Уважаемый
господин
Председатель!
Уважаемые
члены государственной
комиссии!
Цель
настоящей
работы – разработка
рекомендаций
по повышению
эффективности
использования
кадрового
потенциала
ОАО «Мурманский
тарный комбинат»,
отвечающего
современным
и перспективным
задачам предприятия.
Актуальность
темы крайне
высока, так как
в современных
рыночных условиях
уровень и состояние
кадрового
потенциала
напрямую влияет
на достижение
генеральных
целей организации,
в том числе:
достижение
максимальной
прибыли;
способность
к конкурентной
борьбе;
обеспечение
социального
благополучия
ее работников.
В работе
были использованы
такие теоретические
материалы как:
Егоршин
А.П., Управление
персоналом;
Малиновский
П., Методы оценки
персонала и
др.
Федеральный
закон от 30.12.2001 г.
№ 197-ФЗ «Трудовой
кодекс Российской
Федерации».
Положение
о проведение
аттестации
федерального
служащего,
утвержденное
Указом Президента
Российской
Федерации от
09.03.1996г. № 353.
Исследование
и опыт кадровой
службы комбината
до настоящего
времени
свидетельствуют
о том, что эта
служба чрезвычайно
мало реализовывала
свои функции
управления
персоналом
предприятия.
Деятельность
вчерашней
кадровой службы
ограничивалась
пассивной и
автономной
регистрацией:
приём, увольнение,
учёт личного
состава и отчётность.
В период
преддипломной
практики мною
был проведен
опрос работников,
а в особенности
– руководителей,
с целью выяснить
отношение к
перспективе
введения на
комбинате
периодической
аттестации
персонала.
Б
ыл
задан вопрос:
считаете ли
Вы своевременным
и актуальным
введение аттестации
персонала
на нашем предприятии?
Да Нет
Затрудняюсь
ответить
Интересно,
что 62% опрошенных
не согласны
с введением
периодической
аттестации
персонала на
комбинате, а
8% затруднились
ответить на
этот вопрос.
Таким образом,
70% сомневаются
в целесообразности
аттестации
для предприятия
и для себя лично.
Это связано
с искусственным
характером
аттестационных
процедур,
существовавших
до 1990 года. Работники,
подвергшиеся
аттестации
в указанный
период, как
правило, приобрели
к ней стойкое
отвращение,
что мешает
вводить аттестацию
персонала на
комбинате в
настоящее
время.
Конечно,
возвращаться
к старой системе
аттестации
кадров вряд
ли разумно.
Поэтому я предлагаю
более усовершенствованную
(чем проводилась
ранее) методику
оценки персонала
– комплексную,
включающую
собеседование
и непосредственно
перед самой
аттестацией
анкетирование
работников.
Условно
контингент
аттестуемых
предлагаю
разделить на
3 группы. Первую
группу составят
специалисты
всех направлений
и руководители
низовых трудовых
коллективов,
во вторую группу
войдут так
называемые
руководители
среднего звена
(начальники
цехов, участков,
отделов и т.п.);
в третью группу
будут включены
главные специалисты,
руководители
структурных
подразделений
и их заместители.
При
проведении
аттестации
на комбинате
я предлагаю
использовать
следующие
рекомендации:
1. Во
всех случаях
комиссии должны
руководствоваться
официально
принятой
системой принятия
кадровых решений
(в соответствии
с КЗоТ).
2. Члены
комиссии должны
иметь доступ
к материалам,
характеризующим
результативность
труда оцениваемого
сотрудника.
3. Оценку
следует проводить
по отдельным
специфическим
профессиональным
навыкам, максимально
исключив общие
вопросы.
4.
Работникам
необходимо
предоставлять
возможность
ознакомиться
с решениями
относительно
оценки их работы.
5. Необходимо,
чтобы и сами
оцениваемые
сотрудники
ее понимали,
видели ее
справедливость.
6. Руководитель
и оцениваемый
должны готовиться
к встрече и
быть готовы
обсуждать
прошлую результативность
на фоне задач
нового периода.
7. Необходимо
учитывать
способность
к творчеству,
предприимчивость;
в том числе
умение оперативно
принимать
решения для
достижения
цели, способность
прогнозировать
и планировать,
умение организовать,
анализировать
и контролировать
работу подчиненных.
