13.
Типы менеджеров,
решаемые ими
задачи в орг-ции.
М-р–
это лицо, занимающее
пост. дол-ть,
наделенное
полномочиями
и обладающее
ответ-тью в
области принятия
решения в пределах
своей компетенции.
Спецификой
труда м-ра явл.
конечный рез-т
его деят-ти-
принятое решение.
Содержанием
труда м-ра явл.
орг-ция реал-ции
принятых решений.
Вертик.
разделение
труда в м-те
предполагает
выделение трех
иерархич. уровней
в управлении,
кот. и определяют
содержание
труда м-ра на
том или ином
уровне. М-ры
высшего ур.
специализируются
на управл. орг-ции
в целом, осуществл.
стратегич.
управл. орг-цией.
М-ры средн. ур.
осуществл.
распорядит
м-т в орг-ции,
координируют
работу м-ров
нижнего ур.,
принимают
решения в
соотве-тствии
с содержанием
задач внутр.
среды. М-ры нижнего
ур. осуществл.
операти-вный
м-т, решая конкретные
задачи, возглавляемого
ими субъекта.
Горизонт.
разд. труда в
м-те позволяет
выделить линейных
и функцион.
рук-телей. Лин.
рук. – м-ры, осуществл.
координацию
деят-ти подразделений
в соответсвии
с целями и задачами
своего иерархич.
уровня. Уровень
лин. рук. определ.
положением
возглавляемого
им подразделения
в иерархич.
структуре
орг-ции. Функц.
рук. – это м-р,
возглавл. отделы
или службы в
иерархич. структуре
орг., обеспечивающие
возм-ть принятия
решений лин.
рук-телями.
Уровень функц.
спец-та определ.
иерархич. уровнем
лин. рук. подразделения,
работу кот. он
обеспечивает.
В
рыночн. экономике
выделяют три
вида м-ров:
1.предприниматель
– основн. фигура
рын. оотношений,
инновационная
деят-ть кот.
связана с пост.
материальным
риском при орг.
нового предприятия,
разработки
новой идеи,
нов. продукта
и т.п., предлагаемых
обществу в
условиях неопред-ти
рынка; 2.бизнесмен
– субъект рын.
отнош., деловая
активность
кот. связана
с наличием
капитала и
направлена
на решение
задач, связан.
с осущ. операций
обмена, услуг
между существ.
рыночными
структурами;
3.коммерсант
– самост. эк.
субъект рын
отношений,
специализ-ийся
на существ. в
условиях рынка
отношениях
видах посреднич.
деят-ти, удовл.
потр-ти общества
и конкретной
личности.
Задачи:
-определение
перспективных
и текущих целей
и задач, планирование;
-распределение
ф-ций, заданий,
установление
норм, создание
необходимых
условий и мотивация
работников
по эффект. реш.
задач; -установление
и поддержание
коммуникац.
сети; -контроль,
оценка и анализ
деят-ти группы
в целом и каждого
подчинен. в
отдельности;
-изучение
подчиненного
персонала,
повышение его
профессион.
уровня; -проведение
собраний, совещаний,
участие в
колллегиальной
форме; -деловое
общение, переговоры,
беседы с подчин.
м-рами, заказчиками;
-работа с док-тами;
-самомен-т (анализ
личных рез-тов.
установление
личных ценностей,
безусловное
планиров. личн.
деят-ти, развитие
организ. и
коммуникативн.
способностей).
14.
Качества мен-ров
и предпринимателей.
Основные
кач-ва м-ра:
-инициативность
и постоянный
поиск новых
деловых возможностей
– видит раньше
других и использ.
в практике нов.
деловые возм-ти
раньше, чем его
вынудят обстоят-ва;
-целеустремленность
– имеет долгосрочное
видение, ясно
выражает цели,
четко формулирует
тактические
задачи и постоянно
их корректирует;
-упорство и
настойчивость
– меняет стратегию
и тактику, чтобы
достичь цели;
готов к неоднократным
усилиям, чтобы
преодолеть
препятствия;
-готовность
к взвешенному
(оправданному)
риску; -ориентация
на эф-ть и кач-во
– м-т всегда
стремится к
совершенству,
должен стремится
к миним. затратам,
но не за счет
качества товара;
-ответственность
– всегда готов
принять на себе
отв-ть за удовлетворит.
