зависит эта способность от личностно-деловых качеств собственника.

Что такое D_opt ? D_opt = (У₂ – У₁ ), где У₁ – прежний уровень управленческой компетентности заказчика, У₂ – новый уровень управленческой компетентности заказчика.

D _opt – это тот максимально возможный уровень приращения управленческой компетентности руководителя (собственника), который он психологически способен осилить. И не надо стремиться к большему результату, т.к. это будет «неподъемным» для него в настоящий период.

Самой трудной оказывается задача по определению этого приращения D_opt. И сделать это реально можно только одним, эмпирическим путем: «методом постепенных приближений» к оптимальному уровню управленческой компетентности собственника. «Усвоение» должно протекать путем естественного роста, и у заказчика должно создаться впечатление, что всего он сам достигает, а консультанты тут практически ни при чем. Тогда эффект D _opt будет в дальнейшем (после ухода консультантов) стойким и способным к саморазвитию.

Консультанты должны суметь преодолеть сопротивление владельца бизнеса вмешательству в его внутренний мир. Собственник, с одной стороны, хочет, чтобы его чему-то обучили (т.к. он пригласил консультантов), а с другой – сопротивляется этому (постоянно будет доказывать, что он все умеет и знает).

Поэтому нерационально иметь консультанта (особенно это касается бизнес-психолога) в своем штате, т.к. такой консультант никогда не сможет быть достаточно референтным в глазах собственника.

Оптимальная безболезненная схема преодоления сопротивления шефа – когда консультантов двое (разных по психотипу). В этом случае происходит так называемый феномен групповой психотерапии, когда третий участник легче воспринимает советы «со стороны». Интегральному воздействию легче подчиниться, чем индивидуальному (когда происходит открытое вторжение в стереотипы личности).

Работа приглашенных консультантов всегда вызывает повышенный интерес и всегда обрастает слухами, т.к. задевает сердцевину бизнеса и влияет на интересы непосредственно исполнителей. Поэтому опасно оценивать качество работы консультантов по отзывам подчиненных. Там, где начинается обсуждение эффективности консалтинга с работниками – там сразу же прекращается консалтинг собственника. Поэтому подчиненные не должны быть в курсе закрытой части управленческой информации, общей суммы договорных работ, порядка проведения расчетов и тем более не должны влиять на это. Мы рекомендуем проводить оплату таких работ из личных средств собственника, что резко повышает ответственность консультантов, усиливает доверительный характер этой работы, повышает ее эффективность, т.к. собственник будет платить только за то, что он считает важным для себя.

Идеальный консалтинг собственника является прерогативой коучинга.

«Coaching – новая профессия, синтезированная из психологии, менеджмента, финансов, философии, духовных учений и направленная на улучшение жизни клиентов в профессиональной и личной сфере» ( «Dragon Pathways» – из программы группы тренеров).

Но не следует преувеличивать роль консультанта, поскольку его видение бизнес-проблем всегда носит односторонний отпечаток собственного психотипа. Еще раз отметим, что мы приветствуем, когда консультантов двое, относящихся к диаметрально противоположным психотипам, за счёт чего отображение ими реальности становится более полноценным.

4.7. Три кита бизнеса: стратегия, тактика и человеческий ресурс

Праксиологический подход к проблемам любой деятельности, имея интересное научное значение, оставался до последнего времени все же где-то на обочине основного направления менеджмента, потому что, выделяя общие модели человеческого поведения, он не давал возможности связать определенные стандарты принятия управленческих и/или исполнительских решений с определенными типами людей.

Решающий прорыв в этой проблеме может быть сделан только с помощью привлечения данных типоведения, которые и представляют собой тот «золотой ключик», которым может быть открыто все богатство и важность праксиологического анализа.

Наибольшее же значение эта связка между типом личности и праксиологическими стандартами его поведения имеет в том случае, когда это совпадает с праксиологическим описанием того вида деятельности, осуществление которой является необходимым условием для успешного ведения бизнеса. Именно в этом случае появляется основа для типологической праксиологии бизнеса, когда путем функционального и наиболее общего по сути праксиологического описания необходимого вида деятельности мы можем вести осознанный подбор оптимально действующих исполнителей и руководителей.

В качестве основных бизнес-компонентов мы называем стратегию, тактику и человеческий ресурс (HR – humanresources). Это три основные части, три кита бизнеса. Причем HR понимается в самом общем смысле, – в это понятие входит и взаимодействие бизнес-структуры с окружающей социальной реальностью (реклама, кадры, связь с общественностью (PR) и т.п.)

Если проанализировать с типоведческих позиций каждое из этих направлений, то мы придем к интересному выводу. Он заключается в том, что один человек принципиально не может вести все три направления работы одинаково качественно. Невозможно соединение стратегии, тактики и HR-технологий в одном лице. Это связано с личностью самого собственника и особенностями всех трех частей бизнеса.

Давайте подробнее разберемся, что же стоит за этими понятиями: стратегия, тактика и человеческий ресурс (HR). Для этого проведем бизнес-структуризацию «периодической системы» психотипов (см. табл.)

Стратегия.

Стратегия – это суть и ядро бизнеса. Своеобразное практическое отражение психологического понятия «деловая логика» (Те), которое входит в структуру личности определенного вида психотипов, конкретнее, тех, у которых в обозначении типа присутствует буква «T». То есть, по типологии, это люди, объективно, логически оценивающие информацию и принимающие рациональные решения. Причем в зависимости от окраски данной функции, происходит определенное разделение на логику деловую и практическую. (См. таблицу на странице 51). Напомним, что ключевые слова для характеристики обладателей «деловой логики» – это «рассудочность, рациональность, прагматизм, функциональность, выгодность, полезность, целесообразность, стоимость, экономичность, оптимальность, деньги, технология, алгоритм».

В прикладном аспекте, «деловая логика» – это и есть тот способ познания окружающей экономической реальности, который позволяет создавать реальные блага, не занимаясь только их перераспределением. Это принципиальная способность создавать эти блага.

Типологический подход, учитывающий наличие «деловой логики», позволяет решать проблему ведения стратегического раздела в бизнесе.

Посмотрим, кто лучше всех способен решать данную задачу? Это два психотипа: Предприниматель (ETNJ) и Критик (INTP). Не будем при этом забывать, что все на свете имеет как минимум две стороны, а недостатки – это продолжение достоинств.

Представителей психотипа Предприниматель (ETNJ) можно назвать «принцами и нищими бизнеса». Потому что, с одной стороны, они могут принимать неординарные бизнес-решения и взлетать достаточно высоко. А с другой стороны, они могут стать своеобразной жертвой собственного подхода к делу именно из-за невозможности сочетания в одном лице всех трех основных элементов бизнеса. В результате как создавалась бизнес-структура, так она и разрушается (в основном из-за этических проблем у Предпринимателя (ETNJ), связанных с управлением людьми).