Практическая
реализация
изложенных
предложений
и рекомендаций
по изменению
кадровой политики,
внесение дополнений
и изменений
в действующий
коллективный
договор, позволят
повысить
эффективность
использования
кадрового
потенциала
ОАО «Мурманского
тарного комбината»,
сделать его
более совершенным,
отвечающим
текущим и
перспективным
целям и задачам
предприятия
в рыночных
условиях.
Оглавление
1. Введение.…………………………………………………………………………3
2. Концепция
управления
персоналом
предприятия.………………………….…6
2.1. Нормативно-правовые
акты по вопросам
управления
персонала и
аттестации.……………………………………………………………………………….6
3. Внедрение
системы аттестации
персонала в
организации.…………………...15
Цели
аттестации
и роль руководителя.………..…………………………17
Методы
и критерии
оценки при
аттестации
персонала…………………23
4. Особенности
аттестации
персонала в
корпорациях
и организациях.………...45
4.1.
Особенности
аттестации
персонала в
ОАО «Московская
городская
телефонная
сеть»………………………………………………………………….….45
4.2.
Специфика
аттестации
государственных
служащих………………….…46
5. Система
управления
персоналом
в ОАО «Мурманский
тарный комбинат»…50
5.1. Характеристика
предприятия………………………………………….…..50
5.2. Организационная
структура
управления
предприятия…………………..52
5.3.
Анализ
положения о
коллективном
договоре на
предприятии…….…....54
5.4. Квалификационный
уровень персонала
ОАО «МТК»……………………55
5.5. Подготовка
кадров и развитие
персонала на
предприятии………………66
6. Заключение………………………………………………………………………..69
7. Литература,
нормативно-правовые
акты………………………………………..76
8. Приложения……………………………………………………………………….78
Человек
стоит столько,
во сколько
другие его
ценят.
Б.Грасиан
1. Введение.
Целями трудового
законодательства
являются установление
государственных
гарантий трудовых
прав и свобод
граждан, создание
благоприятных
условий труда,
защита прав
и интересов
работников
и работодателей.
Выполнение
хозяйственных
задач во многом
зависит от
правильности
применения
организационных
факторов,
способствующих
рациональному
использованию
трудовых ресурсов.
Значительное
место среди
них занимает
внедрение
мероприятий
по научной
организации
труда и, в первую
очередь, осуществление
принципов
рационального
разделения
и кооперации
труда работников,
занятых в сфере
управления
производством,
обеспечение
правильного
подбора, расстановки
и использования
кадров в соответствии
с профессиональной
подготовкой
и опытом работы.
Организации
существуют
для достижения
стоящих перед
ними целей.
Степень реализации
этих целей
показывает,
насколько
эффективно
действует
организация,
т.е. насколько
эффективно
она использует
находящиеся
в ее распоряжении
ресурсы.
Показатель
прибыли позволяет
оценить эффективность
работы организации
в целом, которая
складывается
из эффективности
использования
каждого из
организационных
ресурсов, в том
числе каждого
сотрудника.
Естественно,
что сотрудники
неодинаково
выполняют свои
профессиональные
обязанности
– в любой организации
есть лидеры,
аутсайдеры
и середняки.
Однако, чтобы
провести эту
дифференциацию,
необходимо
иметь единую
систему регулярной
оценки эффективности
выполнения
каждым сотрудником
своих должностных
функций. Такая
система повышает
эффективность
управления
человеческими
ресурсами
организации
через:
положительное
воздействие
на мотивацию
сотрудников.
Обратная связь
благотворно
сказывается
на мотивации
работников,
позволяет им
скорректировать
свое поведение
на рабочем
месте и добиться
повышения
производительности;
планирование
профессионального
обучения. Оценка
персонала дает
возможность
определить
недостатки
в квалификационном
уровне каждого
сотрудника
и предусмотреть
меры по их
исправлению;
планирование
профессионального
развития и
карьеры. Оценка
сотрудников
выявляет их
слабые и сильные
профессиональные
качества, что
позволяет
подготовить
индивидуальные
планы развития
и эффективно
спланировать
карьеру;
принятие
решений о
вознаграждении,
продвижении,
увольнении.
Регулярная
систематическая
оценка сотрудников
предоставляет
руководству
организации
возможность
принимать
обоснованные
решения о повышении
зарплаты,
повышения в
должности или
увольнении.
Создать
систему оценки,
одинаково
сбалансированную
с точки зрения
точности,
объективности,
простоты и
понятности
очень сложно,
поэтому на
сегодняшний
день существует
несколько
систем оценки
персонала,
каждая из которых
имеет свои
достоинства
и недостатки.