решение какой-то
проблемы;
-систематич.
планирование
и эффективный
контроль; -стремление
быть информированным;
-способность
убеждать;
-независимость
и уверенность
в себе
15. Функции
и роли мен-ров.
1.Межличностные
роли: 1)Образец
для подражания-
символ.глава,
в обяз-ти кот.
входит выполнение
обычных обяз-ей
правового или
соц. хар-ра (хар-р
деят-ти -церемониалы,
действия, обязываемые
положением);
2)Лидер- ответ-ый
за мотивацию
и активи-зацию
подчиненных,
ответст. за
набор, подготовку
работников
и связ. с этим
обяз-ти (факт.
все управл.
действия с
участием подчиненнх);
3)Интегратор
– обеспечивает
работу самораз-вив.
сети внешних
контактов и
источников
инф-ии, кот.
предоставляют
инф-ию и оказывают
услуги (переписка,
участие в совещаниях
на стороне,
другая работа
с внешним орг-иями
и лицами).
2.
Информационныеые
роли: 4)Собиратель
инф-ии - разыскивает
и получает
разнообраз-ную
инф-ию (в осн.
текущую) спец.
хар-ра, которую,
понимая орг-ию
и внешние условия,
успешно использует
в интересах
своего дела;
выступает как
нервный
центр внешн.
и внутр. инф-ии,
поступ. в орг-ию
(обработка всей
почты, осущ.контактов,
связ. преимущ.
с получение
инф-ии (период.
издания, ознаком.
поездки); 5)Распределение
инф-ии – передает
инф-цию, полученную
из внешних
источников
или от других
подчин., членам
орг-ии, часть
этой инф-ии
носит чисто
факт. хар-р, другая
требует интерпретации
отд. фактов для
формирования
взглядов орг-ии
(рассылка почты
по орг-ям с целью
получения
инф-ии, вербальные
контакты для
передачи инф-ии
подчиненным;
6)Представитель
– передает
инф-ию для внешних
контактов
орг-ии относ.
планов, политики,
действий, рез-тов
работы орг-ии,
действует как
эксперт по
вопросам данной
отрасли (участие
в заседаниях,
обращение через
почту).
3. Роли,
связанные с
принятием
решений: 7)Предприниматель
– изыскивает
возм-ти внутри
самой орг-ии
и за ее пределами,
разрабатывает
и запускает
проекты по
соверш-ию, приносящие
изменения,
контролирует
разработку
опред. проектов
(участие в заседаниях
с обсуждением
стратегии,
обзоры ситуации,
включ. планирование
или разработку
проектов усоверш.
деят-ти); 8)М-р
кризисных
ситуаций –
отвечает за
корректировочные
действия, когда
орг-ия оказывается
перед необх-тью
важных и неожиданных
нарушений
(обсуждение
стратег. и текущих
вопросов, включая
проблемы и
кризисы); 9)Распределитель
ресурсов -ответст.
за распред-ие
всевозм. ресурсов
орг-ии, что факт.
сводится к
принятию или
одобрению всех
знач. решений
орг-ии (составление
графиков, запросы
полномочий,
всякие действия,
связ. с составлением
и выполнением
бюджетов,
программирование
работы подчиненных);
10)Ведущий переговоры
– отвеств. за
предста-вительство
орг-ии на всех
значит. и важных
переговорах.
16. Понятие
эф-ти м-та и способы
ее измерения.
Эф-ть
мен-та – результативность
управл. деят-ти,
оцениваемая
по степени
достижения
задач орг-ции.
Эф-ть м-та проявляется
через эф-ть
основной деят-ти.
Критерии
рез-ти деят-ти
орг. по Д. Скотт
Синк: 1.Действенность
– степень достижения
целей орг-ции.
2.Экономичность
– соотношение
необх. кол-ва
ресурсов и
фактич. расхода.
3.Качество–
соответствие
хар-к продукции
стандартам
и требованиям
потребителей.
4.Прибыльность-
соотношение
м/у доходами
и суммарными
издержками.
