Вопросы с ответами к междисциплинарному экзамену «Экономическая теория» (2019 - 2020 год)

 

1.        Предмет и метод экономической теории

2.        Экономические ресурсы. Ограниченность экономических ресурсов.

3.        Типы и формы собственности.

4.        Сущность, место и роль государственной собственности.

5.        Основные черты рыночной экономики. Функции рынка.

6.        Спрос. Закон спроса. Факторы, влияющие на спрос.

7.        Предложение. Закон предложения. Факторы, влияющие на предложение.

8.        Рыночное равновесие и его нарушение.

9.        Сущность и функции денег, их виды.

10.     Товар и его свойства: полезность и цена.

11.     Конкуренция: сущность и методы.

12.     Антимонопольная политика государства.

13.     Социально-экономическое понятие предприятия.

14.     Рынок земли и его особенности.

15.     Рынок труда. Спрос и предложение на рынке труда.

16.     Рынок капитала и его особенности. Основные формы физического капитала. Физический и моральный износ основного капитала.

17.     Экономические риски и неопределенность рисков

18.     Основные макроэкономические показатели.

19.     Валовой национальный продукт и методы его исчисления. Номинальный, реальный и потенциальный ВНП.

20.     Национальное богатство, отраслевая и секторальная структура национальной экономики.

21.     Безработица: сущность, виды, последствия. Естественный уровень безработицы.

22.     Инфляция: сущность, причины, виды. Методы измерения инфляции.

23.     Инвестиции: понятие, виды, источники финансирования.

24.     Налоговая система и ее элементы.

25.     Государственный бюджет: принципы построения, доходы и расходы.

26.     Бюджетный дефицит: виды и методы финансирования.

27.     Государственный долг.

28.     Кредит: сущность, функции, источники. Виды кредита.

29.     Современная банковско-кредитная система. Центральный банк и его функции.

30.     Экономический рост: сущность, типы, факторы.

31.     Социальная политика. Политика доходов и занятости.

 

 

Вопросы к междисциплинарному экзамену по специальности «Менеджмент организации»

 

1.       Понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации.

2.       Характер управленческого труда и роли менеджера в организации. Требования к профессиональной компетенции менеджеров.

3.       Основные теории и концепции научной и административной школы управления.

4.       Основные теории и концепции школы человеческих отношений и поведенческих наук.

5.       Процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту.

6.       Содержание планирования как общей функции менеджмента. Основные этапы и принципы планирования.

7.       Основные задачи и компоненты  организации как общей функции менеджмента.

8.       Содержание мотивации как общей функции менеджмента. Основные методы мотивации труда.

9.       Содержание контроля как общей функции менеджмента. Виды и задачи контроля.

10.    Сущность и классификация мотивационных теорий.

11.    Понятие и характеристика основных типов организационных структур управления.

12.    Принципы менеджмента. Эволюция научных представлений о принципах менеджмента.

13.    Понятие и содержание методов менеджмента.

14.    Понятие и классификация управленческих решений.

15.    Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

16.    Процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений.

17.    Понятие коммуникации в управлении. Содержание коммуникационного процесса.

18.    Понятие и характеристики организационной культуры. Факторы, определяющие культуру организации.

19.    Управление процессом адаптации человека и организации.

20.    Природа и типы конфликтов в организации. Фазы развития конфликта.

21.    Причины конфликтов в организации и методы их разрешения.

22.    Понятие и содержание власти. Источники власти в организации.

23.    Понятие и характеристика основных стилей управления.

24.    Управленческая решетка Р.Блейка и Дж. Мутона (ГРИД). Характеристика основных и дополнительных (типов) стилей управления.

25.    Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Традиционные теории лидерства.

26.    Структура стратегического менеджмента в системе управления организации.

27.    Эталонные (базисные) стратегии развития организации.

28.    Стратегические единицы бизнеса. Основные подходы к формированию товарного портфеля предприятия.

29.    Деловая среда организации. Стратегические группы конкурентов и партнеров по бизнесу.

30.    Факторы и показатели конкурентоспособности организации, оценка ее конкурентных позиций.

31.    Организация как субъект и объект управления. Основные параметры высокоэффективной организации.

32.    Личность в организационном поведении. Научение. Принципы и виды научения.

33.    Сущность и значимость восприятия. Атрибуция, ошибки при восприятии. Управление впечатлением.

34.    Природа установки. Виды, функции, изменение установки, ее значение в управленческой деятельности.

35.    Сравнительный анализ различных теорий мотивации.

36.    Факторы группового поведения. Исследования Шехтера. Сплоченность и эффективность группы.

37.    Конфликты, типология, причины возникновения. Управление конфликтами.

38.    Понятие лидерства, подходы, стили. Ситуационное лидерство.

39.    Стресс и стрессоры, причины стресса. Организационные и личностные способы управления стрессом.

40.    Деловые переговоры, виды, принципы, этапы переговорного процесса. Тактика ведения переговоров.

41.    Набор, отбор и наем персонала.

42.    Кадровая политика организации.

43.    Система управления персоналом, ее основные подсистемы.

44.    Цели и функции системы управления персоналом.

45.    Аттестация персонала, основные этапы. Анализ результатов аттестации.

46.    Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры.

47.    Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией.

48.    Обучение персонала: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров.

49.    Современные факторы мотивации персонала организации. Система стимулирования, основные формы, функции.

50.    Оценка деятельности кадровой службы.

51.    Миссия и видение организации. Построение дерева целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям.

52.    Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации.

53.    Анализ движущих сил конкуренции и ключевых факторов успеха в отрасли.

54.    Концепции жизненного цикла отрасли и жизненного цикла товара.

55.    Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации.

56.    Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения SWOT-анализа.

57.    Конкурентоспособность товара: сущность понятия и методика расчета.

58.    Финансовый менеджмент как система управления.

59.    Система показателей учета и отчетности используемые в финансовом менеджменте.

60.    Механизм разработки финансового плана: этапы, разделы; план и бюджет.

61.    Управление инвестициями: цели, задачи, условия инвестирования.

62.    Выбор стратегии финансирования оборотных активов.

63.    Управление запасами предприятия и их оптимизация.

64.    Основы бюджетирования. Особенности формирования бюджета капитальных вложений.

65.    Управление дебиторской задолженностью.

66.    Формирование кредитной политики: типы, этапы разработки.

67.    Расчёт точки безубыточности. Порог рентабельности и запас финансовой прочности.

68.    Понятие предпринимательства и основные черты предпринимательской деятельности.

69.    Виды предпринимательской деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.        Предмет и метод экономической теории

термин "экономика":

·         все народное хозяйство страны или его часть, включая отрасли и отдельные виды материального производства и непроизводственной сферы (промышленность, сельское хозяйство, транспорт, строительство, жилищно-коммунальное хозяйство и т.д.).

Любая наука должна иметь свой предмет (что исследуется) и метод исследования (как исследуется)

Предмет экономической теории как науки в современном понимании определился далеко не сразу и являлся результатом длительного исторического развития. В ходе развития экономической теории как науки менялись и взгляды на ее предмет, причем здесь с известной степенью условности можно выделить три основных этапа (периода):

·         экономия – как набор знаний по организации хозяйства;

·         политическая экономия – как отражение появления систематизированного знания о сущности, целях и задачах экономической системы;

·         экономикс – как современный этап эволюционного развития экономической науки, учитывающий изменения в методологии исследований и подходах к анализу экономических процессов, явлений. В центре внимания – проблемы использования людьми ограниченных ресурсов для производства товаров и услуг в целях удовлетворения своих потребностей.

Таким образом, в целом предметом экономической теории является деятельность людей, использующих ограниченные ресурсы для производства товаров и услуг в целях удовлетворения своих потребностей.

Метод есть совокупность конкретных приемов, способов и принципов, с помощью которых определяются пути решения поставленных задач.

В системе методов, применяемых в экономической науке, выделяются всеобщие (философские, мировоззренческие), общие научные и частные методы.

В экономической теории применяются два противоположных философских метода – метафизический (рассматривает все явления изолированно, в состоянии неизменяемости) и диалектический. Диалектический метод позволяет более точно отразить действительность, поскольку:

·         он исходит из того, что в природе и обществе все явления находятся в постоянном развитии, изменении;

·         он исходит из того, что развитие идет от простого к сложному, от низших форм к высшим;

·         он учитывает, что движущая сила развития есть единство и борьба противоположностей, противоречия тех или иных явлений (например, в экономике – противоречие между производством и потреблением, противоречия интересов)

Общенаучные методы включают метод научной абстракции, анализ и синтез, индукция и дедукция, единство исторического и логического подходов, качественный и количественный анализ, системный подход.

метод научной абстракции Они выступают как теоретические выражения реальных сторон экономики (прибыль, цена, товар, деньги, зарплата). В совокупности экономические категории образуют понятийный аппарат. Дальнейшее познание направлено на изучение связи экономических явлений.

анализ и синтез. Анализ – расчленение изучаемого явления на составные элементы и детальное изучение каждого из них по отдельности, выяснение его места и роли внутри целого. Синтез – метод, обратный анализу, с его помощью происходит соединение расчлененных и проанализированных элементов в единое целое, раскрывается внутренняя связь между элементами, выясняется их взаимодействие, и в результате воссоздается целостное представление о том или ином явлении.

индукция и дедукция. Индукция – движение от частного к общему (накопление, систематизация и обобщение фактов с целью формулирования теорий, положений, принципов). Дедукция – движение от общего к частному. Хотя индукция и дедукция представляют собой противоположные способы исследования экономических явлений, в процессе познания их трудно разделить.

единствоисторического и логического подходов. Его значение состоит в том, что он позволяет не только выяснить происхождение системы и ее элементов, но также обосновать тенденции развития, его этапы

качественный и количественный анализ. Многие экономические процессы, явления развиваются на основе постепенных количественных изменений. Когда дальнейшие количественные изменения становятся невозможными в рамках имеющегося качества, то они предполагают изменение качественное.

В группе частных приемов выделяют графические, статистические (например, корреляционный анализ), математические методы (например, линейное и динамическое программирование), моделирование (в том числе с использованием компьютерной техники), сравнительный анализ, практический эксперимент.

2.Экономические ресурсы. Ограниченность экономических ресурсов

Экономические ресурсы — это совокупность различных элементов производства, которые могут быть использованы в процессе создания материальных и духовных благ и услуг.

Все экономические ресурсы с точки зрения их роли в процессе производства принято делить на три вида: трудовые, природные и инвестиционные. К трудовым ресурсам относятся люди, их рабочая сила; к природным — земля, ее недра, леса и воды; к инвестиционным — средства производства, которые образуют капитал. Без наличия всех трех видов ресурсов процесс производства невозможен.

Кроме того, различают материальные (средства и предметы труда), финансовые (денежные средства, направленные в производство), информационные (данные, необходимые для функционирования автоматизированного производства и управления им с помощью компьютерной техники) ресурсы.

В каждый данный момент необходимые для хозяйственной деятельности ресурсы ограниченны. Тот факт, что отдельная вещь встречается редко или малодоступна, для экономиста не определяется как «ограниченность ресурсов». Последнее характеризует ситуацию, когда ресурсов не хватает для того, чтобы полностью удовлетворить потребности каждого человека. В любой стране хотят иметь больше благ и услуг, чем они получают.

В реальной жизни человечество использует далеко не все имеющиеся ресурсы. Иногда ранее использовавшиеся ресурсы могут превратиться в «лишние» и ненужные. Например, избыток рабочей силы в периоды экономического спада производства. Но это не отменяет того факта, что на данный момент времени имеется столько-то экономических ресурсов и не больше.

В экономической теории различают абсолютную и относительную ограниченность ресурсов. Под абсолютной ограниченностью понимается недостаточность производственных ресурсов для одновременного удовлетворения всех потребностей членов общества.

Абсолютная ограниченность в основном характерна для природных и трудовых ресурсов; относительная — для материальных, финансовых, информационных ресурсов.

3.Типы и формы собственности

Различают типы и формы собственности на средства производства: частную и общественную. Частная собственность выражает отношения обособленного присвоения средств производства, а, следовательно, и его результатов, отдельными субъектами – собственниками данных средств. Частная собственность выступает как: частная индивидуальная трудовая собственность, основанная на личном труде собственника и труде членов его семьи; частная собственность, основанная на применении наемного труда. Общественная собственность означает совместное присвоение средств и результатов производства. В рамках частной и общественной собственности существуют многообразные формы собственности: 1) Собственность государственная – имущество, принадлежащее государству, главным образом на такие объекты, функционирование которых оказывает решающее влияние на развитие экономики страны. Государственная собственность может быть общенародной, или региональной. 2) Муниципальная собственность – имущество, принадлежащее органам мастного самоуправления. 3) Собственность граждан – имущество граждан (предметы потребления, средства производства для ведения подсобного хозяйства, жилье, предметы домашнего хозяйства, средства передвижения и т.п.). 4) Собственность коллективная и корпоративная – имущество, принадлежащее нескольким совладельцам. К коллективной собственности относятся предприятия товариществ, к корпоративной -акционерных обществ. 5) Собственность общественных организаций – имущество, принадлежащее общественным объединениям (организациям), являющимся юридическими лицами. Важную роль играют экономические формы реализации собственности, к которым можно отнести: а) доходы в виде заработной платы, прибыли, ренты, процента; б) систему экономических отношений (интересов); в) конкретные народнохозяйственные результаты.

4. Сущность, место и роль государственной собственности

В экономике западных стран велико значение государственной собственности. В нее входят обычно некоторые крупные промышленные предприятия, банки, а также предприятия тех отраслей, которые обслуживают производство и социально-бытовую сферу — грузовой транспорт, энергетика, связь и т.д. Создание государственных предприятий обусловлено отчасти желанием ускорить научно-технический прогресс. Вместе с тем государство иногда берет на себя перевооружение слабых звеньев экономики.

Такое же значение государственной собственности сейчас принимает и Россия.

Государственная собственность в нашей стране существует на 3-х уровнях:

1. На уровне всей федерации — федеральная собственность.      

2. На уровне субъектов федерации (их 89). Каждый из них имеет свою региональную собственность.

3. Муниципальная собственность (собственность на уровне отдельного города, округа, села и т.д., кроме  Санкт-Петербурга и Москвы, которые выступают как субъекты федерации).

5. Основные черты рыночной экономики. Функции рынка

Первоначально рынок рассматривается как базар, место розничной торговли, рыночная площадь

рынок - это механизм взаимодействия покупателей и
продавцов;

основные черты рынка

• рынок предполагает наличие товарной массы. Нельзя говорить о рынке, не имея товара

• рынок предполагает наличие развитой и устойчивой денежной системы.

• рынок предполагает самостоятельность хозяйствующих субъектов и, соответственно, свободу договоров и сделок

• рынок предполагает вольные цены или, как их называют чаще, - свободные рыночные цены равновесия;

• рынок предполагает всеобщность и универсальность товарных отношений

• рынок предполагает наличие развитой инфраструктуры

• рынок предполагает открытость экономики перед мировым хозяйством, положение, при котором региональный рынок выступает как часть национального, а национальный - как часть мирового;

• рынок предполагает наличие внешних факторов

 

Интегрирующая функция – состоит в соединении сферы производства (производителей), сферы потребления (потребителей), а также торговцев – посредников и включении их в общий процесс активного обмена продуктами труда и услугами. Без рынка производство не может служить потребителю, а потребитель не может удовлетворить свои потребности.

Регулирующая функция предполагает воздействие рынка на все сферы экономики, обеспечивает согласование производства и потребления в ассортиментной структуре, сбалансированность спроса и предложения по цене, объему и структуре, пропорциональности в производстве и обмене между регионами, сферами национальной экономики.

Рынок дает ответы на вопросы: «что производить?», «для кого производить?», «как производить?».