Однако
наиболее
распространенной
является,
безусловно,
система периодической
аттестации
персонала.
Аттестация
персонала
представляет
собой – 1) метод
оценки персонала
организации;
руководитель
периодически
оценивает
эффективность
выполнения
должностных
обязанностей
с помощью стандартных
критериев; 2)
кадровые
мероприятия,
призванные
оценить уровень
труда, качеств
и потенциала
личности требованиям
выполняемой
работы; 3) процедура
определения
квалификации,
уровня знаний,
практических
навыков, деловых
качеств работника
и установления
степени их
соответствия
занимаемой
должности. Цель
аттестации
персонала –
повышение
эффективности
использования
кадрового
потенциала
организации;
по ее результатам
принимается
решение о сохранении
или изменении
аттестуемому
должности или
системы мотивации
его труда,
необходимости
дополнительной
подготовки.
Цель настоящей
работы – разработка
рекомендаций
по повышению
эффективности
использования
кадрового
потенциала
ОАО «Мурманский
тарный комбинат»,
отвечающего
современным
и перспективным
задачам предприятия.
2. Концепция
управления
персоналом
предприятия.
2.1. Нормативно-правовые
акты по вопросам
управления
персонала и
аттестации.
Нормативные
акты имеют свою
иерархию. Главный
ранг имеет
Основной закон,
или Конституция,
а в основании
пирамиды лежат
законы, указы,
постановления,
распоряжения,
инструкции,
приказы. Подобно
тому как должностная
иерархия
предполагает
выполнение
нижестоящими
приказов
вышестоящих,
а не наоборот,
законодательный
акт, изданный
в целях развития,
конкретизации
закона, не должен
противоречить
этому закону.
Органы
государственной
власти субъектов
Российской
Федерации
принимают
законы и иные
нормативные
правовые акты,
содержащие
нормы трудового
права, по вопросам,
не отнесенным
к полномочиям
федеральных
органов государственной
власти. При
этом более
высокий уровень
трудовых прав
и гарантий
работникам
по сравнению
с установленным
федеральными
законами и
иными нормативными
правовыми
актами Российской
Федерации,
приводящий
к увеличению
бюджетных
расходов или
уменьшению
бюджетных
доходов, обеспечивается
за счет бюджета
соответствующего
субъекта Российской
Федерации.
Органы
государственной
власти субъектов
российской
Федерации по
вопросам, не
урегулированным
федеральными
законами и
иными нормативными
правовыми
актами Российской
Федерации,
могут принимать
законы и иные
нормативные
правовые акты,
содержащие
нормы трудового
права. В случае
принятия федерального
закона или
иного нормативного
правового акта
Российской
Федерации
по этим вопросам
закон или иной
нормативный
правовой акт
субъекта Российской
Федерации
приводится
в соответствие
с Федеральным
законом или
иным нормативным
правовым актом
Российской
Федерации.
В случаях,
если закон или
иной нормативный
правовой акт
субъекта Российской
Федерации,
содержащий
нормы трудового
права, противоречит
настоящему
Кодексу или
иным федеральным
законам либо
снижает уровень
трудовых прав
и гарантий
работникам,
установленный
настоящим
Кодексом или
иными федеральными
законами, применяется
настоящий
кодекс или иной
федеральный
закон.
Работодатель
принимает
локальные
нормативные
акты, содержащие
нормы трудового
права, в пределах
своей компетенции
в соответствии
с законами
и иными нормативными
правовыми
актами, коллективным
договором,
соглашениями.
В случаях,
предусмотренных
настоящим
Кодексом, законами
и иными нормативными
правовыми
актами, коллективным
договором,
работодатель
при принятии
локальных
нормативных
актов, содержащих
нормы трудового
права, учитывает
мнение представительного
органа работников.
Коллективным
договором,
соглашениями
может быть
предусмотрено
принятие локальных
нормативных
актов, содержащих
нормы трудового
права, по согласованию
с представительным
органом работников.
Локальные
нормативные
акты, ухудшающие
положение
работников
по сравнению
с трудовым
законодательством,
коллективным
договором,
соглашениями
либо принятые
без соблюдения
предусмотренного
настоящим
Кодексом
порядка учета
мнения представительного
органа работников,
являются
недействительными.
В таких случаях
применяются
законы или
иные нормативные
правовые акты,
содержащие
нормы трудового
права.
Применительно
к аттестации
роль законодательства
играют постановления
Министерства
труда и социального
развития Российской
Федерации.