5.Продуктивность-
соотношение
V продукции
за опред. период
в натур., стоимостных
и др. показателях
и затрат ресурсов,
соответствующих
V продукции.
6.Качество трудовой
жизни – условия
труда работников.
7.Инновационная
активность
– внедрение
новшеств в
различных
функцион. областях
деят-ти орг.
Колич.
экономич. показатели
эф-ти управл.:
Эу=П/Зу , где Эу-
пок-тель эф-ти,
Зу- затраты на
управл, П-прибыль
(чем больше,
тем лучше); Кч=Чу/Ч,
Кч- коэф. числ-ти
управл. раб-ков,
Чу-числ-ть раб.
упр, Ч– общая
чис-ть (чем меньше,
тем лучше); Кз=Зу/З,
Кз-коэф. затрат
на управл., З-общие
затраты орг-ции
(чем меньше);
Кзп=Зу/ОП, Кзп-
коэф. управл.
затрат на ед.выпуск.
продукции, ОП-
кол-во или
V вып. прод.
17. Признаки
и пути достижения
эф-ного м-та.
Признаки
(Питерс, Уотермен):
1.Лицом к потребителю.
В образцовых
компаниях нужды
потребителей
определяют
всю деят-ть
орг-ции, а персонал,
непосредственно
контактирующий
с потребителем,
- важнейшая
категория
работников.
2. Производит-ть
от человека.
Обр. ком. рассматрив.
каждого раб-к
как источник
идей, а не просто
как пару рабочих
рук. Управление
персоналом
в этих компаниях
строится с
учетом психологич.
особ-тей, присущих
большинству
людей. 3.Ориентация
на действие.
Принять решение,
пусть даже
плохое, - лучше,
чем не принять
совсем никакого
решения. Обр.
ком. непрерывно
экспериментируют,
пробуют, чтобы
как можно быстрее
проверить на
деле, на потребителе
новые продукты,
новые технологии,
новые процедуры
и т.п. 4.Создание
атмосферы
поиска. Атм.
поиска создается
поддержкой
энтузиастов,
развитием всех
форм деловых
контактов между
сотрудниками,
коллегиа-льностью
управления,
мягкой внутр.
конкуренцией.
5.Ценностное
рук-во. Во многих
обр. ком. повсеместно
употребл. истории,
лозунги, легенды,
связанные с
этапами развития
орг-ции и ее
деят-тью, ее
видных рук-телей
и спец-тов.
6.Верность своему
делу. Некот.
степень диверсификации
становится
основой устойчивости
орг-ции. Но
неразборчивая
див-ция наименее
успешная стратегия.
7.Простота формы,
скромный штат
управл. Внутр.
структурные
формы и системы
образц. орг-ций
отличаются
изящной простотой.
8.Сильные лидеры.
Ценности и
методы м-та,
превращающие
орг-ции в образцовые,
устанавливаются
и развиваются
под влиянием
сильных лидеров.
Совместные
ценности –
культура орг-ции.
Стратегия –
страт. цели,
политика орг-ции,
перспективные
планы. Структура
– состав и
подчиненность
подраздел.
орг-ции, распределение
ф-ций, прав и
овтет-ти. Системы
– правила и
процедуры
принятия реш.
по всем функцион.
областям, информ.
система. Стиль
– рук-ли орг-ции,
стиль рук-ва,
коллегиальность
в управл. Состав
раб-ков – подбор,
мотивация,
социально-психолог.
аспекты. Сумма
навыков – обучение
персонала,
повышение
квалификации,
переподготовка.
Осн.мероприятия
по повыш. эффект-ти
мен-та:
1.Соверше-ие
структуры
орг-ии, более
рац.распред-е
ф-ций, прав,
ответ-ти. 2.Выработка
стратегии
развития орг-и,
ее политики.
3.Соверш-е системы
принятия решений
в орг-и, повыш-е
ее обоснованности.
4.Разработка
эф-ной информ.
системы в орг-ии,
обеспечив.
эффект. коммуникац.