Психотип Критик (INTP) характерен тем, что люди этого плана создают бизнес, осваивая уже существующую экономическую реальность. В отличие от Предпринимателя (ETNJ), который создает эту реальность, Критик (INTP) использует в своей деятельности определенные моменты, которые позволяют ему получать дополнительные преимущества в уже освоенной другими экономической среде. Одной из основных областей применения способностей Критика (INTP) является, например, проведение маркетинговых исследований, которые показывают, насколько эффективно используется экономическая реальность. На принципе повышения эффективности существующих бизнес-структур и основан стратегический подход Критика (INTP).

Тактика .

Тактика понимается в бизнесе, как ежедневная и ежечасная кропотливая организационная работа по обеспечению бизнес-процесса. К этой работе наиболее приспособлены психотипы, содержащие в своей формуле сочетание букв (SJ).

S – сенсорика, означающая практичность замыслов, реальность в повседневности.

J – рациональность суждений, категоричность в принятии решений.

Менеджер в широком понимании слова – это организатор. Менеджеры с «жестким управленческим ядром» (ST) нами обозначаются, как «хард-менеджеры», с «мягким ядром» (SF) – «софт-менеджеры».

Сфера бизнеса, связанная с «железным» порядком (производство и контроль) требует «Высшего организатора» – Администратора (ETSJ), когда коллектив насчитывает более 50-100 человек и просто «Организатора» – Инспектора (ITSJ), если коллектив средней численности.

В бизнесе, где велико значение «человеческого фактора» (например, торговля) аналогичное распределение организаторской ниши будет таково: «Высший организатор» – Энтузиаст (EFSJ), «Организатор» – Хранитель (IFSJ).

Человеческий ресурс ( HR).

Под «HR» понимается существование и ведение бизнеса в обществе людей. HR-технологии должны быть основаны на использовании сочетания таких качеств личности, как интуиция (N) и этика (F), ориентированных на «человеческий фактор» (NF). Ключевые слова для характеристик обладателей этих качеств: «интуиция возможностей и способностей человека, его истинных мотивов, интуиция на события, происходящие в обществе; этика взаимоотношений и связей, этика эмоций, призывающая к восхищению». Учитывая, что этот вид деятельности требует от человека дополнительно навыков переработки информации, поступающей единовременно и высокой коммуникабельности, приходим к выводу, что с такой работой наилучшим образом справляются два психотипа: Наставник (EFNJ) и Советчик (ENFP). Они представляют собой вариант экспертного подхода к вопросам взаимоотношений, и, как правило, их место внутри уже готовой бизнес-структуры.

В данном разделе необходимо коснуться столь важной проблемы, как имидж собственника. Никто не станет отрицать, что имидж предпринимателя и имидж фирмы, им возглавляемой – это одно неразрывное понятие. Имидж можно разложить на две составляющие:

Имидж = Имидж (внутренний) + Имидж (внешний)

Имидж внутренний – это «то, как ты ведешь себя с подчиненными», и он должен адекватно отражать ваш психотип.

Имидж внешний – это «то, как ты представляешь себя обществу», и здесь немалую роль играет ваш специалист по « PR». Внешний имидж должен соответствовать вашему бизнесу.

В результате анализа трех основных частей бизнеса мы показали, что эти «три кита» принципиально разделены. А с учетом особенностей структуры личности, можно с полной уверенностью говорить о том, что качественное выполнение работа по всем этим трем направлениям одним лицом невозможно. Более того, мы постоянно убеждаемся, что только определенные люди могут выполнять ту или иную работу. Причем необходимо совпадение бизнес-задачи и требований к профессиональной пригодности с рамками психофизиологической характеристики психотипа. Соответственно, для успешного ведения бизнеса необходимо наличие команды, в которой каждый участник по своим личностным характеристикам дополняет другого.

4.8. Структурность бизнеса

Очень важен вопрос структурированности бизнеса. Он может быть структурированным или неструктурированным. Впрочем, последний может существовать в чистом виде только при малой мощности бизнеса, на уровне самодостаточной бизнес-команды. Неструктурированность бизнеса большой мощности является негативным, разрушающим фактором. Именно в этом случае процветает воровство, злоупотребления и так далее.

Следующая проблема – это вопросы структурности бизнес-команд. Авторы принципиально выделяют, как минимум, пять уровней структурирования бизнес-команд (см. рис.)

Первый – это уровень собственников. Мы придерживаемся того принципа, что собственником в современных условиях может быть представитель любого психотипа. (Не станем возвращаться к вопросу, каким образом эти люди стали собственниками. Может быть любой вариант: от предпринимательской активности до криминала.)

Вторым уровнем структурирования бизнес-команд является уровень Экспертов. Возможны два варианта. Первый – привлечение людей, способных к принятию стратегических решений (Предприниматель – ETNJ, Критик – INTP) и создание соответствующей должности, которую, как правило, называют «директор по развитию». И второй вариант – это привлечение специалистов по вопросам решения проблемы HR. (Инициатор – ENFP или Наставник – EFNJ), которым дается статус директора по связям с общественностью (PR), кадрам и так далее. Второй уровень структурирования решает вопросы делегирования для тех разделов, которые принципиально делегированы быть не могут, но решение которых – необходимое условие успешного развития бизнеса. То есть стратегические вопросы и HR-технологии.

По-настоящему построение команды начинается с третьего уровня – уровня Управителей. Существующая на сегодняшний день теоретическая база показывает, что функции Управителя могут выполнять два психотипа: Маршал (ESTP) и Политик (ESFP). Особенностью представителей этих психотипов является то, что они, гибко воспринимая и реализуя свои управленческие движения, в то же время могут сохранять конкретность управления. Они обладают умом, способным к восприятию большого количества информации. Могут выстраивать достаточно сложные управленческие схемы, причем на подсознательном уровне, не теряя контроля над ними.

Классический вариант построения команды – на четвертом уровне. Это Организаторы, то есть люди, решающие рутинные тактические ежедневные задачи. Наличие в формуле психотипа качеств (SJ) типично для Организаторов в чистом виде. Наиболее полно эти качества реализованы в двух психотипах: Администратор (ESTJ) и Энтузиаст (ESFJ). Кроме того, к Организаторам относятся представители психотипов Инспектор (ISTJ) и Хранитель (ISFJ). Эти Организаторы – руководители среднего звена, которое является становым хребтом любой бизнес-структуры.

Пятый уровень – это фундамент. Самый нижний, но законченный по сути вариант командной работы. Это уровень самодостаточности в бизнесе. Ему наиболее адекватно соответствуют представители психотипов Мастер (ISTP) и Посредник (ISFP). Они фактически реализуют все три раздела бизнеса не на уровне управляющей команды, а на уровне командного ведения бизнеса как такового. Исполнители и лица, принимающие стратегические решения, находятся на одном уровне и действуют в одной команде, выполняя все функции: управленческую, организационную и исполнительскую.

4.9. Мощность бизнеса

Принципиальный вопрос в бизнесе – это его мощность. Различная мощность бизнеса предполагает привлечение специалистов разного уровня.