Знание и
понимание
законодательства
представляется
первоочередным
вопросом во
многих сферах
управления
персоналом.
Это касается
и его оценки,
которая должна
проводиться
в строгом
соответствии
с существующим
трудовым
законодательством
России.
Вот некоторые
рекомендации
по построению
системы
оценки,
которую работодатель
при необходимости
сможет защитить
в суде:
решения по
персоналу не
должны различаться
для лиц разного
пола, возраста,
национальности
и религии
рассматриваемых
лиц;
официальная
система подачи
жалоб и пересмотра
решений на
фирме должна
быть доступна
для лиц, несогласных
с этими решениями;
следует
использовать
более одного
независимого
оценщика;
во всех действиях
важно руководствоваться
официальной
системой
принятия кадровых
решений;
лица, производящие
оценку, должны
иметь доступ
к материалам,
характеризующим
результативность
труда оцениваемого
работника;
следует
избегать оценки
таких качеств,
как «надежность»,
«энергичность»,
«способность»
и «личное
отношение»;
данные по
оценке результативности
труда должны
проверяться
эмпирически;
стандарты
результативности
труда должны
быть известны
работникам;
оценщиков
следует снабжать
указаниями
по проведению
оценки результативности
труда;
оценку следует
проводить по
отдельным
специфическим
рабочим навыкам,
а не в «общем»;
работникам
следует предоставлять
возможность
ознакомиться
с мнениями
относительно
их качеств.
2.2.
Межличностные
различия и
мотивация
работников.
В последнее
время наблюдается
тенденция
снижения интереса
и внимания
к проблемам
труда, анализу
состояния и
перспектив
развития трудовой
активности,
хотя оценка
состояния дел
в сфере труда
- необходимое
условие правильного
выбора направления
и методов реализации
мероприятий
по оздоровлению
экономики.
Кризис сферы
труда привел
к деформированному
поведению
персонала в
сфере производства.
Основная особенность
работников
в том, что кроме
выполнения
производственных
функций, они
являются активной
составляющей
производственного
процесса. Работники
могут способствовать
росту эффективности
производства,
могут относиться
безразлично
к результатам
деятельности
предприятия,
на котором
работают, а
могут противодействовать
нововведениям,
если они нарушают
привычный для
них ритм работы.
Для того чтобы
успешно управлять
персоналом,
необходимо
четко представлять
основные механизмы
и закономерности,
по которым
осуществляется
работа с кадрами,
на что нужно
обратить внимание,
иными словами
руководителю
необходимо
владеть современными
технологиями
управления
трудовыми
ресурсами.
Одной из
основных проблем
современной
кадровой работы
является проблема
эффективной
мотивации
трудовой
деятельности.
Сегодня
система управления
персоналом
немыслима без
такой важной
составляющей,
как мотивация
труда. Каждая
компания, серьезно
относящаяся
к вопросам
управления
персоналом
или, по крайней
мере, планирующая
свой завтрашний
день, старается
разработать
собственную
систему стимулирования
труда персонала.
Мотивация
труда - важнейший
фактор результативности
работы, и в этом
качестве она
составляет
основу трудового
потенциала
работника, т.
е. всей совокупности
свойств, влияющих
на производственную
деятельность.
Трудовой
потенциал
состоит из
психофизиологического
потенциала
и личностного
(мотивационного)
потенциала.
В исследованиях
современных
зарубежных
менеджеров
таких как Десслер
Г. и Якокка Л.
и отечественных
учёных Егоршина
А.П. и Одегова
Ю.Г. понятие
мотивации и
стимулирования
идентичны и
можно утверждать,
что основная
роль в деле
стимулирования
труда, а значит,
в четком и
бесперебойном
функционировании
мотивации,
принадлежит
определённым
кадровым механизмам,
которыми в
совершенстве
должен владеть
руководитель.
Методы мотивации
формально
делятся на две
группы: материальные
и нематериальные.
Известно, что
острое желание
работать у
человека возникает,
если за это ему
обещано достойное
вознаграждение.
Это и есть
материальная
мотивация.
К традиционно
материальным
методам относятся
система заработной
платы, различного
рода премии
и выплаты, участие
сотрудников
в прибыли компании.
Но, к счастью
для работодателя,
на труд работника
вдохновляет
не только корыстный
интерес.
Для многих
людей чрезвычайно
важно ежедневно
находиться
в коллективе,
чувствовать
свою значимость,
зарабатывать
авторитет у
коллег и многое
другое. Такая
мотивация
называется
нематериальной.