связь м/у сот-ками
и подразд. 5.Соверш-е
системы управления
персоналом:
подбора, изучения
кадров, мех-ма
мотивации;
осуществление
мер по предупреждению
возникновения
конфли-ктов,
выработке
умений разрешения
возник. противоречий
бесконфликтно,
повышение
квалификац.
раб-ков на основе
обучения,
переподготовки,
развития инициативы,
творчества.
6.Развитие форм
коллегиальности
упр-я, макс.развитие
самосто-ти и
ответ-ти раб-ков,
применение
стиля рук-ва,
адекватнного
внутр. и внешним
факторам, воздейств.
на орг-цию.
7.Создание культуры
орг-ии, выработка
ценностей ,
признаваемых
и разделяемых
сотруд-ми.
19. Система
ф-ций м-та.
Ф-ции
м-та определяют
устойчивый
состав специфич.
видов управл.
деят-ти, характеризующихся
однородностью
целей, действий
или объектов
их приложений.
Дифференциация
ф-ций м-та (по
сути специал-ция
в опред. сфере
управл. деят-ти
) позволяет
выделить отдельные
задачи и виды
управл. деят-ти
и регламентировать
рациональные
правила и процедуры
их осуществления.
Различают:
-общие
отражают содержание
основных стадий
процесса управления
деят-тью орг-ции
на всех иерарических
уровнях: целеполагание,
планирование,
организовывание;
учет, контроль,
анализ; регулирование).
-социально-психологич.
связаны с хар-ром
произ. отношений
в коллективе
(делегирование
и мотивация).
Делег. означает
процесс передачи
задач и определения
компетенции
лица или группы
лиц, кот. принимают
на себя ответст-ть
за их выполнение.
Компетенция
-это огранич.
право раб-ка
или подразд.
использовать
средства и
ресурсы орг-ции
для выпонения
поставленных
перед ним задач.
Мотивация как
ф-ция м-та означает
процесс стимулирования
всех участников
деят-ти орг-ции
для достижения
целей развития
орг-ции.
-технологич.
составляют
содержание
технологий
труда м-ра (решения
и коммуникации).
Ф-я принятия
реш. определ.
рез-т деят-ти
управленца.
Ф-я ком-ции свяана
с получением
и обеном инф-ции.
Ф-ции
взаимно дополняя
друг друга,
создают целостную
систему м-та,
позволяющую
дифференцировать
методы и приемы
управленч.
воздействия
на деят-ть орг-ции,
специализировать
органы управления
и труд отдельных
м-ров.
20.
Взаимосвязь
общих ф-ций
м-та. основные
решения по
ф-циям.
Общие
ф-ции отражают
общий порядок
управления
деят-тью орг.
Они в одинак.
степени необходимы
как в рамках
стратегич, так
и в рамках оперативн.
м-та. Процесс
управления
начинается
с формирования
системы целей
и задач деят-ти
орг-ции на опред.
преиод времени.
Затем осуществ.
планирование
мероприятий
для достижения
целей, если они
не достигаются,
то надо корректировать
целеполагание.
Далее осуществл.
поиск таких
организац.
решений., кот.
бы обеспечили
безусловное
и наиболее
эффект. выполнение
установленных
плановых заданий.
Успешное выполнение
предусмо-тренных
мероприятий
в рамках принятых
организац.
структур требует
учета, пост.
контроля за
ходом осуществл.
процессов и
анализа расхождений
м/у фактич. и
заплан. С помощью
регулирования
осуществл.
выработка
решений направленных
на устранение
возникающих
разногласий.
Каждая из пары
взаимосвязанных
ф-ций представлет
собой замкнутый
контур управл.
решений.
Состав
основных решений
по ф-циям м-та:
-целеполагание
– принятие
миссии, формиро-вание
целевых параметров,
принятие стратегич.
концепции
предприятия,
утверждение
целевых пар-ров
проекта;
-планирование
– форм-ние тематич.
плана НИОКР,
утвержд. календарного
графика работ
по проекту,
утв. сметы затрат
по проекту,
форм. произв.
программы
орг-ции, утв.
штатного расписания
по подразделениям,
запрос кредитных
стредств на
инновации,
принятие фин.
плана орг-ции,
утв. плана реализации
продукции;
-организация-
создание предпр.,
выбор ОПФ, принятие
организ. структуры
предпр., утвер.