Стимулирующая функция состоит в побуждении производителей к созданию новой продукции, созданию необходимых товаров с наименьшими затратами получением достаточной прибыли; стимулировании научно-технического прогресса и на его основе – интенсификации производства, в эффективности функционирования всей экономики. Выполнение рынком стимулирующей функции очень важно для развития экономики. Например, без давления рынка работники предприятия будут избирать директорами не лучших специалистов, а наиболее популярных и менее требовательных людей, а в результате – падение объемов производства и уровня индивидуального материального благосостояния.

Ценообразующая (или эквивалентная) функция – это установление ценностных эквивалентов для обмена продуктов. При этом рынок сопоставляет индивидуальные затраты труда на производство товаров с общественным эталоном, то сеть соизмеряет затраты и результаты, выявляя ценность товара посредством определения не только количества затраченного товара, но и его полезность.

Контрольная функция рынка - выполняет роль главного контролера конечных результатов производства. На рынке выявляется, в какой мере нуждам покупателей соответствует не только количество, но и качество товаров и услуг.

Посредническая функция обеспечивает встречу экономически обособленных производителей и потребителей с целью обмена результатами труда. Без рынка невозможно определить, насколько взаимовыгодна та или иная экономическая и технологическая связь между участниками общественного производства. Потребитель имеет возможность выбора оптимального продавца – поставщика, а продавец – наиболее подходящего покупателя.

Информационная функция даёт участникам рынка через постоянно меняющиеся цены, процентные ставки на кредит объективную информацию о спросе и предложении товаров и услуг на рынке. Современный рынок превращается в гигантский компьютер, собирающий и обрабатывающий огромные объёмы информации и выдающий обобщённые данные о состоянии и условиях реализации товаров и услуг.

Функция экономичности предполагает сокращение издержек обращения в сфере потребления (затрат покупателей на покупку товаров) и соразмерности спроса населения с заработной платой.

Функция реализации интересов рыночных субъектов обеспечивает взаимосвязь интересов продавцов и покупателей. Экономический интерес продавцов состоит в получении большого дохода, а покупателя – в удовлетворении потребности с наименьшими затратами. Соединение этих интересов предполагает обмен нужными друг другу полезностями и эквивалентность рыночной сделки.

6. Спрос. Закон спроса. Факторы, влияющие на спрос.

Спрос – платежеспособная потребность, сумма денег, которые покупатели могут и намерены заплатить за нужные им блага.

Закон спроса. Если цены на какой-либо товар увеличиваются, и при этом все прочие параметры остаются неизменными, то спрос будет предъявляться на все меньшее количество данного товара.

На величину спроса влияет огромное количество факторов (детерминантов). Спрос зависит от:

·         использования рекламы

·         моды и вкусов

·         ожидания потребителей

·         изменений предпочтений окружающей среды

·         доступности товаров

·         величины доходов

·         полезности вещи

·         цены установленной на взаимозаменяемые товары

·         а также зависит от количества населения.

Экзогенный спрос — это такой спрос, изменения которого вызывается вмешательством правительства, либо внедрением каких-либо сил извне.

Эндогенный спрос (внутренний спрос) -образуется внутри общества благодаря тем факторам, которые существуют в данном обществе.

7. Предложение. Закон предложения. Факторы, влияющие на предложение

Предложение – это готовность фирм, изготовителей и продавцов предоставить на рынок определенное количество товаров по данной цене

Величина предложения — это количество товаров и услуг, которое продавцы готовы продать в данное время, в данном месте и при данных ценах, но величина предложения не всегда совпадает с объемом производства и объемом продаж на рынке.

Цена предложения — это прогнозная минимальная цена, по которой продавец согласен продать определенное количество данного товара.

Закон предложения — объем предложения товара увеличивается при росте цены и уменьшается при ее снижении.

К неценовым факторам предложения относят:

·         изменение издержек производства в результате технических нововведений, изменения источников ресурсов, изменения связанные с налоговой политикой, а также характеристики, которые влияют на формирование стоимости факторов производства.

·         Выход на рынок новых фирм.

·         Изменения цен на другие товары приводящих к уходу фирмы из отрасли.

·         Природные катастрофы

·         Политические действия и войны

·         Перспективные экономические ожидания

·         Фирмы занятые в отрасли при увеличении цены задействуют резервные или быстровводимые новые мощности, что автоматически приводит к увеличению предложения.

·         В случае продолжительного увеличения цены в эту отрасль устремятся другие производители, что еще больше увеличит производство и как факт возможно увеличение предложения.

8. Рыночное равновесие и его нарушение

Равновесие - это состояние баланса между противоположными силами. В данном случае такими силами являются спрос и предложение. Покупатель хочет купить товар по наиболее низкой из возможных цен, а продавец стремится продать его по наиболее высокой цене.

Она информирует и производителей и покупателей о том, при какой цене будет иметь смысл обеспечить такой-то объем предложения и предъявить такой-то объем спроса.

Все, что будет произведено сверх данного объема предложения, окажется бессмысленной тратой ресурсов труда, земли, капитала и предпринимательского таланта. А то, что будет «недопроизведено» до данного объема, окажется прямым ударом по потребностям людей, т.е. прямым социальным ущербом для общества.

Избыток предложения - ситуация, когда величина предложения при существующей цене превышает величину спроса. Такая ситуация возникает, когда существующая цена превышает цену равновесия.

Избыток спроса - ситуация, когда величина спроса при существующей цене превышает величину предложения. Избыток спроса возникает, если существующая цена ниже цены равновесия.

В зависимости от временных возможностей производителей, влияющих на эластичность предложения, различают три типа равновесия.

Мгновенное равновесие возникает тогда, когда возрастает спрос, а у производителей нет времени, чтобы изменить предложение, т.е. предложение оказывается совершенно неэластичным. Например, из-за дождливой погоды на рынке резко возрос спрос на зонтики, но у производителей нет возможности мгновенно увеличить предложение (оно абсолютно неэластично). Равновесие устанавливается при цене выше первоначальной.

Краткосрочное равновесие. Повышение спроса и цены заставит производителей увеличить загрузку имеющихся мощностей, например, ввести третью смену и за счет этого увеличить предложение, оно станет более эластичным. Соответственно цена рыночного равновесия установится на уровне ниже цены мгновенного равновесия.

Долгосрочное равновесие достигается за счет увеличения предложения в результате расширения существующих мощностей и появления в данной отрасли новых фирм и соответствующего перераспределения ресурсов. Предложение становится еще более эластичным. Цена долгосрочного равновесия ниже цены мгновенного и краткосрочного равновесия, она носит достаточно устойчивый характер и называется «нормальной» рыночной ценой.

Нарушение рыночного равновесия

В случаях изменения спроса и предложения под влиянием неценовых факторов рыночное равновесие будет достигаться при других значениях равновесных цены и объема. Изменение спроса при постоянстве предложения оказывает однонаправленное воздействие на уровень равновесной цены и объем товаров: если спрос увеличивается, то возрастает цена и увеличивается равновесный объем; если спрос падает, то цена равновесия снижается и сокращается равновесный объем

Нарушение равновесия  (проблема устойчивости равновесия). Рынок тяготеет к состоянию равновесия, т.е.  состояние рыночного равновесия имеет тенденцию к устойчивости

9. Сущность и функции денег, их виды

Деньги это то, что принимают в качестве уплаты за товары, услуги и долги. Деньги - это средство обмена; люди принимают деньги в обмен на товары и услуги

Виды денег

В своей эволюции деньги выступают в виде металлических (медных, серебряных и золотых), бумажных, кредитных и нового вида кредитных денег - электронных денег.

2.1 Бумажные деньги

Они являются знаками, представителями полноценных денег. Исторически бумажные деньги возникли из металлического обращения и появились в обороте как заместители ранее находившихся в обращении серебряных или золотых монет.

2.2 Кредитные деньги

Расширение коммерческого и банковского кредита в хозяйстве в условиях, когда товарные отношения приобрели всеобъемлющий характер, привело к тому, что всеобщим товаром контрактов становятся кредитные деньги, которые принадлежат к высшей сфере общественно-экономического процесса и управляются совершенно другими законами.

2.3 Электронные деньги, представляющей собой систему электронных состояний некоторых устройств, а не систему предметов (монет, купюр и пр.)

2.4 Товарные деньги это разновидность денег, представляющая собой товары, то есть вещи, которые можно непосредственно использовать, но которые наряду с возможностью их потребления выступают в качестве эквивалента стоимости других товаров

2.5 Символические деньги

Символические деньги - это средство платежа, чья стоимость или покупательная способность в качестве денег превосходит издержки их производства или ценность при альтернативном использовании.

Функции денег

Деньги выполняют пять функций: меры стоимости; средства обращения; средства образования сокровищ, накоплений и сбережений; средства платежа; мировых денег.

-Функция денег как меры стоимости

Деньги как всеобщий эквивалент измеряют стоимость всех товаров.

-Функция денег как средства обращения

Товарное обращение включает две метаморфозы, т.е. два изменения форм стоимости: продажу одного товара и куплю другого. В этом процессе деньги играют роль посредника в обмене двух товаров.

-Функция денег как средства образования сокровищ, накоплений и сбережений

Функцию сокровища выполняют полноценные и реальные деньги -- золото и серебро

-Функция денег как средства платежа

Она возникла в связи с развитием кредитных отношений в капиталистическом хозяйстве. В этой функции деньги используются при:

* продаже товаров в кредит, необходимость которой связана с неодинаковыми условиями производства и реализации товаров, уплатой налогов и сборов;

* выплате заработной платы рабочим и служащим.

-Функция мировых денег

Она возникла в докапиталистических формациях, но получила полное развитие с созданием мирового рынка. На этом рынке деньги сбрасывают национальные мундиры, т.е. выступают в виде слитков золота (995 пробы). Парижским соглашением 1867 г. единственной формой мировых денег было признано золото.

Мировые деньги имеют троякое назначение и служат: всеобщим платежным средством; всеобщим покупательным средством; материализацией общественного богатства

10 Товар и его свойства: полезность и цена.

товар – созданная трудом общественная полезность, пред­назначенная для эквивалентного обмена на рынке на другой товар.

Товар обладает двумя основными свойствами:

а) способностью удовлетворять какую-либо человеческую потребность.

б) способностью к обмену.

Способность товара удовлетворять ту или иную потребность человека составляет его потребительскую стоимость. Ею обладает любой товар

Всякий продукт натурального производства имеет единственное свойство – полезность, то есть способность удовлетворять какие-то потреб­ности людей.

Цена представляет собой денежное выражение стоимости товара.

Таким образом, товар имеет два свойства: полезность и стоимость, то есть способность удовлетворять какую-либо потребность человека и обмениваться посредством купли-продажи.

11. Конкуренция: сущность и методы

Конкуренция представляет собой форму взаимного соперничества экономических субъектов за достижение лучших условий производства, за получение наибольшей прибыли. По методам различают ценовую и неценовую конкуренцию.
Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низким ценам, чем у конкурентов. В условиях развитой рыночной экономики снижение цен может происходить либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Выделяют прямую и скрытую ценовую конкуренцию. В условиях прямой ценовой конкуренции компания открыто сообщает о снижении цен на товары и услуги. При скрытой ценовой конкуренции фирма улучшает свойства выпускаемой продукции, но цену увеличивает на непропорционально малую улучшениям величину.
Неценовая конкуренция предполагает использование технологических преимуществ, предоставление послепродажных гарантий и услуг, рекламу продукции, что приводит в итоге к предложению на рынке товаров более высокого качества. В условиях неценовой конкуренции производитель обычно учитывает такие факторы, как экологичность товара, безопасность для потребления, эстетические свойства. В качестве инструментов неценовой конкуренции могут использоваться торговые марки и знаки. В современных условиях неценовая конкуренция имеет гораздо большее значение, чем ценовая.

12.Антимонопольная политика государства

Антимонопольная политика — это система мер, направляемых на усиление и защиту конкуренции путем ограничения монопольной власти фирм.

Среди основных направлений антимонопольной политики государства выделяют:

·         прямое регулирование цен;

·         налогообложение;

·         регулирование естественных монополий.

 

13. Социально-экономическое понятия  предприятия

 

14.Рынок земли и его особенности.

Земля, являясь естественным фактором, выступает в качестве всеобщего средства производства. В то же время как объект недвижимости земля – это и средство производства, и предмет труда, так как в любой сфере деятельности человек в той или иной мере воздействует на нее. Совокупность этих двух качеств делает землю специфическим средством производства, функционирующим во всех отраслях народного хозяйства.

Рынок земли обладает целым рядом специфических особенностей.                    

Во-первых, земля является бесплатным даром природы, что позволяет говорить об иррациональном характере ее стоимости. Тем не менее, земля является объектом купли-продажи; с ней связаны земельные арендные отношения.

Во-вторых, в зависимости от тех или иных природно-климатических условий, а также местонахождения участков земли, последние подразделяются на лучшие, средние и худшие. В основе такого деления лежит естественное плодородие почвы, от которого зависит продуктивность земли. Но она может быть улучшена в результате дополнительных вложений в нее труда и капитала. Это улучшенное плодородие почвы называется экономическим. Повышение экономического плодородия почвы практически возможно на любых участках. Однако она имеет определенные границы, связанные с известным законом убывающего плодородия почвы, когда при сложившейся технологии обработки земли каждая последующая единица затрат обеспечивает все меньшую и меньшую отдачу.

В-третьих, хозяйственная деятельность на земле порождает два вида монополии на землю: монополию на землю как объект хозяйствования и монополию на землю как объект собственности. Первый вид монополии обеспечивает абсолютное право распоряжения землей и хозяйственного ее использования. Второй вид связан с исключительным правом владении землей ее собственником. В первом случае речь идет о том, что человек, взявший земельный участок в аренду, не ограничен в правах и возможностях хозяйствования на ней. Он может заняться любым видом сельскохозяйственной деятельности, преследуя цель получение наилучшего результата от своей хозяйственной деятельности. Это открывает ему путь к получению дополнительного дохода. Во втором случае обеспечивается получение ренты за отдаваемую в аренду землю.

В-четвертых, предложение земли и других природных ресурсов является строго фиксированным, что делает ее предложение абсолютно неэластичным. Однако  с развитием научно-технического и социально-экономического прогресса предложение земли, равно как и других природных ресурсов, фиксировано относительно, ибо постоянно происходит их выбытие или вовлечение в хозяйственный оборот.

15.Рынок труда. Спрос и предложение на рынке труда

Рынок труда (рабочей силы) — важная многоплановая сфера экономической и экономико-политической жизни общества. На рынке труда получает оценку стоимость рабочей силы, определяются условия ее найма, в том числе величина заработной платы, условия труда, гарантия занятости, возможность получения образования, профессионального роста и т.д

Спрос на рынке труда — представляет собой совокупность спроса на ресурсы труда страны при любой цене на них.

Предложение на рынке труда — это совокупное предложение ресурсов труда работников в стране при всех возможных ценах на труд.

Спрос на рынке труда формируется под влиянием следующих факторов:

1.        структуры общественного производства;

2.        уровня развития и масштабов структуры общественного производства;

3.        доминирующих форм общественного производства;

4.        объемов общественного производства;

5.        уровня научно-технического развития и оснащенности национальной экономики;

6.        темпов роста и развития национальной экономики.

Предложение на рынке труда формируется под влиянием следующих основных факторов:

1.        среднего уровня оплаты труда;

2.        количества населения и в целом демографической ситуации;

3.        профессиональной структуры рынка труда (заключается в переизбытке или недостатке определенных профессий);

4.        мобильности населения;

5.        этнических, религиозных, культурных, психологических особенностей населения;

16. Рынок капитала и его особенности. Основные формы физического капитала. Физический и моральный износ основного капитала.

Рынками капитала называют те сегменты рынка, где совершается торговля финансовыми активами. Как синонимы этого термина употребляются понятия «рынок капитала», «финансовый рынок», «финансовые рынки».

На валютном рынке, рынке деривативов, рынке страховых услуг совершаются преимущественно краткосрочные сделки (на срок до 1 года включительно). На кредитном рынке (он подразделяется на рынки банковских кредитов и долговых ценных бумаг) также совершается немало краткосрочных сделок. Для рынка акций характерно преобладание долгосрочных операций. Рынок акций и часть кредитного рынка (рынок долговых ценных бумаг) объединяют в один рынок - фондовый (рынок ценных бумаг), хотя под фондовым рынком иногда подразумевают только рынок акций.