К нематериальным
стимулам обычно
относят различного
рода благодарности,
пакет социальных
льгот, повышение
статуса сотрудника.
Впрочем, данное
разделение
весьма условно.
Многие специалисты
сходятся во
мнении, что
в конечном
итоге все методы
стимулирования
материальны.
Умелое использование
на предприятии
материальных
и нематериальных
стимулов может
творить чудеса.
Эффективное
управление
невозможно
без понимания
мотивов и
потребностей
человека и
правильного
использования
стимулов к
труду.
Сегодня
при устройстве
человека на
работу его
физические
данные не имеют
большого значения.
Развитие технологии
позволило
значительно
сократить
ряд работ, для
которых были
необходимы
физическая
выносливость
и сила.
Умственные
способности
личности могут
быть определены
как способность
эффективно
использовать
свой интеллект
– сумму общих
умственных
функций понимания,
мышления, обучения,
наблюдения,
решения проблем,
способность
вступать во
взаимные отношения.
В некоторой
степени успешное
обучение и
сдача экзаменов
могут гарантировать
определенный
уровень умственных
способностей,
хотя некоторые
работодатели
могут дополнительно
потребовать
от предполагаемых
кандидатов
решить тесты
на проверку
уровня интеллекта,
а также склонностей
характера.
В контексте
подбора на
работу личные
свойства обычно
означают комбинацию
эмоций, мотивации,
интересов и
социальных
пропорций;
другими словами,
если приравнять
это к личным
качествам, это
степень обаяния
и влияния на
людей.
2.3. Профессиональная
ориентация
работников.
Первым шагом
к тому, чтобы
сделать труд
работника как
можно более
производительным,
является
профессиональная
ориентация
и социальная
адаптация
в коллективе.
Если руководство
заинтересованно
в успехе работника
на новом рабочем
месте, оно должно
всегда помнить,
что организация
– это общественная
система, а каждый
работник – это
личность. Когда
новый человек
приходит в
организацию,
он приносит
с собой ранее
приобретенные
опыт и взгляды.
Если, например,
последний босс
нового работника
был человеком
властным и
предпочитал
общаться только
путем переписки,
работник будет
считать, что
ему лучше послать
бумагу, чем
просто поднять
телефонную
трубку, хотя
его новый босс
в действительности
предпочитает
устное общение.
Организации
используют
целый ряд способов,
как официальных,
так и неофициальных,
для того, чтобы
ввести человека
в свое общество.
Формально, во
время найма
на работу организация
дает человеку
информацию
о себе с тем,
чтобы ожидания
кандидата были
бы реалистичны.
За этим обычно
идет обучение
специальным
трудовым навыкам
и собеседование
на тему, что
считается
эффективной
работой. Правила,
процедуры и
наставления
со стороны
старших по
должности
представляют
собой дополнительные
методы адаптации
работников
в коллективе
организации.
Некоторые
организации
разработали
официальные
программы
для воспитания
нужной им
корпоративной
культуры в
своих организациях.
В этих программах
указывается,
чего же ждет
организация
от своих служащих,
чтобы все они,
независимо
от своего положения
или должности,
вели себя
соответственно
имиджу корпорации.
В ходе неофициального
общения новые
работники
узнают неписаные
правила организации,
кто обладает
реальной властью,
каковы реальные
шансы на продвижение
по службе и
рост вознаграждения,
какой уровень
производительности
считают достаточным
коллеги по
работе. Нормы,
отношения к
работе и ценности,
принятые в
неформальных
группах, могут
работать либо
в поддержку,
либо против
официальных
целей.
Если
руководитель
не прилагает
активных усилий
для организации
адаптации
новых подчиненных,
последние могут
разочароваться
из-за несбыточности
своих надежд,
могут посчитать,
что в поведении
следует руководствоваться
опытом, приобретенным
на прежней
работе, или
прийти к другим
неправильным
заключениям
о своей работе.
Руководитель
должен также
помнить о том,
что кое-что из
того, что новички
узнают в ходе
своей адаптации,
может оказаться
для них просто
шоком.
2.4. Подготовка
руководящих
кадров.
Особое значение
имеет объективность
в определении
результатов
деятельности
руководителей
и специалистов
по выполнению
возложенных
на них обязанностей
и установление,
с учетом квалификации,
политических,
деловых и личностных
качеств работников,
их соответствия
занимаемым
должностям,
выявление
на этой основе
перспективных,
энергичных,
творчески
мыслящих и
|