положений о
службах предпр.
и должн. инструкциях,
создание новых
или упразднение
существ. подразделений,
открытие филиала
или дочерней
фирмы предпр.;
-контроль-
оценка состояния
работ по проекту,
оценка фин.
состояния
предпр., анализ
работы служб
и подраздел.
предпр., распоряжение
об изменении
сроков проведения
работ по проекту,
установление
порядка оценки
деят-ти исполнителей,
оценка исполнения
стратегич.
концепции
предпр.
21.
Задачи стратегич.
управления
и его этапы.
Стратег.
м-т осуществляет
выработку линии
поведения
орг-ции с учетом
возможных
изменений в
ее внешней
среде, кот.
характеризуется
неопред-тью,
призван противостоять
риску потери
капитала при
реализации
стратегич.
целей. Стратегич.
цель – масштабные
намерения
орг-ции, ведущие
к достижению
существ. рез-тов
орг-ции в сфере
предприним.,
соц. среды, произ-ва
и т.д.
Стратегия
представляет
собой детальный
всесторонний
комплексный
план, направленный
на реализацию
миссии организации
и достижение
ее целей. Различают
базовые и функцион.
стратегии.
Базовая стратегия
- модель стратегического
поведения фирмы
в целом или ее
отдельной
стратегич. хоз.
зону (СХЗ) в той
или иной рын.
ситуации. Функцион.
стр.- комплекс
мероприятий
и программ
развития отдельных
функцион. сфер
и подразделений
орг-ции.
Стратегическое
управление
на предприятии
может быть
представлено
в виде определенного
сценария.
1.Обоснование
философии и
предпринимательской
политики фирмы
2.Формулирование
главных намерений
(стратегический
облик, миссия
фирмы) 3.1.Анализ
среды окружения
(шансы и риски).
3.2.Анализ потенциала
фирмы (сильные
и слабые стороны)
4.Определение
стратегических
целей 5.Формирование
стратегий на
альтерна-тивной
основе 6.Разработка
оперативных
мероприятий
(проекты, программы,
планы) 7.Реализация
стратегий,
контроль и
контроллинг
1-2 нормат. м-т, 3-5
стратег., 6-7 тактич.
Стратегич
линия орг-ции
должна строится
на принципах
сбалансированного
поведения фирмы
в отношении
субъекта окруж.
среды: клиентов,
поставщиков,
кредиторов,
гос-ва и общества.
Под философией
следует понимать
кредо существования,
верховные
принципы деят-ти.
Фил-я определяет
позиции предпр.
в отношении
его организац.
системы: способы
управления
(стиль рук-ва),
применение
инноваций,
информац. принципы
(открытость
или секретность),
провозглашенные
мотивац. принципы
(индивид. или
коллект.), принятые
организац.
структуры,
порядок разрешения
конфликтов
(подавление
или обсуждение),
принципы контроля
(внешние и внутр.).
Формулировка
фил-ии и предприн.
политики дает
возможность
преставить
стратегич.
облик орг-ции,
под кот. понимают
качественно
выраженную
сов-ть основных
целей и руководящих
установок
орг-ции, его
реальные контуры,
а также описание
предприн. задач.
Следуя
стратегич.
сценарию, необходимо
начать с диагноза
ситуации в
среде окружения
и внутри орг-ции.
Прежде всего
следует уделять
внимание анализу
окружения, в
кот. находится
орг-ция. Стоит
тщательно
изучить шансы
и факторы риска
на рынке, т.е.
собирать и
оценивать
инф-цию, поступающую
извне. Анализ
потенциала
орг-ции выявляет
ее сильные и
слабые стороны
в сравнении
с конкурентами,
оценивает
достаточность
наличных ресурсов
для намечаемых
стратегич.
действий.
Стратегическое
планирование
представляет
собой набор
действий и
решений, предпринятых
руководством,
которые ведут
к разработке
специфических
стратегий,
призванных
облегчить
решение стратегических
задач фирмы.
В рамках стратег.
планир. осущест.:
распределение
ресурсов, адаптация
к внешней среде,
внутренняя
координация,
орг-ция
стратегич.
