Заключение.

Эффективность менеджмета представляет собой результативность деятельноси конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные так и качественные характеристики.

Методы оценки эффективности является одним из главных инструментов анализа продуктивности ведения бизнеса.

Повышение эффективности системы менеджмента организации предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев эффективности менеджмета.

Очень важно чтобы Россия наконец перенела опыт ведения эффективного менеджмента зарубежных кампаний, конечно с учетом Российских условий (экономики, менталитета и т.д.). Применения новейших методов ведения эффективного менеджмета сыграет положительную роль для экономики России.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. С. Ф. Покропывного Экономика предприятия: Учебник / Из-во "Хвиля-Прес", 1995.

2. А. И. Руденко Экономика предприятия: Учебник /Минск, 1995.

3. О. И. Волкова Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф.. - М.: ИНФРА-М, 1997.

4. В. Я. Горфинкеля «Экономика предприятия»: Учебник / - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

5. Руденко А. И. «Стратегическое планирование на предприятии.» КФ КИЭУ. Симферополь, 1997.

6. Дж. К. Лафта «Эффективность менеджмента организации» -Учебное пособие.

7. Руденко А. И. «Стратегическое планирование на предприятии.» КФ КИЭУ. Симферополь, 1997.

8. «Основы менеджмета»/ Под общей редакцией Гольштлейн Г.Я

9. Казаншинка В.Н. «Пути повышения эффективности использования»/ статья

10. Горинов П.Е. ЗАО "МКД Партнер", Санкт-Петербург Статья «Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты»-

11. Питер Ф. Друкер «Эффективный управляющий»

12. О. Меньшов «Оценка стоимости предприятия - ключ к анализу эффективности менеджмента» Статья.

Разработано в рамках Комплексной программы развития и поддержки малого предпринимательства в г. Москве (2003 © НДП "Альянс Медиа")

13. Экономический портал www.aup.ru – раздел библиотек и статей.

14. Экономическая электронная библиотека www.e2000.kyiv.org/biblioteka/index.shtml

15. Журнал управление предприятием № 5/03

16. Журнал «Финансовый менеджмент» №3 / 2002

17. Электронная библиотека www.Gaap.ru раздел менеджмент- статья.

Введение

Вопрос эффективность волнует менеджеров с самого зарождения менеджмента (взять для примера труды П. Ф. Друкера).

Саму науку менеджмент можно назвать наукой об эффективности, эффективности всего инвестиций, производства, инноваций и т.д. ^[11]Да и сама работа менеджера состоит в том чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал на предприятие, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности. Тем не менее руководящие должности и должности менеджеров подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда. И наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие принимают за "творческую искру", другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми, подобно черепахе в известной старой басне.

Аналогично людям организации могут приносить прибыль но не быть эффективными и наоборот организация может разориться но это не значит что ее деятельность была не эффективной.

Так что понятие эффективность менеджмент не столь простое понятие как это может показаться на первый взгляд.

Целью работы является поднятие эффективности менеджмента на Российских предприятиях. Это можно достичь решением следуеших задач

• Эффективного введения инноваций.

• Внедрение современных методов оценки эффективности менеджмента.

• Контроль за эффективностью менеджмента.

1. Сущность понятия эффективности менеджмента.

В управленческой литературе экономисты различают сле­дующие аспекты эффективности менеджмента:

• ^{6}внутренняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом);

• Эффективность - соотношение затрат и результатов. Чем выше результат, тем лучше работает предприятие его работники, менеджеры.

• Эффективность – система показателей

• внешняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации;

• общая эффективность — эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;

♦ рыночная эффективность — насколько полно удовле­
творяются запросы потребителя по сравнению с альтернатив­
ными способами их удовлетворения;

:;♦ идеальная эффективность — вопреки усилиям ме­неджмента по оптимизации организационной структуры та­кая «эффективность недостижима ни при каких обстоя­тельствах;

♦ целевая, или стратегическая эффективность отра­
жает меру достижения целей организации;

♦ затратная, или тактическая эффективность отража­ет экономичность способов преобразования ресурсов в резуль­тате производственной деятельности организации;

♦ глобальная эффективность экономики — последст­вие способов функционирования экономической системы (в
том числе международной) на организации микроуровня (фирмы).