Самодостаточный бизнес.

Идеальный бизнес: когда мощность бизнеса адекватна его менеджерам. Самодостаточный бизнес характеризуется совпадением в одном лице управления, организации и экспертной оценки бизнеса.

Как в этом случае осуществляется управленческий аспект менеджмента? Это личностное влияние, как мы уже говорили, которое в данном случае проявляется как управленческое воздействие – идет по принципу создания рациональных отношений (Мастер (ISTP)) или эмоционально-доверительных (дружеских, дипломатических) (Посредник (ISFP)).

Как реализуется организационный аспект менеджмента? Основой является гибкое структурирование организационных функций и их гибкий контроль со стремлением к обязательному достижению конечного результата – Мастер (ISTP). У Посредника (ISFP) это происходит так же, но при большем влиянии внутренних эмоционально-психологических факторов, что приводит к выраженной неравномерности организационных мероприятий.

Малый бизнес.

Основные качества руководителя малого бизнеса: (ISJ) – прагматизм и упорядоченность.

Оптимальные зоны малого бизнеса: стандартизованные и воспроизводимые процессы среднего технологического уровня. Например, малые предприятия сферы обслуживания и т.п. (численностью до 30 чел.)

Управление в этом бизнесе подразделяется на «жесткое» (в том случае, если бизнес-процесс носит объективный характер и мало зависим от «людского фактора») и «мягкое» (когда бизнес-процесс задействует человеческие ресурсы в чистом виде, например, торговля, сфера обслуживания).

Основой управленческого и организационного воздействия является упорядоченный прагматизм, который позволяет довести все идеи до конкретного результата. При наличии небольшого количества работников с этими информационными потоками справляются два типа (SJ) с интровертированной окраской: Инспектор (ITSJ) и Хранитель (IFSJ).

Средний бизнес.

При увеличении размеров бизнеса и его мощности возникает проблема не воспроизведения стандартных технологических процессов, а организации нескольких таких процессов. При решении этой задачи появляется необходимость привлечения относительно большого количества людей. Управление в этом бизнесе связано с организационным моментом, т.е. организационные процедуры начинают брать верх над технологическими. Если в малом бизнесе основа – это создание и поддержание технологических процедур, то в среднем бизнесе возникают организационные проблемы управления. Основой организационного воздействия в этом случае является упорядоченный прагматизм – с акцентом на слове «упорядоченный».

С управление в среднем бизнесе справляются два типа менеджеров (с экстравертированной окраской): Администратор (ETSJ) и Энтузиаст (EFSJ).

Большой бизнес.

Верхней организационной структурой бизнеса является большой бизнес, в котором возникает необходимость не только воспроизводить стандартизованные технологические процессы, но и организовывать взаимодействие этой бизнес-структуры с окружающим миром. На этом уровне бизнес выходит на внешнюю среду. Ограничений по масштабам и размерам управляемых структур практически нет. Управление в этом бизнесе связано с необходимостью поддержания организации. Основа организационного воздействия здесь – силовая сенсорика (об этом мы уже говорили выше), присущая «Управителям» – Политик (ESFP) и Маршал (ESTP). Большой бизнес без привлечения в бизнес-команду «Управителей» принципиально невозможен.

В заключение можно сказать, что «бизнес как песня» возникает тогда, когда удается связать суть бизнеса и его организационную сторону. Настоящий прорыв в бизнесе происходит тогда, когда правильно выбрано направление и оно подкреплено организационными моментами.

4.10. Вид бизнеса

Еще один принципиальный вопрос, который мы должны решить, поднимая тему о команде в бизнесе, – это определение основного ядра, то есть вида, бизнеса. Бизнес представляет собой многокомпонентную структуру. Но конечная цель бизнеса одна – продажа его продукта. Есть три варианта. Бизнес, сутью которого является производство материальных ценностей. Бизнес, сутью которого является продажа готовых продуктов, товаров, оказание услуг. И бизнес, как создание творческих продуктов научного и художественного плана.

В качестве основного ядра может выступать жесткий технологический процесс, в осуществлении которого роль «человеческого фактора» минимальна (например, промышленное производство в ВПК). В управленческом плане это епархия (ST) – жестких менеджеров (хард-менеджеров). В организационном плане – это апофеоз организации, структуры, четкого разделения полномочий и компетенций, а также технологичного делегирования.

Второй вид бизнеса связан с большой ролью социальных связей и контактов – это сфера обслуживания: от торговли до оказания услуг. Наиболее комфортно здесь чувствуют себя софт-менеджеры с ядром (SF). Данный вид бизнеса представляет собой сферу управления в чистом виде, когда личностные качества принципиально более важны, чем организационные моменты.

Наиболее структурно-сложными видами бизнеса являются те, где необходимо создание научных и художественных идей или продуктов. Тут основой бизнеса являются «эксперты», а не «менеджеры». Главная задача – эффективное разделение творческой и менеджерской части, что представляет достаточно большую проблему в условиях рынка.

Именно эти виды бизнеса позволяют оптимально участвовать в нем психотипам с ядрами NT и NF, в структуре которых имеется креативная функция N (интуиция). Эти психотипы играют главную, а не вспомогательную (консультационную) роль. Именно здесь возможны принципиальные бизнес-прорывы, которыми так удивляет мир – от создания принципиально новых продуктов до выпуска высоко-рентабельных художественных творений (фильмы Голливуда и т.п.). Но с другой стороны, при отсутствии организационной оболочки создать бизнес в данных сферах весьма трудно. В целом это будет квази-бизнесом, когда становятся не столь важными экономические показатели эффективности, когда осуществляется научный и художественный поиск в чистом виде, что тем не менее может представлять большой интерес для настоящего бизнеса.

В заключение подчеркнем, что целью любого бизнеса остается принцип: «Все на продажу!». И вся внутренняя инфраструктура бизнеса, о которой мы говорили, должна обслуживать этот принцип, а не наоборот!

4.11. Волны бизнеса

Следующий вопрос – определение ближайшей практической цели бизнеса. Есть бизнес, направленный на экспансию. И есть бизнес, направленный на стабильное развитие. Причем под стабильным развитием в данном случае понимается экономия. Совершенно стабильного состояния в бизнесе не бывает. Его развитие всегда происходит волнообразно. Или дело идет на подъем, или на спад, который требует принятия оптимизированных (в экономическом плане) решений.

1. Бизнес – это непрерывность движения.

Стало уже общим правилом говорить, что бизнес – это непрерывно развивающаяся структура, когда остановка невозможна, хотя бы в силу воздействия конкуренции и других рыночных факторов. В силу того, что бизнес структуры действуют в определенной бизнес-среде на своем рынке, очень важно определить стадию развития рынка, что имеет в конечном итоге значение для подбора управляющей команды (УК).