Физический износ основных фондов - потеря ими потребительской стоимости в результате снижения эксплуатационных качеств. Физический износ может произойти при действии и бездействии.
Моральный износ выражается в снижении стоимости вне зависимости от физического износа. Моральный износ бывает первого и второго рода. Моральный износ первого рода выражается в создании оборудования аналогичного по своим технологическим характеристикам уже существующему, но благодаря техническому прогрессу более дешевого. Моральный износ второго рода выражается в создании и появлении более эффективной техники.

Физический капитал - вложенный в дело, работающий источник дохода в виде средств производства. Различают основной и оборотный капитал.

Виды капитала
Основной капитал — переносит свою стоимость на продукт производства по частям за относительно большое время (например, станок).
Оборотный капитал — переносит свою стоимость на продукт производства всю сразу (например, мука для выпечки хлеба).
Постоянный капитал — не изменяет размер стоимости, а лишь переносит её на результат производства сразу или по частям (все затраты, кроме заработной платы).
Переменный капитал — используется для найма рабочей силы, имеет форму заработной платы, изменяет размер стоимости.
Рабочий капитал — финансовый показатель, характеризующий ликвидность компании.
Целью капиталиста является получение прибавочной стоимости (избытка стоимости произведённых товаров над стоимостью затраченного на такое производство капитала). Согласно марксистской теории, прибавочную стоимость создаёт именно переменный капитал. Постоянный капитал создаёт условия, которые распространяют право собственности капиталиста на прибавочную стоимость.
Физический капитал
Физический (реальный) капитал — вложенный в дело, работающий источник дохода в виде средств производства: машины, оборудование, здания, сооружения, земля, запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, используемые для производства товаров и услуг.
Денежный капитал
Денежный капитал (денежная форма капитала) — деньги, предназначенные для приобретения физического капитала. Нужно обратить внимание, что непосредственное владение этими деньгами не приносит дохода, то есть они не становятся капиталом автоматически. Этим они отличаются от финансового капитала в форме денег на депозите.
Финансовый капитал
Финансовый капитал — источник средств компании, полученный за счёт финансовых инструментов (акций, облигаций и долгосрочных кредитов), а также за счёт эффективной работы компании (в виде нераспределённой прибыли). Различают собственный капитал, принадлежащий владельцам компании (акции и нераспределённая прибыль) и заёмный капитал, принадлежащий кредиторам компании (облигации и долгосрочные кредиты).

17. Экономические риски и неопределенность рисков.

Риск- это возможная опасность. Риск – это оценённая любым способом вероятность, а неопределённость – это то, что не поддаётся оценке.

Существуют различные способы снижения риска в условиях неопределенности. Довольно широко используется принцип диверсификации — разностороннего и многообразного размещения средств. Приобретаются, например, ценные бумаги многих компаний, занятых в различных областях; инвестор вкладывает средства в различные активы, обладающие разной доходностью и степенью риска. Одним из способов снижения риска является страхование. Существует развитая система страхования банковских операций: передача должником имущества в залог; поручительство другого лица; развитие технических средств предоставления кредита.

Изучение и принятие решений в рыночной экономике основано на выборе. Детальность информации и разнообразие активов обеспечивает широту выбора. Однако это лишь предпосылки его надежности, снижения степени риска. Универсальных правил принятия оптимальных решений не существует.

Рынок есть, прежде всего, экономическая свобода действий производителей. За экономическую свободу приходится платить: ведь свободе одного предприятия сопутствует и свобода других предприятий, которые могут покупать или не покупать его продукцию, предлагать за нее свои цены, продавать встречную продукцию по определенным ценам, диктовать свои условия сделок, естественно, при этом партнеры стремятся, прежде всего, к собственной своей выгоде. А выгода одних может обернуться убытком для других. К тому же предприятия, производящие однородную продукцию, вообще стремятся вытеснить своего конкурента с рынка.

Следовательно, независимо от желания, вступая в рынок, нам придется иметь дело с неопределенностью и повышенным риском. Не избегать риска, а суметь оценить его вероятность, степень и допустимые пределы – такова задача любого рыночного субъекта.

18. Основные макроэкономические показатели

Основными макроэкономическими показатели являются:

·         Валовый национальный продукт

·         Валовый внутренний продукт

·         Чистый национальный продукт

·         Валовый национальный доход

·         Валовый национальный располагаемый доход

·         Конечное потребление

·         Валовое накопление

·         Чистое кредитование и чистое заимствование

·         Сальдо внешней торговли

Валовый внутренний продукт

Основным показателем системы макроэкономических показателей является Валовый внутренний продукт, характеризующий стоимость конечных товаров и услуг, произведенных резидентами страны за определенный период времени, за вычетом стоимости промежуточного потребления. Валовый внутренний продукт исчисляется в рыночных ценах конечного потребления, то есть в ценах, оплачиваемых покупателем, включая все торгово-транспортные наценки и налоги на продукты.

Валовый национальный доход

ВНД представляет собой сумму первичных доходов, полученных резидентами данной страны за тот или иной период в связи с их прямым или косвенным участием в производстве ВВП своей страны и ВВП других стран. Таким образом, ВНД больше ВВП на сумму первичных доходов, полученных резидентами данной страны из-за границы (за вычетом первичных доходов, выплаченных нерезидентам).

К первичным доходам относятся оплата труда, прибыль, налоги на производство, доходы от собственности (проценты, дивиденды, рента и т. д.).

Валовый национальный располагаемый доход

ВНРД отличается от ВНД на сальдо текущих перераспределительных платежей (текущих трансфертов), переданных за границу или полученных из-за границы. Эти трансферты могут включать гуманитарную помощь, подарки родственников, получаемые из-за границы, штрафы и пени, выплачиваемые резидентами за границей. Таким образом, ВНРД охватывает все доходы, полученные резидентами данной страны в результате первичного и вторичного распределения доходов. Он может быть определен путем суммирования валовых располагаемых доходов всех секторов экономики. ВНРД делится на расходы на конечное потребление и национальное сбережение.

Конечное потребление

КП включает расходы на конечное потребление домашних хозяйств, государственного управления, некоммерческих организаций, обслуживающих домашние хозяйства. При этом расходы государственного управления и некоммерческих организаций, обслуживающих домашние хозяйства, совпадают со стоимостью нерыночных услуг, оказываемых этими организациями.

Валовое накопление

Валовое накопление охватывает накопление основного капитала, изменение материальных оборотных средств, а также чистое приобретение ценностей (ювелирных изделий, предметов антиквариата и т. д.), т. е. это вложения резидентными единицами средств в объекты основного капитала для создания нового дохода в будущем путем использования их в производстве. ВН основного капитала включает следующие компоненты: приобретение за вычетом выбытия новых и существующих основных фондов; затраты на улучшение непроизведенных материальных активов; расходы в связи с передачей права собственности на непроизведенные активы.

Валовое накопление как элемент ВВП включает валовое накопление основного капитала, прирост материальных оборотных средств, расходы на приобретение ценностей. Накопление может быть исчислено на чистой основе, т. е. за вычетом потребления основного капитала (амортизации).

Сальдо внешней торговли

Сальдо внешней торговли представляет собой важный элемент конечного использования ВВП и определяется как разница между экспортом и импортом. В случае если сальдо внешней торговли положительно, то имеет место чистый экспорт.

19. Валовый национальный продукт и методы его исчисления. Номинальный, реальный и потенциальный ВНП

Валовый внутренний продукт – ден. оценка рыночной стоимости конечных товаров/услуг, пр-ных в данной стране за опр. период. В ВВП не включаются акции, подержанные товары, трансферты. ВВП не включает то, что производится дом х-вами для личного пользования, не учитывает поток товаров/услуг в теневом секторе, сложно подсчитать по отношению к услугам, предоставл почти бесплатно, не отражает воздействия на окруж среду. Номинальный ВВП – в текущих ценах (PQ), реальный – в неизменных, дефлятов = номин ВВП/реальный. Инд Ласпейреса: - для неизменного набора товаров, инд Пааше для изменяющ набора, инд Фишера

3 метода: по расходам – Σ всех расходов на конечные товары/услуги: C+ Ig+G+NX, где С потребит. расходы, Ig=In=d валовые инвестиции, G гос расходы, NX=X-M чистый экспорт.

по добавленной стоимости – Σ ДС, как разница между доходами от продажи товара/услуги и затратами на покупку сырья и полуфабрикатов. Позволяет исключить 2-ой счет.

по доходам – Σ всех доходов за опр. период времени (распределительный метод): w+ R+ r +P +d + Ti +доход от соб-ти (где w зарплата, R рента, r процент, P прибыль, d амортизация, Ti косвен налоги). ВНП – товары/услуги, созданные гражданнами данной страны за опр. период.

СНС – связывает воедино объем выпуска, совок доходы и расходы. ВНП-d=ЧистыйВалПродукт – косвенные налоги на бизнес = НационДоход – взносы на соцстрах – налоги на прибыль корпораций – нераспредел прибыль корпораций – индивид налоги + трансферты = РасполагДоход.

ВНП (GNP) – суммарная рыночная стоимость всех готовых товаров и услуг, произведенных в стране за год. Готовый (конечный) продукт – это товары и услуги, которые в отличие от промежуточных продуктов не требуют дополнительной переработки для использования. Существует три метода расчета ВНП ВНП – не абстрактная величина. Поэтому его оценка осуществляется в потенциальном и реальном разрезе, с учетом безработицы, инфляции и изменения цен.

Потенциальный выпуск ВНП – это уровень выпуска продукции, предполагающий вовлечение в экономический оборот всех экономических ресурсов, т. е. при полной занятости и полном объеме производства. Фактический выпуск может быть больше или меньше потенциального. Оценку производят с помощью определения «разрыва» между ними:

Разрыв обычно определяется за экономический цикл. Для кратковременного периода (год) определяют номинальный и реальный ВНП.

Номинальный ВНП – это стоимость готовых товаров и услуг, произведенных в экономике страны в течение года по текущим ценам.

Реальный ВНП – стоимость всех произведенных готовых товаров и услуг в данном году с учетом цен базового года.

 Национальное богатство – это совокупность ресурсов и иного имущества страны, создающая возможность производства товаров, оказания услуг и обеспечения жизни людей. В его состав входят:
1) невоспроизводимое имущество: сельскохозяйственные и несельскохозяйственные земли; полезные ископаемые; исторические и художественные памятники, произведения;
2) воспроизводимое имущество: производственные активы (основной и оборотный капитал); непроизводственные активы (имущество и запасы домохозяйств и некоммерческих организаций);
3) нематериальное имущество: интеллектуальная собственность (патенты, торговые марки, объекты авторского права и т.п.); человеческий капитал (продукты сферы услуг, овеществившиеся в знаниях, профессиональных навыках и здоровье населения, а также в эффективной институциональной структуре общества);
4) сальдо имущественных обязательств и требований по отношению к зарубежным странам.

Группировка экономики по сферам деятельности и отраслям. Границы производства определяются в СНС как вся деятельность единиц-резидентов национальной экономики (включая деятельность иностранных и смешанных предприятий, имеющих центр экономических интересов в России и действующих в ней на постоянной основе) по производству товаров и услуг. Таким образом, национальную экономику делят на две сферы: производство товаров и производство услуг.

Классификация сфер деятельности по отраслям определяется Общероссийским классификатором видов экономической деятельности (ОКВЭД). Отрасль экономики может быть определена как совокупность качественно однородных групп хозяйственных единиц, характеризующихся особыми условиями производства в системе общественного разделения труда и играющих специфическую роль в воспроизводственном процессе. К отраслям, производящим товары, относятся: промышленность, сельское хозяйство и лесное хозяйство, строительство, прочие виды деятельности по производству товаров. Остальные отрасли отнесены к отраслям, оказывающим услуги (рыночные и нерыночные).

Группировка экономики по секторам. Согласно СНС, сектор представляет собой совокупность институциональных единиц, однородных с точки зрения выполняемых функций и источников финансирования. В российской СНС выделяются следующие секторы национальной экономики: нефинансовые предприятия (предприятия по производству товаров, кроме финансовых услуг); финансовые учреждения; государственные учреждения; некоммерческие организации, обслуживающие домашние хозяйства; домашние хозяйства; внешнеэкономические связи («остальной мир»).

21. Безработица: сущность, виды, последствия. Естественный уровень безработицы.

Безработица - это социально-экономическое явление, при котором часть рабочей силы (экономически активного населения) не занята в производстве товаров и услуг. Безработные наряду с занятыми гражданами формируют рабочую силу страны. В реальной экономической жизни безработица выступает как превышение предложения рабочей силы над спросом на нее.

Различ-т 3 вида безраб-цы: фрикц-ую, структ-ую, циклич-ую. Фрикц-ая безраб-ца сущест-ла всегда, так как связ-на с переменой места работы, и гр-не в поисках лучшей работы идут на это добров-но. Структ-ая безраб-ца связана с измен-ем стр-ры пр-ва и, как рез-т, несовпад-ем предлож-я раб. силы и спроса на нее. Циклич-ая безраб-ца возник-т в опред. моменты в жизни общ-ва: во время спада пр-ва, депрессии и т. д., когда спрос на раб. силу очень низок. Безраб-ца принимает разнообр-ые формы: временную, сезонную, регион-ую, молодежную и т.д.Причины безработицы в России: 1)структ-я перестр-ка эк-ки, диспроп-ции ее разв-я; 2)закрытие неконкур-спос-х, убыт-х и потерпев-х банкр-тво п/п; 3)высвобожд-е раб-ков в рез-те внес-я прогрес-х методов хоз-ия (аренда, кооперация и т.д.) и приват-ция п/п; 4)внедр-е в пр-во nw техники и технол-ии; 5)структ-ая перестр-ка п/п, отсутст-е работы по спец-ности; 6)ликв-ция эколог-ки вред-х произ-в под влиянием общест. мн-я. Ур-нь безраб-цы миним-н в странах политич-ки стаб-х, эк-ки развитых, с отлаж. системой соц. защиты.Важ-м для ликв-ции безраб-цы, специф-ким для сост-я в России яв-ся снятие админист., правовых и эк-х огранич-й, препятст-щей своб-ой продаже раб. силы, а именно: отмена инст-та прописки, развитие р-ка жилья, преод-ие монополизма гос. с-ти, развитие мех-зма гос. рег-я занят-ти нас-я. Меры по сокращ-ю безраб-цы след.: 1).Трудоустр-во непоср-но на п/п путем созд-я nw раб. мест (расшир-е или создание подразд-ий, переквалиф-ция на др. спец-сти); 2)#-ция общест. работ (благоустр-во терр-ий, лесных массивов и город-х улиц и т.д.); 3)Поощр-е част. п/п-ва и стимул-е самозанят-ти нас-я, разв-е малого бизнеса (товарищ-ва, коопер-вы, фермер.хоз-ва); 4)Переподг-ка и проф.подгот-ка по дефиц-м спец-тям и проф-ям; 5) Использ-е гибких форм занят-ти (надомный труд, непол. раб. день, неделя); 6) Широкая инф-я нас-я о возм-ти трудоустр-ва, провед-е ярмарок вакансий, дней откр-х дверей и т.д.

 

 

Безработицу делят на естественную и вынужденную.

Естественная норма безработицы - это такая ее норма при данной структуре спроса и предложения в экономике, которая удерживает на неизменном уровне реальную заработную плату и при условии нулевого прироста производительности труда поддерживает неизменным уровень цен.

Естественная безработица находит свое проявление в нескольких формах своего существования:

фрикционной;

добровольной;

институциональной.

Фрикционная безработица. Если человеку предоставляется свобода выбора рода деятельности и места работы, то в течение некоторого времени он остается без работы. Это люди, которые добровольно меняют работу; ищут работу из-за увольнения по инициативе администрации; так же в этой группе относятся сезонные рабочие; молодежь, впервые ищущая работу.