Теперь рассмотрим некоторые из этих видов эффективнос­ти менеджмента организации в самом общем виде.

В работе вводится понятие «двойственная природа» не­которых базовых понятий теории менеджмента, без которого невозможно раскрыть сущность этих понятий (добиться их од­нозначного толкования), а значит, построить модель эффек­тивно функционирующей организации. В этом плане, дабы раскрыть сущность понятия «общая эффективность», вос­пользуемся условной формулой общего вида: X = Х*Х₂, ко­торая и позволит однозначно толковать столь сложное и неод­нозначное понятие, сделав это толкование в достаточной сте­пени наглядным.

Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:

Э = Э1*Э2,

где Э — уровень общей эффективности; Э1 — уровень внеш­ней эффективности (степень использования рыночных возмож­ностей); Э₂ — уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних_врзможностей).

Говоря об общей эффективности Э как о комбинации двух ее составляющих Э1 и Э2, мы тем самым подчеркиваем ее двой­ственную природу. Очевидно, что высокий уровень составляю­щей Э1 обеспечивает повышение эффективности Э в целом. Вме­сте с тем, даже при достаточно высоком уровне внутренней эф­фективности Э2 организация не будет иметь высокий уровень общей эффективности Э, если не будет обеспечена ее эффек­тивность с точки зрения использования рыночных возможнос­тей (Э1). Отсюда вывод: для получения организацией макси­мально высоких результатов необходимо наиболее полно реали­зовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить мак­симально высокий уровень ее внутренней эффективности.

Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, произ­водство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том, и в другом слу­чае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.

^{6}Согласно формуле общей эффективности ясно, что все уси­лия руководителя по увеличению сбыта продукции в целях до­стижения предприятием успеха всегда будут сводиться на нет, если его усилия на административном поприще, в свою оче­редь, не приведут к обеспечению высокой внутренней эффек­тивности организации. В самом деле, если принять за макси­мальный уровень Э, Э2, Э3 норму, равную 1, то

1 = 1X1 (Э_тах = Э_1швхХЭ2_Щ„).

Пусть Э1 = 1, то есть «потенциал организации и выработан­ная руководством стратегия деятельности организации на рын­ке Дозволяют добиться наивысшего успеха. ,- Пусть при этом Э2 = 0,5, то есть уровень внутренней эф­фективности организации составляет 50% от максимально воз­можного. Получается

Э = 1X0,5 = 0,5,

то есть общая эффективность организации в этом случае бу­дет в два раза ниже максимально возможной.

С другой стороны, высокий уровень внутренней эффектив­ности организации отнюдь не застраховывает ее от низких ре­зультатов и даже банкротства, если работа по изучению потре­бительского спроса, разработке и внедрению на рынке новых видов продукции, проведению рекламных кампаний и т. п. строится в ней по наитию, безграмотно и некомпетентно. Так же глубокие кризисные явления на уровне макроэкономики, непо­средственно влияющие на снижение внешней эффективности организации, способны свести на нет все усилия менеджмента в деле повышения ее внутренней эффективности. Но низкая внутренняя эффективность намного усложняет для организации возможность преодолевать внешние трудности. Из формулы общей эффективности видно, что если обе составляющие Э1 Э2 будут ниже максимально возможного уровня, то общая эффективность организации снижается в геометрической, прогрессии.

К примеру, 0,5X0,5 = 0,25.