Все эти факторы приводят к непрерывной пульсации как на уровне бизнес-среды, так и на уровне фирмы (см. рис.) Выигрывает тот, кто первым почувствовал этот ритм. Настоящий бизнесмен чувствует зарождение этих волн, он предвосхищает рыночный бум вокруг того или иного товара. «Кто не успел, тот опоздал»!

2. Экспансия бизнеса.

Наиболее благоприятные возможности дает экспансия, расширение зон бизнеса. Здесь возможны 4 варианта событий:

а) внешняя экспансия:

Когда все идет само собой – механизм расширения лежит вне фирмы («Судьба тебя ведет!»)

С точки зрения УК это неблагоприятная ситуация, т.к. она не позволяет точно и объективно оценить менеджерский потенциал. В этом случае слабые менеджеры могут давать отличные показатели (что не обусловливается их личным потенциалом).

б) внутренняя экспансия:

Это наиболее тяжелое состояние, когда необходимо принимать усилия по расширению рынка в неблагоприятных условиях. Именно такая экспансия возможна при наличии психотипов «Управителей» (Маршал (ESTP) или Политик (ESFP)). Именно их личностные качества позволяют переломить ситуацию в благоприятное русло.

в) оптимальная экспансия:

Это опытный всадник на лихом коне. В этом случае мы получаем те удивительные результаты, которые поражают весь мир.

г) неоптимальная экспансия:

Когда в качестве всадника оказывается любой иной неадекватный психотип. И рынок «испорчен», и всадник часто «падает с коня».

3. Оптимизация бизнеса.

Противоположное экспансии состояние, когда происходит сжатие рынка и возникает необходимость в экономии затрат – мы называем процессом оптимизации. Здесь возможны следующие варианты:

а) внешняя оптимизация:

Когда обстоятельства объективно вынуждают «свернуть» дело. Наибольшей проблемой с точки зрения типологии является задача сохранения ядра УК.

б) внутренняя оптимизация:

Является настоятельной необходимостью грамотного ведения бизнеса, т.к. она позволяет подготовиться к обязательному спаду в бизнесе, который будет (вопрос только когда?). Всегда надо быть готовым к тому, что дела могут пойти плохо – это нормальное поведение бизнесмена. С типологической точки зрения максимальную помощь в этом оказывают люди, несущие в своем психотипе «экономическую» жилку, которые всегда будут поддерживать мотивацию по экономному расходованию средств. Именно эти психотипы (Мастер – ISTP и Посредник – ISFP) – образуют становой финансово-экономический хребет любой организации. Они всегда будут говорить об экономии расходуемых средств.

в) адекватная (эффективная) оптимизация:

Характеризуется принятием наиболее адекватных решений по оптимизации, когда возникает совпадение между психотипом руководителя и его должностью (финансового директора), т.е. в период адекватной оптимизации эту работу качественно выполнить может только Хранитель (IFSJ).

4. Кривая продаж.

Суть волн бизнеса и проблема адекватного менеджмента видны на стандартной кривой жизни товара.

На I стадии жизни товара – его может продавать менеджер абсолютно любого психотипа. Именно здесь могут быть реализованы все виды экспансии.

Внутренняя оптимизация должна быть начата с точки снижения прибыли, которая наступает раньше физического снижения объема продаж. Именно стадия (фаза) снижения объема продаж – это звездный час Управителей, которые могут реально повлиять на процесс продаж. А безуспешность их (Управителей) усилий говорит о необходимости проведения экспертной оценки состояния дел на рынке и принятия стратегических решений, которые могут дать товару вторую жизнь, либо они приведут к выводу об отказе от товара вообще! То есть если продажи не идут у Политика (ESFP) или Маршала (ESTP), то надо не их винить, а искать настоящую причину.

Кстати, именно на этом примере можно хорошо проиллюстрировать взаимосвязь между качеством управленческих решений и их оплатой. Если до пика прибыльности (на этапе внедрения и этапе роста) – в стадии внешней экспансии любые мало-мальски разумные управленческие решения приводят к успеху, к автоматически возникающим результатам, то это требует адекватной, незавышенной материальной оценки. Настоящее материальное стимулирование, хотя бы в виде процентов от объемов продаж, столь любимых нашими бизнесменами, должно быть начато именно на стадии снижения объемов прибыли.

Глава 5. Парадокс зарплаты

5.1. Мифы о зарплате

На сегодняшний день заработная плата (в любом варианте – «белом», «сером», «чёрном»), в условиях рыночной экономики, является основным средством экономического воздействия на работника. Каково же реальное место этого понятия в системе современного менеджмента?

Пытаясь найти ответ на этот вопрос, мы можем выслушать самый широкий спектр мнений, основная суть которых сводится к одной мысли: заработная плата – это забота отдела труда и зарплаты или отдела кадров.

Вопросы заработной платы являются узловой проблемой во взаимодействии работника и работодателя, от правильного решения которой зависит эффективность бизнеса, так как бизнес в первую очередь – это люди. Человеческий ресурс в рыночных условиях должен цениться как нигде.

В наследство от предыдущей экономической формации нам достались определенные мифы и представления о системе экономического стимулирования, системе заработной платы. Они до сих пор продолжают существовать в сознании российского работодателя и работника.

Миф первый: «Все работники в бизнесе работают только за деньги».

Мы думаем, что, может быть, в других сферах кто-то работает ради удовольствия или самореализации, а наши сотрудники, приходя на работу, работают только ради зарплаты. Это первый миф, который нам остался от старых времен. Оказывается, что только 20 % людей по-настоящему внутри себя беспокоятся о зарплате, о том, справедливо ли они получили деньги, и т.д.

Миф второй: «В бизнесе существует прямая связь между размерами заработной платы и эффективностью работы».

Как вы думаете, если я буду вам больше платить, вы будете больше работать?

Миф третий: «Система зарплаты в бизнесе должна быть простой».

На предприятиях, переходящих к рынку, возникло противоречие между отделами сбыта и всеми остальными. Психологическая проблема, которая появилась при переходе к системе продаж – это колоссальная разница между зарплатой сбытовиков и вех остальных. Люди начали задавать вопрос: «А почему вы так много получаете? Нам непонятно, за что вам так много денег платят. Мы работаем не покладая рук, а потом приходят какие-то молодые ребята, раскидывают все это направо-налево и получают в 10-20 раз больше». Впрочем, если кто-то другой попытается сделать работу сбытовиков, у него в большинстве своем это не получается. И, соответственно, нет понимания – за что же те получают такие деньги?

Миф четвёртый: «Зарплата в бизнесе полностью зависит от руководства».

От кого в фирме зависит зарплата? Если взять два одинаковых предприятия в мегаполисе и в провинции, как вы думаете, во сколько раз отличается зарплата? Раз в пять. Разве это зависит только от воли руководителя, или от наличия денег на предприятии? На самом же деле начальник очень жестко связан рынком заработной платы, рынком труда. И именно рынок выступает как регуляторный механизм зарплаты.

Миф пятый: «Зарплата – это личное дело каждого работника».