2. Добровольная безработица включает в себя контингент незанятых трудоспособных людей, который по своей воле самоустранился от трудовой деятельности, т. е. не просто не желает работать.

3. Институциональная безработица вызывается функционированием инфраструктуры рынка труда, а также факторами, деформирующими спрос и предложение на рынке труда. Относительно большое пособие по безработице может провоцировать удлинение сроков поиска работы, что оказывает ощутимое воздействие на предложение труда.

Виды безработицы

Фрикционная безработица – 1) временная незанятость, обусловленная добровольным переходом работника с одной работы на другую; 2) безработица, причиной которой является перемещение населения из одного региона в другой, смена профессии или социального статуса. Отличительный признак этого вида безработицы - добровольность и низкая продолжительность.

Структурная безработица – форма безработицы, обусловленная изменениями структуры производства, когда в результате научно-технического прогресса, а также изменений в организации и управлении производством вытесняются одни отрасли и появляются другие. Она связана с нехваткой производственных мощностей, с невозможностью найти работу вследствие половозрастных особенностей, квалификации, национальности и других личных качеств. Этот вид безработицы, как правило, носит долговременный характер, требует дополнительных затрат общества и индивидов на переквалификацию, перемену места жительства.

Циклическая безработица – безработица, причинами которой являются циклические спады производства или кризис экономики. Она увеличивается в период кризиса и снижается в условиях подъема экономики. Особенно возрастает безработица в период перехода к новым технологическим способам производства на основе всеохватывающих революционных сдвигов в технике, технологии, организации производства.

Сезонная безработица – безработица, обусловленная сезонными колебаниями в объеме производства определенных отраслей: сельском хозяйстве, строительстве, промыслах, в которых в течение года происходят резкие изменения спроса на труд. Размеры сезонной безработицы могут быть спрогнозированы и учтены при подписании договоров между работодателем и работником.

Региональная безработица – безработица, которая возникает в результате диспропорций между спросом и предложением рабочей силы на данной территории. Она формируется под влиянием неравномерного экономического развития территорий, испытывает воздействие демографических, исторических, культурных и других специфических факторов.

Последствия безработицы

В результате того, что люди пытаются, но не могут найти работу, выявляются последствия безработицы. Существуют два понятия последствия безработицы – социальное и экономическое.

В результате того, что люди пытаются, но не могут найти работу, выявляются последствия безработицы. Существуют два понятия последствия безработицы – социальное и экономическое.

Социальное последствие безработицы говорит о том, что в этом случае трудовые ресурсы недоиспользованы

 

С точки зрения экономической стороны, последствия безработицы приводят к серьезным социальным и экономическим издержкам. Самое главное негативное последствие – это нерабочее состояние граждан, которые трудоспособны, а это, в свою очередь, ведет к сокращению экономического потенциала. Таким образом, можно сказать, что безработица тормозит развитие общества, а также способствует недоиспользованию производственных ресурсов. А в результате этого снижается рост экономики, останавливается рост увеличения ВНП.

 

22. Инфляция: сущность, причины, виды. Методы измерения инфляции

ИНФЛЯЦИЯ (от лат. influtio — вздутие), процесс обесценивания бумажных денег, падение их покупательной способности вследствие чрезмерного выпуска (эмиссии) или сокращения товарной массы в обращении при неизменном количестве выпущенных денег. Проявляется в повышении стоимости жизни и росте цен.

 Причины инфляции.
Причины инфляции многообразны. Обычно в основе инфляции лежат несоответствие денежного спроса и товарной массы, т.е. спрос на товары и услуги превышает размеры товарооборота, что создает условия для того, чтобы производители и поставщики поднимали цены независимо от уровня издержек. Диспропорции между спросом и предложением, превышение доходов над потребительскими расходами могут поражаться дефицитом бюджета (расход государства превышают доходы); чрезмерным инвестированием (объем инвестиций превышает возможности экономики); опережающим ростом заработной платы по сравнению с ростом производства и производительности труда; произвольным установлением государственных цен, вызывающих перекосы в величине и структуре спроса; другими факторами.

Методы измерения инфляции

Для современных экономик, в которых роль денег исполняют обязательства, не имеющие собственной стоимости, незначительная инфляция считается нормой и находится обычно на уровне нескольких процентов в год. Уровень инфляции обычно несколько увеличивается в конце года, когда растёт как уровень потребления товаров домохозяйствами, так и уровень расходов корпораций.

Наиболее распространенным методом измерения инфляции является индекс потребительских цен, который рассчитывается по отношению к базовому периоду.

Помимо индекса потребительских цен существуют другие методы, которые позволяют рассчитать инфляцию. Как правило, используются несколько основных методов:

-индекс цен производителей - отражает себестоимость производства без учёта добавочной цены дистрибуции и налогов с продаж;

-индекс расходов на проживание - учитывает баланс повышения доходов и роста расходов;

- индекс цены активов;

- дефлятор ВВП - рассчитывается как изменение в цене на группы одинаковых товаров;

-паритет покупательской способности национальной валюты и изменение курса валют;

-индекс Пааше -показывает отношение текущих потребительских расходов к расходам на приобретение такого же ассортиментного набора в ценах базисного периода.

Таким образом, можно сделать вывод, что методы измерения инфляции многообразны. В сложившейся ситуации существует официальная статистика уровня инфляции, а также неофициальная статистика, где цифры, как правило бывают выше.

23. Инвестиции: понятия, виды, источники финансирования. 

Под инвестициями понимают вложение капитала в любой форме с целью получения дохода или социального эффекта в будущем.

Различают реальные инвестиции (вложение капитала в строительство, расширение или развитие производства) и портфельные инвестиции (приобретение ценных бумаг, акций, облигаций, вложения денег в банках).

Источниками инвестиций являются:

·         собственные финансовые средства инвестора (накопления, прибыль, амортизационные отчисления, суммы страховых возмещений), а также иные виды активов (основные фонды, земельные участки, промышленная собственность);

·         привлеченные средства инвесторов (средства от продажи акций, благотворительные и иные взносы, средства, выделяемые вышестоящими организациями, финансово-промышленными группами);

·         ассигнования из местного, регионального, федерального бюджета, фонда поддержки предпринимательства;

·         различные заемные средства: кредиты банков, облигационные займы, векселя.

24. Налоговая система и ее элементы.

Налоговая система представляет собой единую совокупность однородных элементов, объединенных в единое целое и выполняющих единую задачу - изъятие налогов и сборов с субъектов налога в соответствующие бюджеты и внебюджетные фонды территориальных образований.

Элементами любой системы, характеризующими налоговую систему как таковую, являются:

виды налогов, законодательно принятые в государстве органами законодательной власти соответствующих территориальных образований,

субъекты налога (налогоплательщики), уплачивающие налоги и сборы в соответствии с принятыми в государстве законами,

органы государственной власти и местного самоуправления как институты власти, которые наделены определенными правами по изъятию налогов с субъектов налога и установлению контроля за уплатой налогов налогоплательщиками,

законодательная база (налоговый кодекс, законы, постановления распоряжения, инструкции) по налогообложению, правам, обязанностям и ответственности субъектов налога и институтов изъятия налогов и контроля за уплатой налогов налогоплательщиками.

25. Государственный бюджет: принципы построения, доходы и расходы.

Государственный бюджет – это основной финансовый план  государства, он даёт органам власти реальную экономическую возможность осуществлять властные полномочия. Государственный бюджет представляет собой централизованный фонд денежных ресурсов, необходимый для выполнения функций государства. Эти функции сводятся к перераспределению средств и контролю за их эффективным использованием. В этом смысле функции бюджета сходны с функциями финансов, что понятно, поскольку бюджет лишь часть целого. Вместе с тем, применительно к государственному бюджету принято выделять следующие функции, связанные с государственным устройством:

ь Вмешательство в экономику;

ь Поддержание государственного аппарата управления;

ь Правоохранительные органы и судоустройство;

ь Медицина, здравоохранение и образование;

ь Оборона страны.

Все эти функции во многом возможны именно благодаря финансовой системе.

Принципами бюджетной системы являются ее основополагающие начала и правила: единства, полноты, реальности, гласности и самостоятельности всех бюджетов, входящих в бюджетную систему.

доходы и расходы. Доходные операции обеспечивают основу для удовлетворения потребностей в расходах и предоставлении государственных кредитов за счет имеющихся ресурсов без привлечения заемных средств или средств, накопленных за предыдущие периоды. Средства органов государственного управления, образуемые за счет доходных операций, состоят из общих доходов и полученных официальных трансфертов.

Общие доходы состоят из текущих доходов и доходов от операций с капиталом. Текущие доходы образуются за счет налогов и неналоговых поступлений.

Налоги представляют собой обязательные, безвозмездные, невозвратные платежи субъектов хозяйствования и населения органам государственного управления.

Государственные расходы являются затратами, связанными с выполнением государством своих функций. Они складываются в основном из закупок товаров и услуг, оплаты труда государственных служащих, социальных выплат, обслуживания государственного долга. Расходы - это платежи, не подлежащие возврату, не создающие и не погашающие финансовых требований.

26.Бюджетный дифицит: виды и методы финансирования

Бюджетный дефицит - это фин. Яв-ие, при кот. наб-ся превышение расходной части бюджета над его доходной частью. Качество самого дефицита может быть различным: а) дефицит может быть связан с необх-ю осуще-ия крупных гос. вложений в развитие эк-ки. Тогда он отражает  не кризисное течение общ. процессов, а гос. регулирование эк-ой конъюнктуры, стремление обеспечить прогрессивные сдвиги в структуре общ. Пр-ва. б) дефициты возникают в рез-те чрезвычайных обстоятельств (войны, крупных стихийных бедствий и т.п.), когда обычных резервов становится недостаточно и приходится прибегать к источникам особого рода; в) дефицит может отражать кризисные явления в эк-ке, ее развал, неэффективность финансово - кредитных связей, неспособность правит-тва держать под контролем фин. ситуацию в стране. Явление, требующее принятия не только срочных и действенных эк-их мер (по стабилизации экономики, финансовому оздоровлению хозяйства и т.п.), но и соответствующих полит. решений.Для преодоления бюджетного дефицита необходимо "лечение" самой эк-ки:– направлений бюдж. средств в отрасли нар/хоз. с целью повышения фин. отдачи от каждого бюджетного рубля; – широкое использ. фин. льгот и санкций, позволяющих полнее учитывать специфические условия хозяйствования и стимулирующих рост общественного пр-ва;– более широкое сокращение сферы гос. эк-ки и гос. финансирования.– снижение военных расходов; – сохранение финансирования лишь важнейших социальных программ.

27. Государственный долг

Государственный долг это сумма задолженностей государства по ранее выпущенному и непогашенному государственному кредиту, включая проценты по этой задолженности. Величина государственного долга, его динамика отражают состояние экономики и финансов страны. Государственный долг возникает из государственных займов, которые выпускаются центральным правительством, субъектами РФ или местными властями. Погашается за счёт экспорта товаров или новых заимствований.

28. Кредит: сущность, функции, источники. Виды кредита.

Кредит в широком смысле слова – это экономические отношения между физическими или юридическими лицами, возникающие при передаче имущества или денег на условиях возвратности, срочности и платности.

Функции кредита. Кредит как экономическая категория выполняет перераспределительную, «эмиссионную» и контрольную функции.

Перераспределительная функция. С помощью кредита осуществляется перераспределение денежных средств на условиях возвратности между предприятиями, организациями, отраслями, регионами.

Эмиссионная функция предполагает замещение действительных денег кредитными деньгами и кредитными операциями. На основе кредитов происходит своего рода эмиссия денежных знаков, безналичных платежных средств и различных ценных бумаг.

Контрольная функция проявляется в том, что при совершении кредитных операций на действующих предприятиях производится своеобразный контроль за их деятельностью.

Виды.

Коммерческий кредит предоставляется одними хозяйствующими субъектами (фирмы, предприятия, организации) другим в виде продажи товаров с отсрочкой платежа.

Вексель – это письменное долговое обязательство, выдаваемое заемщиком (векселедателем) за купленные товары кредитору (векселедержателю), по которому заемщик обязуется уплатить указанную в векселе сумму денег по истечении срока своих обязательств.

Простой вексель имеет форму обычного долгового обязательства (обещание векселедателя уплатить определенному лицу соответствующую сумму денег, указанную в векселе).

Переводной вексель – тратта – представляет собой приказ кредитора заемщику об уплате определенной денежной суммы третьему лицу. При этом кредитор именуется трассантом, заемщик – трассатом, а лицо, которому предоставляется право получения денег, – ремитентом.

Банковский кредит предоставляется банками, а также другими финансово– кредитными учреждениями любым хозяйствующим субъектам (предприятия, организации, частные предприниматели) в виде денежных ссуд.

Потребительский кредит – форма кредитования населения путем продажи потребительских товаров длительного пользования с отсрочкой платежа.

Ипотечный кредит. Этот вид кредита выступает в виде ипотеки, т. е. денежной ссуды, выдаваемой банками на долгосрочный период под залог недвижимости, в основном земли, сооружений, различных строений

Государственный кредит – специфическая система кредитных отношений, в которой государство одновременно выступает в качестве заемщика (должника) и кредитора.

Международный кредит – это движение ссудного капитала в сфере международных экономических отношений. Он обычно предоставляется в товарной или денежной (валютной) форме. Кредиторами и заемщиками могут выступать правительства, частные фирмы, акционерные компании.

Лизинг-кредит – это приобретение банком средств производства (машин, оборудования, транспортных средств, сооружений производственного назначения) с последующей сдачей их в долгосрочную аренду пользователям.

Факторинг – это передача фирмой права управления своей дебиторской задолженностью банку, который берет на себя обязанности по выполнению с помощью кредита всех финансовых операций данной фирмы, включая бухгалтерские, информационные, рекламные, сбытовые, страховые, кредитные и юридические. За фирмой фактически сохраняется лишь производственная деятельность.

Форфейтинг – разновидность факторинга. Форфейтинг в отличие от факторинга ограничивается преимущественно кредитованием торговых операций. Банк покупает у продавца долговые требования по торговым операциям.

29. Современная банковско-кредитная система. Центральный банк и его функции.

Традиционно банк рассматривается как кредитный и расчетно-кассовый инструмент. Обычно совокупность кредитно-финансовых учреждений называют кредитно-банковской системой.

Банковская система практически во всех странах с развитой рыночной экономикой имеет два уровня (двухуровневая банковская система). Первый уровень образует центральный банк, или совокупность банковских учреждений, выполняющих его функции (например, Федеральная резервная система США). Второй уровень образуют коммерческие банки (частные и государственные). Кроме двух основных можно выделить третий уровень – небанковские кредитно-финансовые учреждения.

Первый уровень банковской системы – Центральный банк Российской Федерации.

Его основными функциями являются:

·         эмиссия (выпуск) денежных знаков и организация их обращения;

·         хранение государственных золотовалютных резервов;

·         общий надзор за деятельностью кредитно-финансовых учреждений;

·         предоставление кредитов коммерческим банкам;

·         выпуск и погашение государственных ценных бумаг и выполнение расчетных операций для правительства;

·         осуществление политики учетных ставок на открытом рынке;

·         осуществление зарубежных финансовых операций.

Все эти функции направлены на проведение в стране единой денежной политики; осуществление денежно-кредитного регулирования экономики страны; поддержку покупательной способности рубля путем борьбы с инфляцией и с излишками денежной эмиссии.

30. Экономический рост: сущность, типы, факторы

Сочетание этих двух факторов -- относительной безграничности человеческих потребностей и роста числа жителей в большинстве стран мира -- заставляет человечество постоянно наращивать масштабы производства благ и услуг. Этот процесс получил название экономического роста.

Экономический рост можно оценить с помощью факторов экономического роста (системы взаимосвязанных показателей, отражающих изменение результата производства).