предвидения.
1)
Миссия - основная
общая цель
организации,
четко выраженная
причина существования
этой орг-ции.
Сратегич. цели
разрабатываются
стратегич.
цели. 2) Цели орг-ции
д. б. конкретными
и измеряемыми,
сориентированы
во времени
(Долгосрочные
цели имеют
горизонт планирования
5 лет, среднесрочные
цели- 1-5, краткосрочные
цели – в пределах
1 года.) Цели д.
б. достижимыми.
3) Оценка и анализ
внешн. среды.
Внешняя среда
оценивается
по трем параметрам:1)оценить
изменения, кот.
воздействует
на разные аспекты
текущей стратегии,
2)определить
какие факторы
представляют
для текущей
стратег. фирмы
угрозу, 3)определить
какие факторы
представляют
больше возможностей
для достижения
общефирм. целей
путем корректировки
плана.
4)Управленч.
обследование
предст. собой
методическую
оценку функцион.
зон орг-ции,
предназначенную
для выявления
стратегич.
сильных и слабых
сторон. В обследование
рекомендуется
включить 5 зон:
маркетинг,
финансы, операции
(произ-во), человеч.
ресурсы, имидж
компании.
5)Изучение
страт. альтернатив.
Различают 4
стратегич.
альтернативы:
1)стратегия
огранич. роста-
план-ние деят-ти
от достигнутого;
2)стр. роста
предполагает
существ. рост
за короткий
период, используется
в динамично
разви-вающихся
отраслях с
быстро изменя-ющимися
технологиями;
3)стр. сокращения
– здравый путь
рационализации
и переориен-тации
орг-ции. (различают
ликвидацию,
отсечение
лишнего, сокращение
и переориентацию);
4)сочетание
первых трех.
6)Выбор
стратегии. К
основным требования
выбора и разработки
стратегий
относят: необходимо
наличие вариантов
стратегии,
включающих
различные
подходы к достижению
цели (альтернативы
стратегии цен,
распространение
продукции.
реализации
технич. идей
и т.д.); стратегия
не должна быть
слишком сложной,
перегруженной;
должна состоять
из серии простых
задач, образующих
технологическую
цепочку реализации
главной цели.
7)На этапе
выполнения
стратегий:
1)Целевой портфель
стратегий
дополняется
оперативными
планами (проектами,
программами)
с указанием
целей, мероприятий,
ресурсов, сроков,
ответственных
исполнителей;
2)Вводится система
информирования
и подготовки
персонала для
сферы выполнения
стратегий;
3)Формируются
специальные
звенья стратегич.
управления
– профит-центры.
При необходи-мости
выделяются
СЗХ – стратег.
зоны хозяйства,
связывающие
орг-цию с соответв.
нишей рынка.
4)На этапах
реализации
стратегий
вводится стратег.
контроль.
8)Контроль
за реализацией
9)Оценка стратегии
22.
Значение и виды
целей орг-ции.
В
широком смысле
- это предвосхищение
в сознании
мен-ра некоторого
рез-та, на достижение
кот. направлено
действие. В
зав-ти от выполняемой
роли цели
классифицируются:
1)по масштабу
действия:
функциональные
(ранее достигавшиеся
данной оргцией);
цели-аналоги
(технология
их достижения
данной орг-ции
известна); новые
цели - стратегические.
Стратегич. цели
отражают масштабные
намере-ния
предприятия,
ведущие к достижению
существ. рез-тов
орг-ции в сфере
предприни-мательства,
соц сфере, пр-ва.
Страт. цели
дифференцируют
по уровням
иерархии: страт
цель орг-ции,
функцион области
деят-ти, оперативные
задачи, закрепление
опер. задач за
исполнителями.
2)по времени
действия:
краткосрочные,
среднесрочные,
долгосрочные.
Главная
цель компании
должна отражать
необходимость
обеспечения
благосостояния
собственников
компании - ее
акционеров.
Максимизация
долговременной
прибыли является
главной целью,
включающей
и максимизацию
доходов акционеров.