Как бы вы хотели получать заработную плату: в конверте или по ведомости? Разумеется, в конверте или на карточке. Это, пожалуй, единственное изменение по зарплате, которое все приветствовали сразу. По новому КЗоТу система распределения заработной платы может быть коммерческой тайной. Классическое мнение: зарплата – это мое личное дело. Почему я должен доказывать, что я заработал такие деньги?

Этот миф возник в период, когда зарплаты стали меняться. Нам почему-то показалось, что на Западе зарплату всегда получают в конвертике. На самом деле так происходит только в одной стране и только в некоторых сферах. Но к чему это там приводит? Высокая степень индивидуализма, наплевательство на всех остальных – следствие, в частности, такой системы выдачи зарплаты.

Итак, то, что мы привыкли думать о заработной плате, не подтверждается в реальной жизни. Современный бизнес не имеет по своей сути прототипов в прошлом, а представляет собой непрерывный творческий процесс, возникающий «здесь и сейчас» в голове бизнесмена и в умах его рабочей команды.

Как развивалась зарплата и наши представления о ней? С 1731 года, когда Адам Смит описал в своем знаменитом труде «Богатство народов» процесс разделения трудовых операций, которое резко увеличило интенсивность труда, возникла самая жесткая, самая капиталистическая система оплаты труда – сдельная. На втором этапе, когда появился конвейер, и бизнес стал представлять собой управленческий труд, оказалось, что невозможно полностью измерить труд управленца сдельными операциями. Появилась повременная оплата.

Сейчас нам предлагают разные варианты. Даже в одной и той же фирме могут существовать разные системы заработной платы. Одни говорят: мы – производственники, мы в 8 пришли, в 5 ушли, хорошо поработали, претензий к нам нет, оплатите нам по затраченному времени! Другие говорят: а мы продавцы, и неважно, во сколько мы придем, во сколько уйдем, дайте нам по конечному результату! И… начинается выяснение – а что такое конечный результат?

Оказывается, чтобы зарплату сделать эффективным стимулирующим механизмом, обычных, стандартных представлений об оплате труда недостаточно. Возникает определенный ряд вопросов.

Как включить в бизнес внутренний личностно-мотивационный потенциал работника?

Как выявить и запустить командный (групповой) механизм работы трудового коллектива?

Как создать единое экономически напряжённое пространство, обеспечивающее движение к цели бизнеса?

Как оценить результаты и эффективность управленческого труда?

Как оптимизировать структуру зарплаты?

В последующих главах мы будем последовательно отвечать на эти важные вопросы.

5.2. Как включить в бизнес внутренний личностно-мотивационный потенциал работника?

Объективные экономические противоречия, преломляясь на уровне человеческого сознания, имеют субъективное отражение. То, что люди, действующие в экономике, не все являются носителями рационального экономического сознания, стало ясно уже через несколько десятков лет после появления классических трудов Адама Смита. Смит описал тип «homo еconomicus», т.е. человека, который ведет себя экономически рационально: заботится об экономии средств, стремится к оптимизации ресурсов, затрат и т.д. Однако позже стало ясно, что поведение человека в экономике далеко не рационально. Особенно четко иррациональность проявилась в сфере поведения потребителей, покупателей. Эта идея хорошо развита в трудах американских психологов и экономистов ХХ века.

Представление о том, что не для всех людей рационально-экономическое поведение является главным в их трудовой деятельности, послужило основой для современных экономических представлений о природе человека. Оказалось, что и в экономике человек – это не «разумная машина», поведение его гораздо более сложно и иррационально. В самом экономическом механизме бизнеса существуют очень сильные иррациональные элементы: и в процессе управления людьми, и в экономическом поведении реальных людей проявляются черты, абсурдные с точки зрения здравого экономического смысла.

Безусловно, трудно оспаривать ту мысль, что «в рыночных условиях все люди работают за деньги». Субъективные экономические противоречия связаны с наличием мотивационного конфликта людей, участвующих в бизнесе, т.е. с различными мотивами зарабатывания денег у разных типов людей. В соответствии с теорией типоведения существует четыре основных типа мотивации: власть, публичное признание, самоценность и благосостояние (см. рис.).

В сфере мотивации, связанной с благосостоянием, появляется такое противоречие между собственником бизнеса, управленцами и исполнителями, когда работник хочет больше получать, а владелец в силу экономической необходимости вынужден меньше платить. Эта дилемма приводит к конфликтам, которые легко разрешимы путем оптимизации заработной платы. Для группы людей (четыре психотипа с мотивационным ядром IS), мотивированных на благосостояние, характерно требование структурированной заработной платы. А с точки зрения собственника их поведение сводится к «выцарапыванию» денег.

Такая мотивация, как власть, тоже экономически целесообразна, – в том случае, если речь идет об управленцах. Классический руководитель имеет основную мотивацию – властные полномочия (ядро ES), и реализует эту мотивацию путем повышения своего статуса в обществе. Именно для этой группы людей характерны требования, связанные с признанием их статуса, с престижными названиями должностей, к наличию секретарш, автомашин и т.д.

Большинство специалистов (не менеджеров) принадлежит к группе EN, основной мотивацией которых является публичное признание. Для этой группы людей важнее всего признание их уникальности. Эти люди предпочитают, чтобы их хвалили за ум, за оригинальность. Их требования по заработной плате находятся на значительно более низком уровне.

Наибольшую сложность для работодателя представляют люди с ядром IN, основной мотивацией которых является самоценность. Эти люди отличаются наибольшей толерантностью по отношению как к материальным, так и к моральным стимулам. С таким человеком нужна особая, индивидуальная работа.

Исходя из общепринятой системы названий психотипов и их мотивации составим следующую таблицу.

Статус – (ES)

Маршал (ESTP), Политик (ESFP), Администратор (ETSJ), Энтузиаст (EFSJ)

-Их привлекает престижное положение в обществе, успешное продвижение по службе. Им необходимы власть и влияние, внимание и уважение. Успешно реализуют себя в деятельности практического характера с расширяющимся кругом обязанностей. 60% руководящих работников относятся именно к этой группе.

Признание уникальности – (EN)

Новатор (ENTP), Инициатор (ENFP), Предприниматель (ETNJ), Наставник (EFNJ)

-Их привлекает необычность, перспективность задачи, ее интеллектуальная сложность и увлекательность. Эти психотипы могут доставлять немало хлопот руководителю своей «нестандартностью», желанием выйти за рамки привычного.

Благосостояние – (IS)

Мастер (ISTP), Посредник (ISFP), Инспектор (ITSJ), Хранитель (I FSJ)

-Их интересует хорошее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне, порядок, комфортные условия жизни и работы. Они образуют своеобразный фундамент рабочих коллективов, на который руководителю и нужно направлять основные усилия. Если им хорошо, то и весь коллектив будет развиваться успешно.

Самоценность – (IN)

Романтик (INFP), Критик (INTP), Аналитик (ITNJ), Гуманист (IFNJ)

-Их интересует возможность заниматься тем, что значимо лично для них и в привычном для них темпе. Внутренний мир идей – это самое дорогое, что у них есть и ради чего они станут тратить силы.