В условиях рыночной экономики для обеспечения производства товаров и услуг необходимы три фактора производства: труд, капитал и земля (природные ресурсы). Следовательно, совокупный продукт Y есть функция F от затрат труда (L), капитала (К) и природных ресурсов (М):

Y=F (L, К, М).

Одним из важнейших факторов являются затраты труда. Этот фактор определяется, прежде всего, численностью населения страны

Наряду с количественными факторами важную роль играет качество рабочей силы и, соответственно, затрат труда в процессе производства. По мере возрастающего образования и квалификации работников происходит повышение производительности труда, что способствует повышению уровня и темпов экономического роста

Другим важным фактором экономического роста является капитал - это оборудование, здания, товарные запасы. Основной капитал включает и жилой фонд, потому что люди, живущие в домах, извлекают выгоду из услуг, предоставляемых домами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджмент

 

1.ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ.

 

Организация - это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.

Организация - это открытая система, состоящая из множества взаимосвязан­ных частей, объединенных в единое целое.

Основные элементы внутренней среды организации

Модель представляет внутренние элементы, присущие непосредственно самой организации (миссия, цели, стержневые цели и ценности, люди и квалификации, системы, стратегия, культура, структура, процессы бизнеса), и ее внешнее окружение.

Миссия организации — это образ компании, предназначение компании, ее кредо, выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде.

Цели организации — это конкретные намерения о реализации миссии.

Стратегия — один из рычагов осуществления миссии и достижения целей. Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании.

Процессы бизнеса — это основные процессы, обеспечивающие создание продукта или услуги. Например, для промышленного предприятия основные процессы — поиск оригинальной идеи; разработка соответствующего типа продукции; производство продукции (производство может состоять из множества разных технологий); сбыт готовой продукции. Процессы бизнеса — важнейший элемент любой организации.

Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура характеризует конкретную систему (организацию) со стороны ее строения. Элементами формальной структуры являются подразделения (команды, отделы, отделения) и управленческая иерархия.

Системы — это хорошо отработанные процедуры, стимулирующие функционирование и развитие организации. Если в организации хорошо работают системы планирования, контроля, информации, мотивации и признания, обучения кадров, то можно говорить об успешной организации.

Люди и квалификации — важнейший ресурс любой организации.

Культура внутренней жизни организации — это образ жизни, мышления, действия.

Для устойчивого развития организации большое значение имеет состояние внешней среды организации, ее макроокружение.

 

Внешняя среда - это совокупность объектов и условий, с которыми организация непосредственно взаимодействует и которые должна учитывать.

Внешнее окружение организации можно условно разделить на ближний круг — деловую среду и дальний круг — макроокружение.

Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы и организация должна быть в состоянии реагировать  на изменения среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия (деловая среда) - это факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Это поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения.

Среда косвенного воздействия (макроокружение) представлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности. Это экономические условия в стране, регионе; политические условия; право; уровень технологий; международные связи; социально-культурную среду; природно-геграфические условия; рынок; государство.

 

 

               2.ХАРАКТЕР УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА И РОЛИ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ. ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ.

 

Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Менеджеры являются главными фигурами, ключевыми людьми в организации.

Специфика решаемых менеджером задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка приемов и способов из достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относящихся к управленческому персоналу. У менеджеров особый предмет труда – информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разнообразной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных элементов и подсистем, а также внешней среды

Один из известнейших исследователей в области теории управления Генри Минцберг, изучая характер и содержание работы менеджеров, выделил одну общую черту управленческой работы – так называемые роли руководителя.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию управленческих решений.

Управленческие роли по классификации Минцберга:

• межличностные роли: 1) главный руководитель; 2) лидер; 3) связующее звено в системе управления;

• информационные роли: 1) приемник информации; 2) распространитель информации; 3) представитель информации;

• роли, связанные с принятием решений: 1) предприниматель; 2) устраняющий нарушения; 3) распределитель ресурсов; 4) ведущий переговоры.

 

Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы.

Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

-         умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

-         информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

-         знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

-         способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

-         умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

-         высокое чувство долга и преданность делу;

-         честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

-         умение четко выражать свои мысли и убеждать;

-         уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

-         способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

 

 

3.ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ И КОНЦЕПЦИИ НАУЧНОЙ И АДМИНИСТРАТИВНОЙ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Научная школа управления (1885-1920 гг.).

Школа связана с именем Фредерика Уинслоу Тейлора.

Основной вклад Ф. Тэйлора в науку управления заключается в следующем:

1) он положил начало тщательному изучению трудового процесса, его отдельных операций и работ;

2) подчеркивал важность отбора и подготовки персонала для выполнения конкретных операций;

3) доказал важность справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Представители этой школы обосновали необходимость подбора конкретных работников для выполнения определенной работы (расстановки кадров), обосновали необходимость обучения работников, их подготовку и переподготовку как внутри предприятия, так и в сторонних организациях, рационализации труда и ее мотивации.

В рамках данной школы были разработаны 12 основных принципов управления, которые не потеряли своего значения до сих пор:

1) отчетливо поставленные цели - это исходный пункт управления;

2) здравый смысл,' предполагающий признание сделанных ошибок и поиск их причин;

3) компетентная консультация профессионалов и совершенствование процессов управления на основе их рекомендаций;

4) дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением, своевременным поощрением;

5) справедливое отношение к персоналу;

6) быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет;

7) диспетчирование;

8) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;

9) нормализация условий труда;

10)нормирование операций;

11)письменные стандартные инструкции;

12)вознаграждение за производительность.

Классическая, или административная, школа (1920-1950 гг.).

Это направление связано с именем Анри Файоля (отца менеджмента). Специалисты этого направления исследовали эффективность работы всей организации. Представители данной школы свели всю работу предприятия к следующим основным видам деятельности: технической; коммерческой; финансовой; защитной; бухгалтерской; администрированию.

А. Файоль разработал принципы управления, которые считал универсальными, применимыми к любой административной деятельности. Однако на практике применение этих принципов должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление.

Принципы управления организацией:

1) первоначальная функция - разделение труда;

2) полномочия и ответственность. Полномочие - это право отдавать приказы, а ответственность - это ее составляющая противоположность;

3) дисциплина как взаимное уважение достигнутым соглашением;

4) единоначалие;

5) единство направления, т. е. каждая группа действует в рамках определенных целей;

6) подчиненность личных интересов общим;

7) скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на управленческой пирамиде;

8) порядок;

9) справедливость как сочетание доброты и правосудия;

10)стабильность рабочего места.

 

4.ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ И КОНЦЕПЦИИ ШКОЛЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК.

 

Школа человеческих отношений (с начала 1950-х гг. до настоящего времени).

Школа человеческих отношений привлекает внимание к людям.

Основной целью этой школы было повышение эффективности работы организации за счет лучшего использования человеческих ресурсов.

Родоначальниками нового направления в теории управления являются Элтон Мэйо и Мери Паркер Фоллет. Представители этой школы провели множество исследований и экспериментов по вопросам мотивации людей, характера власти, лидерства, качества трудовой жизни и т. д. В результате были сделаны выводы, что система человеческих отношений влияет на результативность труда не меньше, чем рационализация труда.

Э. Мэйо пришел к выводу, что производительность труда рабочих зависит не только от условий труда, материального поощрения и действий администрации, но и от социального и психологического климата в среде рабочих. Основные рекомендации этой школы сводятся к выявлению роли отношений в малых неформальных группах и использованию психологических и социальных особенностей группы, налаживанию межличностных отношений для повышения удовлетворенности работой.

Далее концепция человеческих отношений развивалась школой поведенческих наук. Ее представителями были Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг. Школа сосредоточила внимание на изучении и создании условий для наиболее полной реализации способностей и потенциала каждого работника. Акцент делается не на внешний контроль, а на самоконтроль, который возникает, когда работник воспринимает цели компании как свои собственные.

 

 

5.ПРОЦЕССНЫЙ, СИСТЕМНЫЙ И СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ.

 

Процессный подход рассматривает управление, как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

- основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

- обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

- управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

 

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы.

Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

 

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия.

Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

 

               6.СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ОБЩЕЙ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.

 

Планирование, являясь нормой любой предпринимательской деятельности, необходимо для предвидения будущей ситуации и для эффективного достижения цели. Процесс планирования связан с анализом и принятием решений и требует времени и умственных усилий. Время – особый невосполнимый вид ресурсов.

Планирование имеет разработанные методики, использует научный подход, совершенствует и применяет новые методики и улучшения, поэтому планирование – это наука.

              В связи с тем, что специалисты применяют разные методы, формы, виды и элементы планирования в зависимости от конкретной ситуации, своих знаний, личных качеств, стиля и подхода, планирование – это искусство.

Планирование как вид деятельности – это процесс выработки действий по достижению цели.

Планирование отвечает на следующие вопросы:

Что делать и для кого (товар)?

Как делать (технология, программа действий)?

Когда делать?

Сколько делать?

Также планирование помогает оценивать уже совершенные действия (отвечает на вопросы: что уже было сделано, какие ресурсы уже есть и т. д.).

Основные цели планирования:

оптимизация всех видов затрат;

координация действий коллектива;

предвидение событий с целью снижения риска и необоснованных потерь;

готовность к быстрому реагированию на изменение окружающей среды.

Планирование может осуществляться с разной границей охвата времени – горизонтом планирования, который бывает:

долгосрочным – 5 10 лет;

среднесрочным – 2–5 лет;

краткосрочным – до 2 лет.

 

Принципы планирования:

Непрерывность. Необходимо постоянно планировать и корректировать планы, так как цели и ситуация могут меняться.

Координация и интеграция. Координация охватывает взаимодействие всех организационных единиц одного уровня, а интеграция необходима для согласованности действий между единицами различных уровней.

Системность. Предприятие во внешней среде должно учитываться в комплексе.

Научность. Необходимо применять научные методы в планировании.

Этапы планирования:

определение миссии – основного ориентира действий;

прогнозирование – оценка будущего состояния внешних и внутренних факторов;

формулирование целей (желаемых результатов). Цель должна быть четкой, ясной, конкретной, измеримой (ответ на вопрос «что»). Идеал – недостижимая цель;

программирование – создание планов действий, программ, графиков работ – планов во временной последовательности (ответ на вопросы «когда», «как»);

бюджетирование – определение объема работ и распределение объемов ресурсов по видам работ (ответ на вопрос «сколько»);

формирование политики предприятия – составление общих правил деятельности на предприятии;

формирование процедур действий (бизнес процессов).

 

 

 

 

7.ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И КОМПОНЕНТЫ  ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЩЕЙ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА.

 

Организация как функция является базисной функцией менеджмента.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Организация как функция управления направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Она должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Основными задачами организации являются:

- формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

- установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

- обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Компоненты организации как функции менеджмента.

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на несколько этапов. В ней следует выделить три этапа.

- Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.

- Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

Таким образом, второй этап — это предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

- Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры.

Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Принципы осуществления функции организации

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

- неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

- поручение различных задач индивидам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

- единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

- использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

 

8.СОДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИИ КАК ОБЩЕЙ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА.

 

Планирование, организация и контроль - это основы управления. Но это еще не все управление. Необходимо мотивировать деятельность людей, так как без определенной заинтересованности человек не будет творчески работать, как бы его хорошо не организовывали и не контролировали. Ведь поведение людей всегда мотивировано. Они могут трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а могут уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив, стимул поведения.

Мотивация- совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают данной деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей

В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Поэтому руководители, которые желают добиться эффективной деятельности собственных подчиненных, не обязаны забывать о наличии стимулов для работников.

Мотивация в управлении — это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Как основная функция менеджмента мотивация связана с процессом побуждения подчиненных к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование в определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей — их интересы — мотивы деятельности — действия.

Умелое использование мотивации помогает руководителям разрабатывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения.

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Методы мотивации труда

В менеджменте и теории организации используются по крайней мере 8 способов мотивации труда (способы вознаграждения):

 

1. Средства. Стимулирующая роль средств в особенности эффективна, когда компании вознаграждают собственных служащих в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

2. Одобрение. Одобрение является еще более массивным методом вознаграждения, чем средства, которые, естественно постоянно будут много значить. Практически все люди положительно реагируют, если ощущают, что их ценят и уважают.

3. Действие. Служащие, которые получают акции и стают совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтоб употреблять этот метод вознаграждения, предприятие обязано употреблять групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и создавать конкурентоспособный продукт.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать служащих от формирования привычки транжирить время попусту и дозволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет управляться с работой ранее отведенного срока. Таковой способ подходит для людей со свободным расписанием. В неприятном случае у управления возникает соблазн повысить объём работы.

5. Взаимопонимание и проявление энтузиазма (интереса) к работнику. Метод вознаграждения более значим для эффективных служащих-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Таковой подход просит от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их тревожит и интересует.

6. Продвижение по служебной и личной лестнице. Этот метод вознаграждения просит серьезных денежных издержек высшего управления.Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди ее обожают даже больше, чем средства.

7. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот метод в особенности хорош, когда работники стремятся стать специалистами, но чувствуют над собой пресс контроля либо ощущают, что другую работу они делали бы еще профессиональнее, с большей отдачей и наилучшими плодами. Тут искусство менеджера состоит в способности выявить такового сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Совсем часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некой смелости не дозволяет им обратиться по этому поводу к управлению.

8. Призы. Этот метод вознаграждения зависит от воображения менеджера.

Более эффективен при вручении приза в присутствии работников компании.

Руководителям следует применять их в практической деятельности не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему.

 

9.СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЯ КАК ОБЩЕЙ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА. ВИДЫ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЯ.

 

Контроль - составная часть оперативного управления. Он имеет большое значение для создания информационной базы, обеспечивающей обоснованное принятие новых решений по определению цели и выработке плана. Контроль является средством обратной связи в системе управления.

Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.

Конечным результатом, целью контроля является выработка и осуществление эффективного управляющего воздействия, которое должно свести к нулю, исключить отклонение от плана (рис.).

 

 

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. Он позволяет установить, насколько точно достигнуты запланированные на определенный период цели.

Он служит средством измерения того, что было в действительности получено по сравнению с ожидаемым результатом. Знание фактического состояния дел, основанное на контроле и анализе, позволяет предпринимать грамотные действия для коррекции (регулирования) серьезных отклонений от исходного плана. Одно из возможных действий - пересмотр первоначальных целей, с тем чтобы они стали реальнее и более соответствовали ситуации.

Функция контроля связана с учетом и анализом. Учет во многих случаях является средством контроля. А на основе анализа оценивается состояние объекта управления, результаты решения поставленных задач и потенциальные возможности.

Общее содержание  контроля:

- проверка значений контролируемых параметров в определенных точках контроля;

- выработка управляющего воздействия в случае несоответствия параметров запланированным значениям;

- утверждение выработанного управляющего воздействия;

- осуществление управляющего воздействия.

Задачи контроля в организации:

- изучает положение дел в организации;

- отслеживает тенденции ее развития;

- выявляет нарушения и ошибки;

- является основой вознаграждения;

- ориентирует, на что нужно обращать внимание.

Принято различать три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль начинается до решения управленческих задач, т.е. до начала работ. При этом виде контроля анализируются все виды ресурсов организации.

Текущий, или оперативный, контроль осуществляется от начала хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Цель текущего контроля - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов, чтобы не допустить серьезных ошибок и сбоев в деятельности организации.

Заключительный контроль ставит своей целью помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена

 

ВОПРОС  10.  СУЩНОСТЬ  И  КЛАССИФИКАЦИЯ  МОТИВАЦИОННЫХ  ТЕОРИЙ.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Основная задача мотивации заключается в том, чтобы служащие выполняли свои функции в соответствии с планом и делегированными им обязанностями и полномочиями.

В исследования в этой области привели к созданию современных теорий мотивации, которые основаны на изучении потребностей людей (содержательные теории) и поведения людей с учетом их восприятия и познания (процессуальные теории).

Содержательные теории мотивации включают:

• теорию иерархии потребностей (теория Маслоу);
• теорию потребностей высших уровней (теория Мак-Клелланда);
• двухфакторную теорию (теория Герцберга).