Безусловно, внутренняя эффективность организации влия­ет на ее конкурентоспособность на рынке. Допустим, некая организация занимает доминирующее положение на рынке по той простой причине, что является монополистом. Ее лидерст­во само по себе отнюдь не будет являться залогом того, что организация получит от своей деятельности максимально вы­сокие результаты, если уровень ее внутренней эффективности остается низким. С появлением же на рынке конкурирующих организаций, которые начинают функционировать эффектив­нее лидера, последний неизбежно уступает им свои позиции, а его общая эффективность снизится в еще болыйей степени по сравнению с ранее имевшимся ее уровнем. В реальной си­туации качественно изменившегося рынка это может выгля­деть следующим образом:

• пусть одна из двух конкурирующих организаций находится в более выгодном стратегическом положении по отношению к другой;

• пусть рынок сбыта и рынок сырья одного из конкурентов географически находится значительно ближе к его производственной базе, нежели в случае с другим;

• пусть с точки зрения использования благоприятных внешних возможностей (при прочих равных условиях) потенциал первой организации может быть реализован на 100%, то есть Э1 = 1, а потенциал второй, в силу именно невыгодного стратегического положения, будет реализовываться лишь на 60% (Э, = 0,6);

• пусть при этом уровень внутренней эффективности первой организации составляет 30% от максимально возможного (Э1 = 0,3), а второй — 70%

(Э2 = 0,7).

Легко рассчитать уровень общей эффективности обеих ор­ганизаций:

организация № 1: 9 = 1,0 X 0,3 = 0,30; организация № 2 Э - 0,6 X 0,7 = 0,42.

В данном примере цифры наглядно демонстрируют, что вто­рая организация в сложившейся ситуации всегда будет иметь более высокие результаты, нежели первая. А это приведет в конечном счете к потере значительной доли рынка для одной и существенному увеличению этого показателя для другой. Данная ситуация характерна, в частности, для американского автомобильного рынка, на котором чрезвычайно вольготно се­бя чувствуют японские компании. Вот почему о повышении внутренней эффективности можно говорить как о насущной задаче всякой организации, стремящейся быть высокорезуль­тативной. Внутренне эффективная организация всегда будет значительно опережать своих конкурентов в завоевании сер­дец покупателей, и, значит, победа в конкурентной борьбе (ра­зумеется, борьбе цивилизованными методами) будет оставать­ся за ней. Поэтому задача менеджмента — выявить основную причину, препятствующую повышению внутренней эффектив­ности организации, и найти пути ее устранения.

1.2 Рыночная эффективность.

^[6]Что касается рыночной эффективности , то любая организационная деятельность нуждается в рынке, то есть со­вокупности потребителей. Для удовлетворения имеющихся по­требностей создается организация, состоящая из лидеров и «ве­домых» и имеющая капитал в различных формах. Неумение приспособить организацию, людей, технологию к изменениям в структуре спроса — важнейшая причина трудностей, возни­кающих у компаний, и поиска обновленной идеологической основы (видение; концепция бизнеса или деятельности; страте­гия; цель и уровень амбиций; отношение к людям).

Когда потребитель воспринимается абстрактно, например как сегмент рынка, трудно поставить себя на его место. В этом случае стремление предоставить качественную услугу обра­щено внутрь организации, к людям в ближайшем окружении. Их присутствие рассматривается как нечто должное, и дея­тельность внутри организации процветает, потому что охваты­вает сотрудников той же компании. Когда речь идет о рыноч­ной (внешней) эффективности, имеется в виду, как уже сказа­но выше, насколько полно удовлетворяются запросы потреби­телей по сравнению с альтернативными способами их удовле­творения. Потребители могут, например, выбрать предлагае­мый конкурентом аналогичный товар, то есть иной товар, удов­летворяющий ту же потребность. Поэтому изучение конку­рентных позиций — важная часть анализа, необходимого для определения рыночной эффективности.

^[6]Существует тесная взаимосвязь между идеологической ос­новой и рыночной эффективностью. Она заключается в том, что концептуальная основа исходит из потребностей рынка. Опыт последнего десятилетия показывает, что эта простая вза­имосвязь была недооценена. Недооценка привела к накопле­нию ресурсов, которые не были нужны потребителям. В свою очередь, это снизило конкурентоспособность компании и по­влекло за собой критический пересмотр концепции бизнеса и ресурсов.

1.3 Внутренняя эффективность.