Исходя из представлений о мотивационных ядрах личности, можно сказать, что классическую экономическую метастратегию, целью которой является получение прибыли, реализует в сфере экономики только одна группа людей с основной мотивацией благосостояния. Все остальные метастратегии носят не экономический, а личностный характер, и целью их является личностная реализация. Эти личностные метастратегии реализуются путем создания отдельных личностных стратегий для каждого вида мотивации (публичное признание, власть, самоценность). Жизненный сценарий, реализуемый людьми этих типов, далеко отстоит от экономических целей получения прибыли.

Мотивационные группы– это основа для выработки индивидуального подхода при разработке стратегий мотивации к трудовой деятельности. Зная основные стимулы работника, руководитель сможет правильно распределить усилия в своей работе, психологически грамотно ставя перед своими сотрудниками те задачи, которые им понятны, интересны и посильны.

Таким образом, нужны специальные праксиологические стратегии поведения людей с различными мотивациями в сфере бизнеса, которые давали бы позитивный экономический результат. Одним из вариантов праксиологической стратегии является создание экономически напряженного пространства.

5.3. Как выявить и запустить командный (групповой) механизм работы трудового коллектива?

Теперь рассмотрим следующую проблему: как группу людей превратить в рабочую управляющую команду (УК).

В психологической науке ХХ века произошло три великих события: открытие бессознательного Фрейдом, наличие психологических типов Юнга и описанная Морено психодинамика групповых процессов.

Закономерности групповой психодинамики используются в практике проведения бизнес-тренингов. Очень часто можно услышать от психологов такое обещание: с помощью нашего тренинга вы получите сплоченный коллектив. Но для бизнеса простого психологического сплочения недостаточно. По-настоящему бизнес-сплочение может произойти тогда, когда все члены управляющей команды объединятся вокруг одной идеи, «замешанной» на экономике, решающей узловые проблемы в бизнесе, и затрагивающей всех без исключения. Это – зарплата, а точнее, система стимулирования труда работников предприятия.

Деньги в рыночных условиях – это острие наших взаимоотношений. И распределить их оптимально – самая сложная задача для работодателя. Зарплата должна содержать прозрачный механизм распределения – она должна быть понятной, как исполнителю, так и работодателю, и когда она устроит обе стороны, тогда бизнес начинает более эффективно работать на прибыль. Чтобы решить эту задачу оптимально, формального, чисто экономического подхода недостаточно – на помощь должна прийти психология.

Суть групповой психодинамики состоит в том, что, если усадить всех членов управляющей команды в круг и с помощью специальной технологии вывести групповую психодинамику на высокий уровень сплочения и взаимопонимания, то становится возможным решение самых сложных производственных взаимоотношений, включая вопросы экономического стимулирования (включается механизм взаимоусиления совместного решения – по типу «гиперболоида инженера Гарина»).

Но создать из членов управляющей команды новую рабочую команду, на более высоком, качественном уровне (team-building) – задача совсем не простая. Она подвластна бизнес-тренерам высокой квалификации. Такой тренинг не под силу рядовым психологам, поскольку он является своеобразным консалт-тренингом интересов собственника. Заработная плата – это не столько столкновение экономических интересов, сколько столкновение сложных характеров членов управляющей команды с характером руководителя (владельца бизне

Во время тренинга группа вырабатывает критерии оценки деятельности (КОД) для каждого из управленцев. Всем членам УК отводится роль экспертов, так как лучше их самих никто эти критерии не пропишет. Гарантией того, что КОДы будут оптимальными, является оценка показателей как вышестоящей структурой, так и нижестоящей. Таким образом в ходе работы группы все члены УК становятся звеньями единой экономической цепочки. Определенные в числовой форме показатели КОДа закладываются в основу всех дальнейших расчетов заработной платы. Что интересно – если в управляющей команде имеется нерадивый работник, то группа со временем начинает выдвигать к нему все более жесткие условия, так как такой исполнитель может разрушить целостность бизнес-процессов. И если этот человек не будет справляться со своими обязанностями, команда начнет «выдавливать» его из своих рядов. Не выдержав такого своеобразного психолого-экономического прессинга, такой работник или принимает правила общей игры, или увольняется «по собственному желанию».

Это и есть психологический механизм создания экономически напряженного пространства, обеспечивающего эффективный бизнес.

5.4. Как создать единое экономически напряжённое пространство, обеспечивающее движение к цели бизнеса?

Проблема создания экономически напряженного пространства является противоречивой по своей сути. Причем эти противоречия могут быть как объективного, так и субъективного характера.

В голове собственника, который четко видит цель и результат бизнеса, представление о наличии каких-то противоречий чаще всего отсутствует. Эта уверенность идет от момента, связанного с самим возникновением бизнеса: кажется, что пик был тогда, когда фирма только начиналась, когда «группа единомышленников в едином порыве»… Но по мере роста бизнеса, по мере усложнения организационной структуры, сферы и процессов управления и т.д. появляются эти противоречия. Мы имеем в виду точки деструктивного экономического напряжения, которое мешает бизнесу.

1. Первое базовое объективное противоречие возникает между собственником и управляющей командой. У собственника картина экономического пространства цельная, в ней за основу берется результат, цель бизнеса, в частности, его доходность. В отличие от собственника, управляющая команда отвечает не за результат, а за процесс бизнеса. Получается, что цели собственника и управляющей команды – различны.

2. Необходимость распределения сфер управленческого влияния между различными группами высших менеджеров приводит к возникновению еще одного объективного экономического противоречия. Это противоречие связано с самим процессом жизнедеятельности бизнеса как организованной структуры. Наиболее четко оно проявляется тогда, когда в сфере бизнеса одновременно сосуществуют производство и продажи. Руководители, обеспечивающие процесс производства, уверены в том, что именно их работа является основой для существования этого бизнеса. Эта работа, конечно, требует определенных стандартов, определенной стабилизации положения, отношений и т.д. Но высшие менеджеры, отвечающие за результат управления, видят, что главное в бизнесе – не само производство, а продажи. Эти противоречия между топ-менеджерами создают деструктивное экономическое напряжение.

По своей сути продажи являются динамичным, непрерывно двигающимся образованием, которое тоже имеет внутренние противоречия – между стабильностью и динамикой движения.

3. Третий уровень противоречий: управленцы среднего звена, которые занимаются организационными вопросами. Их представления о конечном результате бизнеса еще более далеки от представлений собственника, чем представления управляющей команды.

4. Апофеоз экономических противоречий наступает тогда, когда речь идет об исполнителях. В силу принципиального различия управленческого труда и исполнительской сферы деятельности достаточно часто происходит недопонимание экономической роли, значения управленческого труда. Это накладывает отпечаток на все отношения внутри коллектива, и такая постановка вопроса: «я хорошо выполняю свою работу, а в остальном – моя хата с краю», в низовом звене наиболее вероятна. Людям кажется, что они должны получать деньги за сам процесс выполнения какой-то трудовой операции, и они теряют представление о том, насколько это важно, нужно, и как это связано с конечным результатом деятельности бизнеса.