Сущность теории иерархий потребностей

По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры.

Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциирует у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциирует с недостаточным удовлетворением.

Сущность теории потребностей высших уровней

Согласно теории потребностей высших уровней, людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки.

Сущность двухфакторной теории

Двухфакторная теория разделяет все факторы, влияющие на мотивацию людей, на две группы:

1) «Гигиенические» факторы, связанные с условиями выполнения работы. К ним относятся: заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они недостаточны для мотивации.

2) «Мотиваторы», связанные с характером и сущностью самой работы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности профессионального роста. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации.

Основными из этих теорий являются:

·          теория ожидания В. Врума;

·          теория справедливости Д. Адамса;

·          модель мотивации Портера-Лоулера;

·          теория партисипативного управления;

·          теория постановки целей Э.Локка.

Сущность теории ожидания. Согласно теории ожидания, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действия приведут к желаемым результатам. Теория ожидания выделяет три фактора, влияющие на мотивацию.

1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.

2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.

3. Ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут низкими.

Сущность теории справедливости. Люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс, то человек испытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случае люди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что люди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.

Сущность модели мотивации Портера—Лоулера. Модель мотивации Портера—Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченные усилия, способности и характер человека, осознание им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Теория постановки целей Локка. Она исходит из того, что люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Ключевым понятием в теории мотивации является вознаграждение, которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Существует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение дает человеку сама работа (служба). Например, это чувство достижения результата, чувство самоуважения, значимости и содержательности работы.

Внешнее вознаграждение дается человеку организацией за результаты работы, например поощрения, премии, продвижение по службе, похвала и признание.

 

 

                ВОПРОС 11.ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ТИПОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

1. линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности);

2. функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления);

3. линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления);

4. матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления);

5. дивизиональная (дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически);

6. множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.   

Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям.

Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

 

               12.ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА. ЭВОЛЮЦИЯ НАУЧНЫХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ О ПРИНЦИПАХ МЕНЕДЖМЕНТА.

 

Принципы – это одно из ключевых понятий в менеджменте.

Принципы менеджмента можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

 

Объективной основой принципов являются экономические законы и сис­тема ценностей, действующих в обществе, таких, как отношение к человеку, понимание социальной справедливости, и др.

Убеждения составляют идеологическую базу принципов, на которую опи­раются определенные устойчивые правила и нормы предприни­матель­ского и управленческого поведения.

Устойчивость не следует понимать как незыблемость принципов, кото­рые в процессе изменения условий деятельности изменяют свою фор­му. На­ряду с традиционными, длительное время существующими принципами воз­ни­кают новые принципы.

Нормативный характер принципов придает им практи­ческую направлен­ность рекомендаций, которые доводятся до сведения всех работников фирмы и становятся образом их мышления и действий.

Классификация принципов может быть различной. Раз­личают общие принципы менеджмента и частные принци­пы деятельности отдельных фирм.

Принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные.

К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

 

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры. -

Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Все это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.. К основным из них относятся следующие:

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принцип научной обоснованности управления предполагает предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов .

 

 

13.ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Методы менеджмента - способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации. Методы менеджмента – это совокупность способов и приемов влияния на коллектив и отдельных работников с целью выполнения миссии и достижение целей организации.

Методы менеджмента выполняют 2 функции:

1.       Исследование проблем функционирования организации,

2.       Управление организацией.

 

Методы управления:

1.       Организационно-административные методы основаны на прямых директивных указаниях. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их исполнением и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

2.       Экономические методы – это система приемов и способов влияния на исполнителей с помощью конкретного измерения затрат и результатов. В качестве основных методов здесь выступает система заработной платы и премирования.

3.       Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических методов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов. Это достигается посредством такого воздействия, как экономическое соревнование, критика и самокритика, убеждение, авторитет, личный пример, различного рода ритуалы и обряды.

 

 

 

 

ВОПРОС 14. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

 

Управленческое решение – важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

 

Классификация управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

1. стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

2. тактические (конкретные методы достижения первых).

3. Оперативные (решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций.

2. По масштабам:

1. глобальные - охватывают всю организацию в целом;

2. локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации:

1. долгосрочные (более пяти лет);

2. среднесрочные (от одного года до пяти лет);

3. краткосрочные (менее одного года).

4. По степени участия специалистов:

1. Индивидуальные (единолично).

2. Коллективные (УР, в разработке которого участвуют весь персонал организации).

3. Коллегиальные (УР, разработанной совместно группой специалистов и принятое группой соответствующих руководителей на общем собрании всеми участниками независимо от занимаемого служебного положения, ранга и характера работы).

5. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

6.По степени определенности ситуации:

1. Решения принимаемые в условиях определенности (лицо принимающие решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив).

2. Решения принимаемые в условия риска (вероятностные решения) (последствия ситуации не известны, но известные являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий).

3. Решения, принимаемы у условиях неопределенности, т.е. условия когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется получение дополнительной инф-ции для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.

7. По обязательности выполнения:

1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

2. рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

3. ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

8. По функциональному назначению:

1. регулирующие - определяют метод выполнения действий;

2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

3. контролирующие - направлены на оценку результатов.

9. По широте охвата:

1. общие - распространяются на всю компанию в целом;

2. специальные - рассматривают отдельные вопросы.

10. По степени запрограммированности:

1. запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения (повторяющие с определенной периодичностью);

2. незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях (неизвестные факторы).

11. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.

12. По способам принятия:

1. интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

2. адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

3. рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

ВОПРОС 15. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ.

 

Управленческое решение – важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

 

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческое решения практически всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение. Полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников.

4. Правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

5. Непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

6. Своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

7. Обеспеченность ресурсами;

8. Ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

9. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

 

 

 

 

 

ВОПРОС 16. ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

 

Управленческое решение – важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

 

Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

1. выработку и постановку цели;

2. изучение проблемы на основе получаемой информации;

3. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

4. обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

5. конкретизацию решения для его исполнителей.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Конечным результатов работ является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

 

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

На основе группового принятия решения способствуют методы:

1) Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, кагда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

2) Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

3) Метод Дельфи сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу.

Этот метод характеризует следующие этапы:

1. Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответ на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто как это необходимо, пока не достигается консенсус.

 

ВОПРОС 17. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ. СОДЕРЖАНИЕ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА.

 

Коммуникация процесс передачи информации от источника к получателю.

Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией.

1. Отправитель - это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее.

2. Сообщение - сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми.

       Цель коммуникационного процесса - обеспечения понимания передаваемой информации, со стороны её получателя.

Этапы процесса коммуникации

1. Зарождение идеи. Ключевая роль у отправителя. Она заключается в формировании идеи и отбора информации, предназначенной для передачи. Выполнение данной роли начинается с формулирования смысла того, почему и что нужно передать другому участнику.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем начать передавать идею, отправитель должен с помощью символов (слов, интонации или жестов) закодировать ее. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Также отправитель должен выбрать канал для передачи, совместимый с типом символов, использованных для кодирования.

В ряде случаев при обмене информацией желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации.

3. Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Как только началась передача послания, коммуникационный процесс выходит из-под контроля человека, его пославшего. Отправленное сообщение назад вернуть уже нельзя.

4. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель.

 

 

ВОПРОС 18. ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

Организационная культура – это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

§       личная инициатива;

§       готовность работника пойти на риск;

§       направленность действий;

§       согласованность действий;

§       обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

§       перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

§       степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

§       система вознаграждений;

§       готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

§       степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

 

Носителями организационной культуры являются люди.

Цель организационной культуры – помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается.

 

Несмотря на то, является ли культура организации предметом тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс:

1. История и собственность. Новые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, либо гибкими и легко приспосабливающимися, а иногда и совмещать эти принципы.

2. Размер организации. В целом крупные организации разрабатывают методики, процедуры и создают специализированную власть.

3. Технология или тип производства. Не всегда четко указывает на определенную культуру, но некоторые соответствия можно выделить: например дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции.

4. Цели и задачи. Эффективность организации во многом зависит от четкого представления ее менеджерами смысла их каждодневной деятельности.

5. Окружение. Основной характеристикой окружения является его бурный характер. Изменения, происходящие в окружении организации требуют быстроты реагирования на эти изменения.

6. Люди. Разным культурам соответствуют различные психологические контакты.

Многое зависит от личных взглядов руководителя и «ключевых» сотрудников организации, их способности понять и объяснить конфликтные ситуации.

 

ВОПРОС 19. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ АДАПТАЦИИ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

·       возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя.

·       уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

·       вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

·       снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.

·       сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

·       экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

·       развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

·       снижение издержек по поиску нового персонала.

·       формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

В обязанности менеджера по персоналу входят:

·       Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

·       Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

·       Организация экскурсии по рабочим местам.

·       Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

·       Организация обучения (совместно с отделом обучения).

·       Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

·       общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

·       оплата труда в организации;

·       дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

·       охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

·       отношение работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплины и взыскания;

·       служба быта; питания; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

·       функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

·       обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

·       правила - предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

·       осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

·       представление сотрудникам подразделения.

 

ВОПРОС 20. ПРИРОДА И ТИПЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ. ФАЗЫ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА.

 

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания - вследствие объективных обстоятельств или случайности.

Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно - ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

Типы конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликтов:

1.                   внутриличностный (возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования),

2.                   межличностный (столкновение личностей с разными характерами, несовместимыми темпераментами),

3.                   конфликт между личностью и группой (конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом),

4.                   межгрупповой конфликт (может возникнуть конфликт между формальной и неформальной группой).

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию.

Фазы развития конфликта:

Конфликт в своем развитии проходит, как правило, несколько этапов.

Первый этап - зарождение. Противоречия на этом этапе существуют потенциально. Они заключены в разных и даже противоречивых ценностях, нормах, потребностях, знаниях.

Второй этап - созревание. Из многообразных связей и отношений субъект начинает выбирать те, на которых центрируется принятие или непринятие чего-либо. Это может быть работа, форма поведения, деньги, власть, процесс познания. Конкретно выделяется субъект как носитель той или иной притягательности или отталкивания и вокруг него начинает концентрироваться определенная информация.

Третий этап - инцидент. Часто перед этим этапом происходит некоторое «затишье», выжидание. Выделяются позиции «провокатора», «жертвы», «судьи», «борца за справедливость» и др. Как бы осторожно ни вела себя оппозиция, повод для инцидента найдется. Это может быть все что угодно, например, «не таким тоном сказано», «не так взглянул», «не предупредил» или, наоборот, покритиковал, или промолчал – все это лишь «зацепка».

Четвертый этап - столкновение (конфликт). Это открытое предъявление противоречий. Этот этап можно сравнить со взрывом. Прямое столкновение проявляется во всех планах: эмоционально-психологическом, физическом, политическом, экономическом. Требования, претензии, обвинения, эмоции, стрессы, скандалы захватывают субъектов в борьбе, противостоянии и конфронтации.

Пятый этап - развитие конфликта. Изменение некоторых элементов и характеристик, которые присутствуют в конфликтной ситуации, а также факторов, оказывающих различное влияние на конфликт.

Шестой этап - последствия. Они могут развиваться в двух направлениях. Первое - доминирование разрушительных процессов, второе - доминирование созидательных процессов.

 

ВОПРОС 21. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называются функциональными. Они оказывают положительные воздействия на эффективность организации и полезны для неё. Такие конфликты возникают на совещаниях, советах, при деловой полемике. Если конфликтная ситуация выходит из под контроля руководства - конфликт принимает дисфункциональный  характер. Дисфункциональный конфликт приводит  к снижению личной удовлетворённости сотрудников, снижает эффективность работы организации.

Причины конфликта:

1)                   неправильное или несправедливое распределение ресурсов;

2)                   различие целей, подразделений;

3)                   плохая структуризация организации;

4)                   различие в манерах и стилях поведения руководства;

5)                   возрастные и половые;

6)                   проблема различных уровней образования и культуры;

7)                   плохие коммуникации;

8)                   организационные факторы (недогрузка или перегрузка на работе).

 

Методы разрешения конфликтов:

1. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага.

2. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций, распределения прав и ответственности по уровням управления.

3. Межличностные стили разрешения конфликтов:

А) Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попасть в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Б) Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все – одна счастливая команда». В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

В) Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения.

Г) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки рения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

Д) Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Е) Переговоры. Представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

 

ВОПРОС 22. ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ВЛАСТИ. ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ.

Власть – это возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению. Власть может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях, вымогательстве, обещаниях и т.д.

Власть в менеджменте отражает реальную возможность влиять па поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть характеризует способность руководителя оказывать влияние на конкретные рабочие действия и принимаемые решения, направленные на достижение желаемого результата деятельности организации.

М.Вебер источниками власти считал:

1. Насилие (физическая сила, оружие, личностные характеристики, угроза применения силы),

2. Авторитет (семейные и социальные связи, харизма, экспертные (специальные) знания, вера),

3. Право (положение и полномочия, контроль над ресурсами, традиция).

В современном, постоянно усложняющемся мире способность человека подчинить себе других людей все больше зависит от его умственных способностей. Интеллектуальная власть бывает порой куда более эффективной, чем насилие.

Моральная власть, апеллирующая к справедливости, честности, долгу и другим нравственным ценностям, более эффективная в тех случаях, когда ее носитель способен служить в этом отношении примером для других.

В последнее время в источник власти превратилось владение информацией и каналами ее распространения. Средства массовой информации давно характеризуются, как «четвертая власть».

 

 

 

 

 

ВОПРОС 23. ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Стиль управления - способ обращении руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

                Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий).

Существует 3 стиля руководства:

1. Авторитарный стиль – представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия.

2. Демократический стиль – характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

3. Либеральный стиль – характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том случае, если персонал выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала.

 

 

ВОПРОС 24. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА Р.БЛЕЙКА И ДЖ.МУТОНА (ГРИД). ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ (ТИПОВ) СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Стиль управления - способ обращении руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Существует 3 основных стиля руководства:

1. Авторитарный стиль – представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия.

2. Демократический стиль – характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

3. Либеральный стиль – характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том случае, если персонал выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала.

Управленческая решетка Блейка и Мутона:

Вертикальная ось этой схемы – «забота о человеке» по шкале от 1 до 9, горизонтальная ось – «забота о производстве» по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получает 81 вариант стиля управления. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данных конкретный вид руководства. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы:

1.1. – страх перед бедностью

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером. Такое положение вещей не может сохраняться долго – рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. – дом отдыха

Рук-ль сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство.

9.1. – авторитет – подчинение

Рук-ль очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Они считают, что внимание к подчиненным – это проявление мягкотелости. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Между таким рук-лем и его подчиненными сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание.

5.5. – организация

Рук-ль достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Рук-ль умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях – лучшее решение. Решения должны приниматься рук-лем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Но! Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего.

9.9. – команда

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, рук-ль добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. В отличие от менеджера 5.5., который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Идёт активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.

 

Блэйк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведения руководителя 9.9.

 

К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм (матернализм) характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя – это великодушный автократ.

Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист, то они поощряются руководителем и от них ожидается лояльность. В действиях руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей, в результате они не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Руководитель проявляет инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнятьто, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей, он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Оппортунизм имеет место, когда руководитель в своей деятельности не основывается на четко определенных принципах, а действует только для достижения личного успеха. Цель – быть исключительным человеком, который хочет быть наверху, т. к. именно они находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста непредсказуемо и зависит от того, с кем он имеет дело.

Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным ведет себя вкрадчиво, идет на компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.

Оппортунист проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска, и она направлена на эгоистические интересы. Он избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только тогда, когда отзыв будет благоприятным.

Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений, процессов (фасад). Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя-фасадиста могут меняться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель при этом – скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей и поэтому не раскрывает свой опыт, создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод.

Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно добиться преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставят себя ждать. Для руководителя-фасадиста характерна неполная передача полномочий и принятие ключевых решений. Критика в его адрес ему не приятна.