^[6]Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличе­ния объема продаж, прибыли и доли на рынке . Самый рас­пространенный критерий роста фирмы — показатель макси­мизации объема продаж, поскольку он отвечает разным уст­ремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании — по­вышение корпоративной доли рынка и престижа, для менед­жеров и рабочих — увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кри­вой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период.

2. Методы оценки эффективности менежмента.

На самом деле методов оценки эффективности, очень много ведь само понятии эффективности очень обширно и включает в себя много под пунктов, но не смотря на это большинство методов похожи друг на друга по принципам подсчетам. Причем с постоянным развитием менеджмента происходит добавление новых методов оценки а старые теряют свою актуальность, но не смотря на это как правила новые методы используют для информационной базы старые и поэтому получается что новый метод это просто старый но с необходымым на сегодняшний день добавлением.

2.1 Оценка бизнеса и VBM.

^[16]Ведущими западными фирмами в области управленческого консалтинга активно используются на практике и развиваются методы менеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Указанный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента (VBM — Value Based Management). Цель данной работы заключается в сборе и обобщении материалов по VBM-методам оценки и управления [1].

Несмотря на то что неотъемлемой составной частью VBM-подхода является измерение стоимости компании, он принципиально отличается от традиционных методов оценки бизнеса, смысл которых и условия применения напоминаются на рисунке 1.

Рис. 1. Традиционные методы оценки бизнеса

Последние в большинстве своем дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей [2] традиционной оценки бизнеса (приватизация, налог на имущество, кредит и т.п.) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для  оперативного или стратегического управления предприятием.

 В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя — стоимости компании. Такой подход появился не на ровном месте. Эволюция финансовых показателей представлена на рисунке 2 [3].

Успешно зарекомендовали себя ранее и продолжают использоваться система Дюпона, известная в российской практике как факторный анализ, показа тели прибыли на акцию EPS, дохода от инвестированного капитала ROI, отдачи собственного капитала ROE, доходности чистых активов RONA и другие (рис. 3).  Существенный недостаток многих из них заключается в ориентации на данные отчетности прошлых периодов; в ряде ситуаций они отражают  интересы не владельцев, а менеджеров различных уровней. Появившиеся в середине 80-х годов прошлого века методы VBM-подхода призваны устранить эти и ряд других проблем.

Рис. 2. Эволюция финансовых показателей в оценке эффективности управления

Рис. 3. Показатели эффективности управления

Нет необходимости пояснять, что управление предполагает создание положительных денежных потоков, а они, находясь в ведении бухгалтеров-экономистов, требуют управления. На стыке функций менеджмента и финансов возник финансовый менеджмент. VBM-подход относится к продвинутому (Advanced) финансовому менеджменту. В зависимости от значимости финансовых показателей в нем выделяются две группы методов. Финансовый уклон характерен для экономической добавленной стоимости (EVA), добавленной стоимости акционерного капитала (SVA), доходности инвестиций на основе потока денежных средств (CFROI), добавленной стоимости потока денежных средств (CVA), опционного ценообразования (OPM) и некоторых других. Однако, как отмечается в некоторых работах [3], рекомендации аналитиков примерно на 30% исходят из нефинансовых критериев — принимая во внимание качество менеджмента, его способность реализовывать выбранную стратегию. Указанные особенности, наряду с финансовыми показателями, позволяют учесть в большей степени приближенный к управленческому мышлению метод сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard) (рис. 4).

Рис. 4. Классификация методов VBM

По своей сути первая группа VBM-методов базируется на объединении традиционных моделей Дюпона и дисконтированного денежного потока DCF. Методы различаются главным образом вариантами расчета затрат капитала, получением результата в абсолютных или процентных величинах. От системы Дюпона взята идея представления результирующего финансового показателя, например доходности совокупных активов ROA, в виде многоярусного дерева взаимосвязанных параметров — подлежащих управлению и контролю показателей, определяющих поток денежных средств (рис. 5). Некоторым исключением из сказанного выступает модель оценки на основе опционов, соответствующие пояснения к которой будут даны ниже.

Рис. 5. Факторы рентабельности продаж и оборачиваемости совокупных активов

Так, ROA «расщепляется» на рентабельность и оборачиваемость