Создание экономически напряженного пространства вносит рациональный элемент в экономическое поведение людей с различными уровнями мотивации. Наряду с адекватной профессиональной ориентацией, подбором и расстановкой кадров оно является базовым элементом, который поддерживает экономическую цель бизнеса, заключенную в получении прибыли. Правильно структурированное экономическое пространство позволяет извлечь максимальную результативность из всех мотивов и из всех моделей поведения людей, участвующих в экономике, в том числе и самых иррациональных.

Технологии создания этого пространства могут быть разнообразными.

Классическая технология, например, в английской школе экономики («Экономикс»), предлагает идти от частного к общему. Этой методикой пользовались школы планового хозяйства: путем многочисленных экономических исследований создавались модели поведения людей и экономической эффективности производства. Это очень сложный, трудоемкий процесс. В силу этого, а также из-за отсутствия хорошо отработанных теоретических моделей провести это дорогостоящее экономическое исследование или применить готовые результаты в реальной практике фирмы не всегда удается.

Как же быть? Мы считаем, что нужно идти от общего к частному. На сегодняшний день выделены некоторые принципиальные моменты, позволяющие создать напряженное экономическое пространство.

Во-первых, предлагается взять в качестве основы определенные теоретические положения, в частности, принцип оптимизации. Парето в своих трудах фактически сформулировал основной принцип эффективности рыночного экономического хозяйства, который при полноценном развитии приводит к распределению чего бы то ни было (национального богатства и т.д.) в соотношении 20/80.

20% управленческих усилий в сфере торговли направлены на поддержание ее организационно-управленческой инфраструктуры, а 80% – это трудозатраты непосредственно торгующих работников, начиная от коммерческого директора и заканчивая рядовым менеджером по торговле. Такая базовая константа позволяет реально рассматривать и оптимизировать ситуацию.

В некоторых видах торговли соотношение сдвигается в одну из сторон. Существуют фирмы, в которых имеется вообще один организатор в лице директора, и обеспечивает все передвижение средств, а 90% – это трудозатраты, связанные непосредственно с процессом продаж.

С другой стороны, есть определенные сферы продаж, которые очень строго лимитируются и требуют складских помещений, разрешений, стандартов, аккредитаций и т.д. Сюда внедряется элемент производственной сферы. При организации инфраструктуры этого вида торговли производственные и организационные затраты значительно превышают 20%. Скажем, 40% всех трудозатрат направлено на работу склада, управленческого аппарата, бухгалтерию и т.д., и только 60% идет непосредственно на продажи.

Более того, бывает, что производственная деятельность идет в условиях гарантированного спроса. И тогда 80% всех трудозатрат идет в сферу производства, а торговля занимает подчиненное значение, продукцию «берут с колес», и здесь не нужны никакие великие торговые менеджеры, не нужны исследования, реклама, промоушн и т.д. – товар расходится сам.

Во вторых, мы предлагаем воспользоваться экспертным сознанием, или экспертной оценкой людей, поведение которых экономически адекватно и целесообразно. В данном случае применяются основные положения типоведения, исходя из чего мы получаем оптимальное сочетание рационального и иррационального подхода. В качестве рациональной составляющей берутся стандартные способы оптимизации, а в качестве мощного иррационального потенциала мы применяем метод экспертных оценок отдельных типов адекватных менеджеров.

Практически за основу рационального построения экономического пространства взят процесс коллективного выявления и согласования своеобразного «коэффициента трудового участия» каждого подразделения в общем труде.

По каким критериям происходит определение коэффициента трудового участия? В сфере управления главным будет значение этих управленческих процедур и, косвенно, затраты управленческого труда. После того как эти критерии будут прописаны на бумаге, по ним легко оценивать труд руководителя-управленца. И если управленческий труд выполняется адекватным менеджером-управленцем, для него субъективно нет сложностей в самом процессе, он получает удовольствие от выполняемой работы. Попытка человека, непригодного для такой работы, воспроизвести эти функции, показывает, насколько тяжело управлять неадекватному менеджеру. Поэтому главное – экспертным путем выделить конкретные управленческие операции, влияющие на конечный результат работы фирмы. Наибольшие траты будут в той сфере, которая имеет наибольшее значение для бизнеса.

Этот принцип может быть использован и для сферы исполнительского труда. Здесь за основу берется важность работы конкретного производственного участка для общего результата работы.

5.5. Как оценить результаты и эффективность управленческого труда

При попытке оценить управленческий труд в бизнесе происходит смешение понятий, т.к. управленчески-организационная деятельность не является прерогативой только бизнеса. Организационный труд существовал всегда. Когда древние цивилизации строили пирамиды и каналы, кто-то должен был управлять огромной армией строителей-рабов. Это были колоссальные затраты управленческого труда, но это управление не имело никакого отношения к бизнесу.

Управленческий труд стал основой бизнеса во втором периоде его развития – с 1914 года, когда был запущен первый конвейер, и появилась необходимость в организации процесса, в поддержании жизнедеятельности этого конвейера. В бизнесе возникли задачи и процедуры управленческого труда.

Существуют два похода к понятию управленческого труда. В классическом понимании управленческий труд – это кибернетическое понятие, которое связано с формулированием определенной цели и поэтапного движения к этой цели. Управленческий труд рассматривается как процесс организации, т.е. определенная организационно-управленческая работа.

Современное понимание управленческого труда носит синергетический характер. Мы не всегда имеем четко поставленную цель, которая может быть достигнута путем конкретных действий. Обстоятельства меняются так быстро, что меняется и сама цель, и весь смысл заключается в движении, в процессе, а не в достижении цели. Этот вид управленческого труда понимается как менеджмент, «увязывание всего» для определенного целеполагания. Причем это целеполагание может носить характер как достижения конкретного результата, так и оптимизации конкретного процесса.

Так или иначе, управленческий труд – это управление людьми, через которое достигается реализация определенных задач.

Управленческий труд на 80% носит личностный характер. В соответствии с типологическим подходом, мы здесь имеем дело с особой функцией ядра личности.

Управленец – это человек, который обладает ядром личности, функционирующим определенным образом.

Чтобы понять специфику управленческого труда, мы применяем модель «черного ящика». Существуют некие входные данные и определенные выходные данные, но объяснить, как принимается решение, или повлиять на этот процесс практически невозможно, по крайней мере, в классическом понимании менеджмента. С появлением типологического подхода этот процесс стал понятным, но уровень влияния на принятие решения все равно носит ограниченный характер.

Существуют три классические модели управления.

Первый, наиболее типичный вариант – это «управление по результату», т.е. достижение какого-то результата является показателем успешного управления. Здесь проблема только в одном: в формулировании результатов. Ситуация в современном бизнесе показывает, что эти результаты не могут носить упрощенный характер. Если мы неверно сформулируем результат – например, повышение рыночной стоимости компании, повышение капитализации и т.д., то в итоге это начнет противоречить самой цели бизнеса.