 

25. Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Традиционные теории лидерства.

 

Лидepcтвo - этo cпocoбнocть фopмиpoвaть кoллeктив и вecти eгo к нaмeчeнным цeлям нa ocнoвe личнoгo aвтopитeтa. В самом широком смысле лидерство можно определить, как способность влиять на других в направлении достижения определённой цели.

Лидер – член группы, за которым все остальные признают право принимать решения в важных для группы ситуациях. 

Основными функциями лидера явл.: организация совместной деятельности и регулирование межличностных отношений. 

Осн. причины появления лидеров совпадают с причинами возникновения неформ.орг-ций, т.е. вся проблема коренится в недостатках формального рук-ля. Но лидер вовсе не обязательно является неформальным.

Понятие руководитель и лидер отражают различные стороны управления группой: * формальную, т.е. связанную с офиц. должностями и властью и * неформальную, связанную с соц.-псих. механизмами и авторитетом, основанных на неформальных отношениях.

3 осн. теории лидерства (рук-ва) :

Подход с позиции личных качеств. Лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.

Поведенческий подход. Согласно этому подходу эф-ть опр-ся не личными качествами рук-ля, а скорее его манерой поведения по отн-нию к подчиненным. ПП создал основу для классификации стилей рук-ва или стилей поведения. Эффективность определяется не личными качествами рук-ля, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Автократичное управление – лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям. Дуглас Макгрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного рук-ля по отношению к работникам теорией «Х».

Согласно теории «Х»: люди изначально не любят трудиться, у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, больше всего люди хотят защищенности, чтобы заставить людей трудится, необходимо использовать принуждение. На основе этих суждений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, почти не дает свободы в принятии решений. Когда же автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.

Демократичный руководитель – теория «Y»: труд – процесс естественный, если условия благоприятные, то люди будут не только брать на себя ответственность, но и стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения. Благодаря этим предположениям, демократичный рук-ль предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, самовыражении. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Рук-ль старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными.

Рук-во, сосредоточенное на работе и человеке.  Адаптивное рук-во. Сегодня становится ясно, что наиболее адекватным стилем рук-ва является адаптивное рук-во – стиль, ориентированный на реальность.       

Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы рук-ва – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что рук-ль – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения, однако более поздние исследования показали, что в эффективности рук-ва решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у рук-ля информацию. Выделяет несколько способов повышения эффективности рук-ва: например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью рук-ля, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Теория Херсея и Бланшарда. : стиль лидерства может зависеть от степени зрелости исполнителей. Всех исполнителей по степени зрело­сти они делили на:

                М1 – люди не могут и не хотят работать. У них нет желания работать, навыков, они не компетентны или не уверены в себе. В этом слу­чае авторы предлагают использовать стиль С1 – указывающий. Стиль характеризуется жёсткой директивностью, то есть человеку показы­вают что и как надо делать, а потом жёстко контролируют (например армия).

                М2 – люди не могут, но хотят работать. У них нет навыков, квалификации, но они хотят научиться. (например дети приходят в школу) Используется стиль С2 – убеждающий. Человеку показывают что и как, а потом помогают.

                М3 – люди могут но не хотят работать. Их не привлекает сама работа, хотя они грамотные, квалифицированные. Стиль С3 – участвую­щий. Людей привлекают к управлению, к принятию решений.

                М4 – люди и могут и хотят работать. Используется стиль С4 – делегирующий. Работникам предоставляется максимальная самостоятель­ность, а руководитель выполняет роль координатора.

                Проблема теории: в коллективе могут подобрать люди разной степени зрелости.

                Адаптивное руководство. Очень многие руководители, переходя с уровня на уровень, используют один стиль руководства, потому что он когда-то себя хорошо зарекомендовал, и у него начинаются проблемы (чаще всего с людьми). Не может на самом деле использоваться один стиль руководства. Оно должно быть адаптивным или гибким, а это значит, что могут быть использованы все стили лидерства.

 

 

                26.Структура стратегического менеджмента в системе управления организации.

Стратегический менеджмент есть процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, цен­тральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Во-вторых, стратегическое управление - это теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Таким образом, сущность стратегического менеджмента состоит в формировании и реализации такой стратегии развития, которая обеспечит выживание и конкурентоспособность предприятия в условиях нестабильной внешней среды.

Британская школа в лице Дэвида Кэмбела, Джорджа Стоунхауса и Билла Хьюстона трактует стратегический менеджмент как процесс, который содержит три четко обозначенные стадии:

·          стратегический анализ;

·          стратегический выбор;

·          реализация стратегии и менеджмент.

Американцы Артур Томпсон-младший и Лонни Стрикленд выделяют пять управленческих задач:

·          формирование стратегического видения и миссии компании;

·          постановка целей;

·          разработка стратегии;

·          реализация стратегии;

·          оценка результатов деятельности, отслеживание изменений и корректировка предыдущих задач. В ходе сравнения становится ясно, что американцы, упуская первую, детализируют вторую и третью стадии, предложенные британцами.

На первом этапе стратегического менеджмента характеризуются сильные и слабые стороны предприятия.

На втором и третьем этапе стратегического менеджмента происходит формирование стратегического видения, миссии компании и постановка целей - применяется метод управления по целям. При этом методе менеджмент организации обязан заблаговременно определить конечные результаты своих действий и разработать программы работ по их достижению. Управление становится более эффективным, когда усилия менеджеров направлены на цели и результаты. Ценность результатов повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат, и уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования, что неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.

Первые четыре позиции относят к функции планирования работ по достижению цели, а пятая, шестая и седьмая - к функции контроля их результатов, то есть к шестой задаче стратегического менеджмента. Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управление по целям основано на идее выделения самых главных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на эти главные цели. При этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и достижение целей.

Характерная черта современного управления организации — это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.

 

 

                27. Эталонные (базисные) стратегии развития организации.

 

Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратеги развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

 

Первая группа - стратегии концентрированного роста

 

В данную группу входят стратегии, которые включают в себя изменение продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Т.е. компания нацелена на улучшение своего продукта или запуск нового, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то стратегия подразумевает поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

К типам стратегии концентрированного роста относятся следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке. При данной стратегии компания направляет все ресурсы на существующем рынке на завоевание лучших позиций. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии также допускает осуществление "горизонтальной интеграции" (установка контроля над конкурентами).

Стратегия развития рынка. Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта. Предполагает рост компании за счет производства нового продукта и его продвижение на уже освоенном рынке.

 

Вторая группа - стратегии интегрированного роста

 

В данную группу входят стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Компания может осуществлять стратегию интегрированного роста как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

К типам стратегии интегрированного роста относятся следующие:

Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост бизнеса за счет усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация данной стратегии может принести положительный эффект, связанный с уменьшением зависимости от поставщиков и колебания цен на материалы и ресурсы. (При этом поставки как центр расходов для компании могут превратиться в центр доходов)

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Выражается в росте компании за счет усиления контроля над системами распределения и продажи (над структурами, находящимися между самой компанией и конечным потребителем. Такая стратегия выгодна в случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются или не имеют достаточного качества.

 

Третья группа - стратегии диверсифицированного роста

 

Стратегия реализуется в случае, когда компании достигли своего предела на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К типам стратегии диверсифицированного роста относятся следующие:

Стратегия центрированной диверсификации. Основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов (услуг) в рамках существующего бизнеса. При таком подходе центральным ядром остается существующее производство, а новое возникает, исходя из возможностей освоенного рынка и используемой технологии или других сильных сторонах компании.

Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста в рамках существующего рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Данная стратегия диктует ориентир на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали имеющиеся ресурсы и возможности компании. Т.е. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации. Состоит в том, что компания планирует рост за счет реализации уже производимыми продуктами на новых рынках.

 

 Четвертая группа - стратегии сокращения

 

Данная стратегия обусловлена необходимостью в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, периодами спада и кардинального изменения в экономике. Зачастую реализация данной стратегии проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

К типам стратегии сокращения относятся следующие:

Стратегия ликвидации. Предельный случай стратегии сокращения применим когда компания не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия "сбора урожая". Предполагает отказ от долгосрочных планов и получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Применима в отношении бесперспективного бизнеса, который невозможно выгодно продать, но можно "собрать урожай".

Стратегия сбора урожая предполагает сокращение производства (сокращение затрат на закупки, на рабочую силу) и распродажа имеющегося продукта.

Стратегия сокращения. Предполагает, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений (направлений) для изменение границ ведения бизнеса на долгосрочной перспективе. Зачастую данная стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, у которых одно из производств плохо сочетается с остальными. Так же данная стратегия применима в случае, когда необходимы ресурсы для развития более перспективных либо же начала новых направлений бизнеса.

Стратегия сокращения расходов. Центральная идея - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма в т.ч. сокращением штата. Реализация такой стратегии носит характер временных или краткосрочных мер.

Каждая компания индивидуальна и чаще всего реализуется одновременно несколько стратегий (или симбиоз стратегий - комбинированная стратегия).

 

                28. Стратегические единицы бизнеса. Основные подходы к формированию товарного портфеля предприятия.

 

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования

Стратегическая единица бизнеса должна отвечать следующим требованиям: стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании, иметь своих конкурентов и очерченный круг клиентов, определяются ключевые факторы успеха.

Стратегическая единица бизнеса может владеть единственной торговой маркой, выпускать единственный товар, обслуживать единственный рынок.

Товарный портфель — это ассортимент продукции, выпускаемый в рамках отдельного производства — технологически обособленной стратегической единицы бизнеса.

В практике деятельности предприятий товарный портфель представляет собой совокупность товаров, обладающих различным уровнем рентабельности, находящихся на различных этапах жизненного цикла и, как следствие, имеющих различные перспективы на рынке

Сбалансированностью следует называть такое состояние товарного портфеля предприятия, при котором, с учетом имеющихся внешних и внутренних условий, обеспечивается достижение всех или большинства наиболее важных целей организации как в краткосрочном, так и в долгосрочном горизонтах планирования.

Основными целями в области управления структурой товарного портфеля будут: обеспечение максимальной загруженности производственных мощностей, достижение максимальной или минимально необходимой прибыльности, обеспечение максимального роста доли рынка и объемов продаж, снижение риска товарного портфеля.

В процессе формирования сбалансированной структуры портфеля важным фактором является правильное распределение целей по различным горизонтам планирования и обеспечение тем самым синергизма в их достижении, то есть создание такой ситуации, когда достижение целей более раннего периода способствует достижению целей более отдаленного временного горизонта.

В зависимости от вида задач, на достижение которых ориентирована структура товарного портфеля предприятия, и временного горизонта, в котором планируется достижение целевых показателей, могут быть выявлены следующие типы товарного портфеля:

1) портфель дохода, портфель максимума объема, портфель максимума доли рынка — с точки зрения вида используемого критерия оптимальности;

2) страховой портфель — с точки зрения отношения к возможности снижения риска;

3) специализированный и диверсифицированный портфели — с точки зрения типа охвата сегментов целевого рынка, отраслевой и технологической однородности;

4) однородно целевой и многоцелевой портфели — с точки зрения состава целевого показателя;

5) портфель максимума текущего результата, портфель роста — с точки зрения длительности охватываемого периода достижения целевого показателя, ожидаемой динамики.

 

 

 

 

29. Деловая среда организации. Стратегические группы конкурентов и партнеров по бизнесу.

В качестве надсистем для организации выступает внешняя среда. Внешнее окружение организации можно условно разделить на ближний круг — дело­вую среду и дальний круг — макроокружение. К деловой среде относится все, что, находясь за пределами организации, взаимодействует с ней и оказывает на нее непосредственное влияние в целом или на отдельные ее подразделения. Как правило, в деловую среду организации входят: потребители продукции и услуг; поставщики материальных и природных ресурсов; конкуренты; инфраструктура; государственные и муниципальные организации; международный сектор.

Деловая среда формируется в процессе развития организации, границы деловой среды определить сложно. Организация может изменить цели, стратегию, сферу деятельности, продукцию или услуги — все это соответственно изменит и границы ее деловой среды. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Разрабатывается по направлениям: 1 Реагирование на изменения, происходящее в данной отросли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2 Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.3 Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4 Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Стратегические группы конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

 Конкурентный анализ:

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Партнерство - это форма организации бизнеса, которая является естественным развитием единоличного владения. Фирма, организованная рядом лиц, совместно владеющих и  управляющих предприятием. Закон о партнерстве 1890г. определил партнерство (товарищество), как добровольную ассоциацию от 2 до 20 человек, объединившихся для совместного бизнеса с целью получения прибыли

Полным признается товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ни­ми договором занимаются предпринимательской деятельно­стью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом. Фирменное наименование полного товарищества должно содержать либо имена (наименования) всех участников и слова «полное товарищество», либо имя (наименование) одного или нескольких участников с добавлением слов «и компания» и «полное товарищество». Полное товарищество создается и действует на основании учредительного договора, который должен быть подписан все­ми его участниками.

Товарищество на вере является разновидностью полного товарищества. Состоит из двух групп участников: полных товарищей и вкладчиков

Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Обществом с ограниченной ответственностью призна­ется учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограни­ченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Фирменное наименование общества с ограниченной ответ­ственностью должно содержать наименование общества и сло­ва «с ограниченной ответственностью». Число его участников не должно превышать предела, установленного Законом об обществе с ограниченной ответственностью.

Обществом с дополнительной ответственностью считается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемых учредительными документами общества.

 

 

                30. Факторы и показатели конкурентоспособности организации, оценка ее конкурентных позиций.

Конкурентоспособность организации - способность производителей и продавцов товаров конкурировать со своими соперниками, поставляющими на те же рынки аналогичные товары или стремящимися проникнуть на рынки.

Чтобы сохранить и упрочить свою конкурентоспособность, организация должна не только систематически отслеживать степень удовлетворения потребителей ее продуктов, но и сравнивать этот показатель с достижениями конкурентов.

Процедура сравнения включает пять этапов:

1) Определение критериев оценки. В процессе исследования рынка должны быть выявлены показатели качества продукции и услуг, представляющие наибольшую ценность для потребителей.

2) Оценка потребителями в соответствии с данными критериями продукции и услуг компании.

3) Оценка потребителями деятельности компании-конкурентов.

4) Определение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами.

5) Анализ полученных результатов, составление плана мероприятий по преодолению отставания, если таковое обнаружено.

Конкурентоспособность организации зависит от многих внутренних факторов, связанных с технологией, производством, реализацией продукции, маркетингом, профессиональными навыками управляющих и персонала, а также от многочисленных внешних - состояния дел в отрасли, поведения потребителей, поставщиков, государственных регулирующих постановлений. В эпоху глобализации все большее значение приобретают факторы, действующие на глобальном рынке, что особенно важно для транснациональных компаний.

В конкурентной борьбе за овладение рынками, привлечение покупателей компании используют рекламу, снижение цен и издержек производства, повышение качества продукции, оказание допродажных и послепродажных услуг, удовлетворение запросам отдельных групп потребителей.

Основные показатели конкурентоспособности – это:

·          получаемая прибыль от этой продукции;

·          качество продукции.

Стоимостные показатели конкурентоспособности товара характеризуют цену потребления, то есть затраты потребителя, необходимые для удовлетворения его потребности.

Оценка конкурентоспособности предприятия - расчет способности предприятия предложить потребителю более качественный товар, чем у конкурента.

Оценка конкурентоспособности предприятия начинается с изучения рынков сбыта и потребностей покупателей в данном товаре. Далее изучаются свойства конкурентного товара, представленного на рынке, выявляются его сильные и слабые характеристики. После оценки существующей и перспективной конкурентоспособности товара принимается решение либо о продолжении производства и экспорта товара, либо о его снятии с производства и замене новым товаром, либо о модернизации предприятия. На завершающем этапе анализируются возможные структурные, организационно-управленческие изменения на предприятии, способные привести к улучшению качества продукции.

 

31.Организация как субъект и объект управления

 

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами - это взаимоотношения людей.