Долгосрочные
цели имеют два
назначения:
во-первых, они
указывают, что
надо делать
сегодня, чтоб
достичь долговременных
целей, во-вторых,
наличие таких
целей толкает
менеджера к
принятию сегодняшних
решений с учетом
долгосрочной
перспективы.
Кратко-срочные
цели последовательно
указывают,
какие немедленные
и ближайшие
результаты
должны быть
достигнуты.
Они показывают
как скорость,
кот. нужна
организации
для движения
по выбранному
пути, так и требуемый
уровень действий
("как много и
когда" должно
быть сделано).
3) По объекту
действия: рыночные,
экономические,
финансовые,
социальные,
властные.
Классификация
целей: по уровню:
народнохозяйственные;
отраслевые;
террито-риальные;
предприятия;
-сроку действия:
перспективные
; текущие. - охвату
проблемы и
масштабу действия:
стратегические;
тактиче-ские.
Требования
к целям: согласованность
и совместимость
целей; реалистичность
(достижимость);
понятность
для исполнителя;
гибкость (обратная
связь).
23.
Задачи и виды
внутрифирменного
планирования.
План-ние
– это непрерывный
процесс установления
или уточнения
целей развития
всей орг-ции
или ее структурных
подраделений,
определение
средств их
достижения,
определение
ресурсов с
указанием
источников
их получения.
Задачи: обеспечение
целенаправленного
развития орг-ции
или ее структ.
подразделений,
перспективная
ориентация
и раннее распознование
проблем развития,
координация
деят-ти структурных
подразд. и отдельных
раб-ков, план-ние
явл. стимулом
для раб-ков,
информац. обеспечение
раб-ков орг-ции,
создание объективной
базы для эффект.
контроля. Рез-том
процесса план-ния
явл. система
взаимосвязанных
плановых док-тов
- планов. Планы
содержат указания
кому, какие
задачи, в какие
сроки нужно
решать, а также
какие необходимы
для этого ресурсы
и где их получить.
Виды планиров.:
-по целям : стратегич
и оперативн.;
-по периоду:
долгосрочн
(более 5 лет),
среднесрочн
(1-5), краткосрочн.(до
1 года); -по уровню:
план-ние деят-ти
орг-ции в целом,
подразделения,
проекта, отдельного
исполнителя;
-по предмету:
НИОКР, произ-ва,
сбыта, снабжения,
персонала, фин.
деят-ти и т.п.;
-по содержанию:
продуктово-тематическое,
ресурсное,
объемно-календарное.
Стратегич.
план-ние заключ.
в определении
миссии орг-ции
на каждой стадии
ее жизненного
цикла, формировании
системы целей
деят-ти и стратегий
поведения.
Стратегич.
планиров.
ориентировано
как правило
на период 5 и
более лет. Оперативн.
план-ние заключ.
в поиске и
согласовании
наиболее эффективных
путей и средств
реализации
принятой стратегии
развития орг-ции.
Операт. план-ние
имеет своей
задачей реализацию
потенциала
орг-ции в форме
достигнутой
прибыли, доходов,
объемов реализации
и проч. Продуктово-тематическое
заключ. в формировании
плана развития
орг-ции, определяющего
мероприятия
по обновлению
продукции,
совершенствов.
технологии
и орг-ции произ-ва
(план диверсификации,
ликвидац. план,
план научн-исслед.
работ). Ресурсное
включ. в себя
рассчеты матер.,
труд., финансовых
ресурсов, необходимых
для выполнения
номенклатурно-тематических
заданий, а также
оценку экономич.
рез-тов и эф-ти
деят-ти орг-ции.
Этот вид рассчетов
включ. в себя
финанс. план-ние,
составление
бизнес-планов,
бюджетное
план-ние.
Объемно-календарное
заключ. в планиров.
объемов работ,
загрузки
подразделений,
оборудования,
исполнителей,
формировании
календарных
графиков их
работы, распределения
V
работ по отдельным
временным
периодам.
24.
Основные этапы
процесса
планирования.
Процесс
план-ния состоит
из отдельных
этапов и процедур
их реализации,
которые находятся
в определ. логической
взаимосвязи
и осуществл.
в постоянно
повторяющейся
последоват-ти.
образуя на
предприятии
цикл. Распадается
|