В качестве примера такого рода ошибочной формулировки результата можно привести следующую ситуацию. Компания «Энрон», крупнейший владелец энергетического бизнеса в Америке, давала совершенно фантастическое экономические показатели. Капитализация компании достигала 1000%, т.е. на каждый цент, вложенный в компанию, через год получали 100 долларов.

Экономические показатели – то, на чем, в связи с развитием фондового рынка, построена американская оценка эффективности бизнеса. Соблазн искусственно повысить стоимость акций компании очень велик. Такое упрощенное понимание целей менеджмента компании привело к тому, что менеджмент «Энрона» достигал цели любыми средствами.

В конечном итоге эти средства оказались за пределами законов. Компания с грохотом обанкротилась. Это было крупнейшее банкротство в истории рыночной экономики.

Вторая модель управленческого труда называется «управление по отклонениям». Здесь цели формулируются более гибко: задается определенный диапазон, в рамках которого должен действовать управленец. Типичный пример – увеличение объемов продаж. Задавая эту цель, мы должны позиционировать границы продаж, сроки уплаты, определенные правила поведения при торговле. Иначе мы получим деформированную структуру бизнеса, которая чревата негативными последствиями.

Третьим способом управления является «управление по процедурам». Этот способ управления характерен для движения на наиболее сложном бизнес-поле, где жестко задаются правила игры, например, есть определенный порядок лицензирования, хранения, аккредитации продукции и т.д. Тогда факт согласованности процедур, их своевременное выполнение является основным показателем эффективности управленческого труда.

В силу того, что труд управленца невозможно формализовать в принципе, наиболее адекватным считается контроль за этим видом деятельности по двум механизмам:

– контроль за процессом, осуществляемый за показателями управления по процедурам (А) и отклонениям (Б);

– контроль за результатом, осуществляемый механизмом отслеживания за достижением конечной цели (В).

Далее мы переходим к качественному анализу управленческого труда. Мы пользуемся для этого анализа системой критериев оценки деятельности (КОД) и моделирования конечного результата (МКР).

Классическое понимание управленческого труда досталось нам в наследство от бюрократической системы. Одним из достижений бюрократии являлось то, что различного рода труд, в т.ч. управленческий, был формально описан и сведен к определенному набору трудовых операций. Этот список обязанностей представляет из себя должностную инструкцию, сборники которых выпускаются у нас в стране Министерством труда.

Разумеется, есть множество отличий между юридическим описанием должности и реальной деятельностью менеджера. Но даже рассматривая реальную деятельность, мы, в соответствии с принципом Парето, обнаруживаем парадокс: 20% управленческого труда дают 80% результата, значимого для бизнеса, т.е. прибыль. Значит, задача руководителя, который хочет держать под контролем и оценивать эффективность управленческого труда, заключается в том, чтобы выделить эти 20% труда, и на их основе создать гибкую должностную инструкцию. Гибкая должностная инструкция (ГДИ) включает в себя те основные направления деятельности менеджера, которые влияют на конечный результат труда этого менеджера с точки зрения принесения прибыли.

Итак, первая процедура – мы из всего объема управленческого труда выделяем эти 20%, которые становятся основными направлениями деятельности. Далее для удобства изложения материала будем пользоваться «Схемой поэтапного психолого-экономического консалтинга» (см. рис.)

Следующий шаг – выделение критериев оценки деятельности по каждому направлению. Перед этим необходимо произвести качественное разделение этих направлений. Такое разделение производится по принципу различия процесса и результата. Т.е. направления, которые стабилизируют, поддерживают и определяют основной объем результата – это деятельность, связанная с процессом. А направления, которые носят вариативный характер или описывают какие-то качественные особенности управленческой деятельности, называются управлением, связанным с результатом.

В Китае в древние времена за плохую погоду наказывали… управляющего провинции. С древнекитайской точки зрения это был рациональный подход, потому что считалось, что если управляющий провинцией правильно выполняет все процедуры, проводит в полном объеме работу с богами, то в благодарность боги дают этой провинции хорошую погоду. Если погода плохая – значит, управляющий сделал что-то неправильно.

Критерии оценки управленческой деятельности должны максимально полно зависеть от конкретных управленческих усилий, которые предпринимает менеджер. Парадокс оценки управления связан с тем, что, пытаясь оценить менеджера за общую картину процесса и забывая о пределах его возможности влиять на этот процесс, мы приходим к «древнекитайскому варианту» оценки управления. Необходимо, чтобы связь между критериями оценки деятельности управленца и возможностями его личного влияния на результат прослеживалась максимально четко.

Следующий этап – это выработка показателей МКР. Определенные критерии оценки деятельности нуждаются в четком формулировании результата.

В идеальном варианте МКР должна стремиться к числовому описанию. В определенных случаях в качестве модели может служить сам факт наличия или отсутствия чего-либо – например, штрафа со стороны вышестоящих органов. Еще одним вариантом модели является временной график мероприятий.

Такая система построения оценки управленческого труда максимально четко и экономически целесообразно позволяет оценить управленческий труд с точки зрения целей бизнеса.

Пояснения к схеме консалтинга:

Возьмем для анализа должность коммерческого директора. Это одна из популярных должностей, которая очень важна для бизнеса. Основной задачей коммерческого директора является, конечно, деятельность, связанная с продажами. Итак, из всего объема деятельности коммерческого директора, начиная с приема людей на работу и заканчивая сидением на совещаниях, мы выбираем только тот аспект, который имеет значение для конечного результата – это функция продаж.

Функция продаж подразделяется на три основных направления.

Первым делом перед вновь пришедшим коммерческим директором ставится задача – сохранение имеющихся объемов продаж (с соответствующими нюансами, которые касаются, например, сезонных изменений и т.д.)

Вторая задача – увеличение объема продаж.

Третья задача связана с экспансией, например, в другие регионы.

Итак, у нас есть три основных направления деятельности коммерческого директора – сохранение объемов, увеличение объемов, экспансия. Далее строятся критерии оценки деятельности.

В качестве основного критерия оценки деятельности по сохранению базовых объемов продаж послужат числовые показатели колебаний этих объемов. Сохранение «базовых покупателей», которые, в соответствии с принципом Парето, дают основной объем продаж, становится главной задачей менеджера.

Критерии оценки деятельности в направлении увеличения объема продаж связаны с позиционированием компании на рынке. Если мы при определении прироста объемов продаж не будем учитывать данных кривой продаж этого товара или данных кривой освоения рынка, мы попадем в серьезные коллизии.

Третье направление может быть оценено по принципу временного графика. При освоении новых регионов выполнение определенных мероприятий становится более важным, чем конкретные результаты продаж, потому что на первом этапе освоения рынка мы должны сделать вложения, организовать соответствующие процессы, и только потом мы можем говорить о результатах.