Субъект управления – это управляющая подсистема. Субъект управления подает команды (указания, приказы, распоряжения и т. д.) объекту управления, который должен их выполнять. В командах содержится информация о том, как должен функционировать объект управления (когда, каким образом и где он должен достичь поставленных целей). В организации в качестве субъекта управления выступают менеджеры различного уровня.

Объект управления – это управляемая подсистема. Объект управления получает команды от субъекта управления и функционирует в соответствии с их содержанием. Объектом управления в организации являются вся организация, структурные подразделения и отдельные работники. Работа объекта управления дает определенный результат. С помощью обратной связи субъект управления получает информацию относительно функционирования объекта управления, что является основанием для выработки новых управленческих команд.

Таким образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления.

Таким образом, субъектами управления являются органы законодательной и судебной власти. Объекты, на которые воздействует государство посредством законов и судебных решений, классифицируются по нескольким признакам:

по уровню решаемых задач - экономика республики в целом, отрасли, региона, фирмы;

по видам регулируемой деятельности - доходы, капиталовложения, личное потребление, цены, различные рынки и т.п.;

по адресату воздействия - частные национальные компании, различные фонды, научно-исследовательские центры, учебные заведения и др.

                32 Личность в организационном поведении. Научение. Принципы и виды научения.

Организационное поведение – поступки человека по отношению к коллегам и производственному коллективу.

Личность - человеческого индивида как субъекта отношений и сознательной деятельности

Люди - составные части всех организаций. Эффективность любой организации сильно зависит от человеческого поведения. НАУЧЕНИЕ, изменение поведения, происходящее в результате приобретения опыта. В том частном случае, когда приобретение опыта — знаний, навыков, умений — определяется познавательными мотивами и целями, говорят об учении (и соответственно об обучении как процессе передачи такого опыта).ТИПЫ НАУЧЕНИЯ

Ассоциативное научение. Со времен Аристотеля до наших дней основной принцип научения — ассоциация по смежности — формулируется сходным образом. Когда два события повторяются с небольшим интервалом (временнáя смежность), они ассоциируются друг с другом таким образом, что возникновение одного вызывает в памяти другое. Инструментальное научение. Осуществляется методом проб и ошибок. Последовательное научение. Некоторые виды научения требуют выполнения отдельных поведенческих актов, каждый из которых по отдельности осваивается легко, но затем они объединяются в определенную последовательность.

ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО НАУЧЕНИЯ

1. Кодирование информации в памяти. Многие виды обучения включают три важнейших элемента: звук, смысл и зрительный образ.

2. Организация практики. При освоении навыка, как и во многих других ситуациях, полезно делать частые перерывы для отдыха, а не практиковаться непрерывно. То же количество занятий приведет к более эффективному научению, если они распределены во времени, а не сконцентрированы в единый блок, как это делается при  т. н. массированном обучении.

Существуют три вида научения: наращивание знаний, переструктурирование и настройка. Научение посредством наращивания знаний облегчается в условиях, определяемых общим принципом: осмысленный материал легче запомнить, чем произвольный. Достоинствами этого принципа может воспользоваться учитель.

Способ научения путем переструктурирования разбивается для удобства на два последовательных этапа. На первом этапе обучающийся решает задачу после запоминания относящихся к ней фактов либо с помощью универсальных процедур, либо по аналогии. . На втором этапе процесса переструктурирования обучающийся компилирует фактические знания в процедурные знания, используя для этого операции композиции и формирования процедур. Научение путем настройки — заключительная фаза процесса научения. Она длится достаточно долго после первоначального усвоения навыка.

 

 

33.Сущность и значимость восприятия. Атрибуция, ошибки при восприятии. Управление впечатлением.

Восприятие – сложный познавательный процесс, формирующий картину мира, которая может значительно отличаться от реальности. Решение проблемы заключается в том, чтобы лучше разбираться в конкретной ситуации.

Ощущения, как правило, связывают с пятью физическими органами чувств: зрение, слух, осязание, обоняние, вкус. Восприятие более сложный и емкий процесс, чем ощущение. Он заключается во взаимодействии процесса выбора, систематизации и интерпретации, то есть восприятие является познавательным процессом. Органы чувств являются поставщиками “сырого” материала, которые в процессе восприятия отфильтровываются, модифицируются и могут быть изменены.

Для изучения социального восприятия важное значение имеют участники этого процесса, то есть наблюдатель и наблюдаемый, а также процессы социального восприятия (атрибуция, стереотипизация, эффект “ареола”). Влияние черт наблюдателя на восприятие:

  если наблюдатель понимает самого себя, он лучше понимает других;

  черты личности наблюдателя влияют на восприятие им черт наблюдаемого;

  гармоничные люди склоны в первую очередь замечать в других положительное.

В формальной организации все ее члены постоянно наблюдают друг за другом: рабочие за менеджером, менеджеры за рабочими и т.д.

Факторы социального восприятия

Атрибуция – процесс объяснения людьми причин поведения и его результатов своих и других. При помощи атрибуции мы определяем причины и мотивы поведения людей. Атрибуция бывает диспозиционная (предположенная) и ситуационная. Диспозиционная атрибуция определяет поведение личности внутренними факторами (черты характера, мотивация, его знания, умения и т.д.). Ситуационная атрибуция объясняет поведение внешними факторами. Применительно к социальному восприятию атрибуция представляет собой поиск причин или атрибутов при объяснении поведения других людей и самого себя. Стереотипизацию и эффект “ареола” можно рассматривать как ошибки атрибуции.

Стереотипизация – относительно восприятия означает тенденцию воспринимать другого человека через его принадлежность к определенному классу и категориям. В силу уникальности черты отдельной личности или характеристики могут не совпадать с теми, которые предполагает стереотип.

Эффект “ареола” имеет сходство со стереотипом. Отличие заключается в том, что стереотип формируется исходя группы черт, а эффект “ареола” влияет на восприятие только на основе одной из черт, а не объективно. Этой чертой может быть интеллект, внешность, склонность к сотрудничеству и т.д.

Впечатление – след, оставленный в сознании влияние и воздействие, мнение и оценка, сложившиеся после знакомства. В организации все люди оценивают друг друга. В ряде случаев значимость оценки для оцениваемого очень велика. Речь идет об оценке при трудоустройстве, при повышении в должности, личных знакомствах, когда присутствуют личные интересы. Естественно люди пытаются представить себя в социально-привлекательном свете. Здесь речь идет о “подачи” себя другим или же управлении впечатлением. Понимание процесса управления впечатлением важно для обеих сторон:

  для избежания манипуляций вами со стороны других;

  может быть прикладным инструментом для тех, кто делает карьеру.

Выделяют 2 составные процесса управления впечатлением:

  мотивация управления впечатлением;

  формирование впечатления.

Степень мотивации управления чужим впечатлением зависит от следующих факторов:

1.       значимость произведенного впечатления для решения стоящих перед личностью задач;

2.       ценность этих задач;

3.       расхождение между тем впечатлением, которое человек хочет произвести на окружающих и реально производит.

4.       Формирование впечатления определяет какого рода впечатление человек хочет произвести на других и что он для этого предпринимает.

5.       Организационное поведение изучает две стратегии формирования впечатления, которые работники могут использовать:

6.       недопущение понижения в должности;

7.       стратегия увеличения шансов на продвижение.

Первая стратегия применяется работниками, если они пытаются свести к минимуму ответственность за какое-либо негативное событие. Черты этой стратегии: обоснование, извинение, отстранение. Обоснование – когда работник пытается объяснить свои действия. Извинение – при отсутствии рационального оправдания работники начинает извиняться перед руководителем. Отстранение – используется при косвенной связи работника с проблемой, то есть он участвовал в группе (комиссии), которая приняла неверное решение. Он будет говорить, что был против, но оказался в меньшинстве.

Вторая стратегия включает в себя следующие элементы: приписывание, наращивание, выявление преград, ассоциирование. Приписывание – применяется работником, когда ему кажется, что ему не воздали должность за какие-то действия. Наращивание – работник поощрен за достижения, но ему кажется, что этого недостаточно, что его вклад и заслуги намного больше. Выявление преград – работник делает акцент на те трудности, которые ему пришлось преодолеть. Ассоциирование – работник предпринимает необходимые усилия, чтобы его видели вместе с нужными людьми, это укажет на его связи, значимость, а следовательно эффективность.

Рекомендации по распознанию:

  быть готовым;

  не создавать почву, стимулирующую со стороны подчиненных управление Вашим впечатлением (стимулами могут быть: разделение работ на выгодные и невыгодные, дефицит ресурсов);

  видеть скрытые мотивы и не позволять управлять впечатлением.

 

34 Природа установки. Виды, функции, изменение установки, ее значение в управленческой деятельности

Установка — психологическое состояние предрасположенности субъекта к определенной активности в определенной ситуации. Явление открыто немецким психологом Л. Ланге (L. Lange, 1888)

Являясь отражением субъективного (внутреннего) и объективного (внешнего), а также, будучи целостным состоянием субъекта, установка предстает в качестве опосредствованного звена «принципа связи» как между отдельными его состояниями, функциями, элементами (в интрасубъектной сфере), так и между этими последними (или же целостным субъектом) и транссубъектной реальностью.

Установка содержит не только «каузальный» (побуждение к деятельности, потребность), но и «целеподобный» момент в виде общей перспективной неразвернутой модели будущей деятельности, своеобразно отражающей ее конечный результат. Следовательно, установка как модификация целостного индивида, определяемая субъективным (внутренним — актуальная потребность, прошлый опыт, в его широком понимании, особенности данного индивида) и объективным (внешним — конкретная ситуация) факторами, отражает не только настоящее и прошлое, но и будущее. Понятие «установка» следует рассматривать не как вообще отношение, позицию к какому-либо предмету, явлению, человеку, а как диспозицию — готовность к определенному поведению в конкретной ситуации

 

Виды установок:

1 социальная - готовность к восприятию и к действию в определенном ключе;

2 моторная - готовность к действию;

3 сенсорная - готовность воспринимать;

4 умственная - готовность к определенным стереотипам мышления;

5 диффузная - установка сформированная субъектом при однократной встрече с объектом, явлением;

Обычно, чем сильнее эмоциональная реакция после события, тем сильнее закрепляется установка.

Рассмотрим 4 функции установки:

1. Эго-защитная функция через защитные механизмы рационализации или проекции позволяет субъекту: а) справиться со своим внутренним конфликтом и защитить свой Я-образ, свою Я-концепцию; б) противостоять негативной информации о себе или значимых для него объектах (например, группе меньшинств); в) поддерживать высокую (низкую) самооценку; г) защищаться от критики (или использовать ее против критика). Эти установки происходят из внутренних потребностей личности, и объект, на который они направлены, может быть случайным. Такие установки недоступны изменениям посредством стандартных подходов, таких как обеспечение личности дополнительной информацией об объекте, на который направлена установка.

2. Ценностно-экспрессивная функция и функция самореализации включает эмоциональное удовлетворение и самоутверждение и связана с наиболее комфортной для индивида идентичностью, являясь также и средством субъективной самореализации. Эта функция позволяет человеку определить: а) свои ценностные ориентации; б) к какому типу личности он относится; в) что он из себя представляет; г) к чему испытывает приязнь и к чему неприязнь; д) его отношение к другим людям; е) отношение к социальным явлениям. Этот вид выражения установки направлен главным образом на утверждение справедливости самопонимания и меньше ориентирован на чужие мнения. Личность принимает установки для того, чтобы поддерживать или оправдывать свое поведение. Исследователи когнитивного диссонанса считают, что человек сам формирует установки, чтобы оправдать свое поведение.

3. Инструментальная, адаптивная или утилитарная функция помогает человеку: а) достигать желаемых целей (например, награды) и избегать нежелательных результатов (например, наказания); б) на основе предшествующего опыта выработать представление о соотношении этих целей и способах их достижения; в) приспособиться к окружению, что является основанием для его поведения на работе в будущем. Люди выражают положительные установки по отношению к тем объектам, которые удовлетворяют их желаниям, а негативные установки – по отношению к тем объектам, которые ассоциируются с фрустрацией или негативным подкреплением.

4. Функция систематизации и организации знания (познания) или экономии помогает человеку обрести те нормы и точки отсчета, в соответствии с которыми он упрощает (схематизирует), организует, пытается понять и структурировать свои субъективные представления об окружающем хаотическом мире, т. е. конструирует свою собственную картину (образ, свое в1и дение) окружающего.

Управление распределением информации представляется основной функцией почти всех установок человека и состоит в формировании упрощенного взгляда и ясного практического руководства относительно поведения по отношению к тем или иным объектам. В жизни слишком много сложных и не вполне ясных феноменов, невозможно учитывать все их особенности. Чем является теория для ученого, тем установка является для человека в его социальной жизни. Можно говорить, что установка является адаптивным упрощением, которое подчеркивает аспекты социального объекта, важные для формирования поведения человека.

Установки оказывают индивиду большую услугу в целесообразном выполнении намеченного поведения, в удовлетворении его потребностей. Установка создает психологическую основу приспособления человека к окружающей среде и преобразования ее в зависимости от конкретных нужд.

 

 

35. Сравнительный анализ различных теорий мотивации.

       Мотивация — процесс побуждения к эффективной деятельности персонала для достижения целей организации.
       Теория Х — человек имеет стойкую нелюбовь к работе, следовательно, будет ее избегать, следовательно, его нужно принуждать к работе.
       Теория У — расходование физической и духовной энергии в работе также естественно для человека, как при игре и отдыхе, следовательно работает с удовольствием.
       Классификация потребностей:
       ·Первичные — потребности физиологического свойства, врожденные (пища, еда, жилье и т.д.);
       ·Вторичные — психологические потребности, т.е. которые создают состояние удовлетворенности или неудовлетворенности (успех, уважение, статус личности, принадлежность и т.д.).
       Функция потребности. Потребность служит мотивом к действию человека. Исходя из этого руководители должны создавать ситуации, чтобы персонал чувствовал возможность удовлетворения своих потребностей посредством поведения, приводящего к реализации целей организации.
       Структура потребностей определяется социальным опытом человека и местом личности в социальной структуре общества. Т.к. среда постоянно меняется, следовательно, меняются и потребности. Для разных людей одни и те же потребности имеют различную степень важности или ценности.
       Теории мотивации:
        1. Содержательные теории — основаны на выявлении потребностей людей, исходя из содержания и объема выполняемой ими работы:
       Теория Маслоу — человек мотивируется удовлетворением потребностей пяти видов:
       1. физиологических;
       2. потребности безопасности;
       3. социальных потребностей (потребность входить в какую-либо социальную группу);
       4. потребности в уважении;
       5. потребность в самореализации.
       Теория Герцберга — основана на понятии удовлетворенности и неудовлетворенности работой.
       На устранение неудовлетворенности влияют следующие факторы (гигиенические): политика фирмы по отношению к персоналу, условия работы, статус человека в фирме, отношения между работниками, зарплата, поведение администрации, надзор за ходом работы.
       Факторы, влияющие на удовлетворенность работой (мотиваторы): самореализация, признание, успех, ответственность, характер работы.
       Теория Клеланда — основана на утверждении, что классификация потребностей по Маслоу несовершенна. Дополняется понятием потребностей власти, успеха, причастности человека к каким-либо общностям, группам.

        2. Процессуальные теории:
       Теория справедливости (Врум) — базируется на утверждении, что сильная потребность не является единственным мотиватором. Человек должен также надеяться на то, что его поведение приведет к удовлетворению потребностей. Т.е. если человек чувствует, что нет прямой связи между затратами труда и результатом (удовлетворением потребностей), то мотивация слабеет.
       Модель Портера-Лоулера — включает элементы теории ожидания и справедливости. Заключается в том, что высокая результативность деятельности субъектов является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
       Т.о. при формировании эффективной системы мотивации должны быть увязаны все факторы.

 

36. Факторы группового поведения. Исследования Шехтера. Сплоченность и эффективность группы.

 

Исследования показали, что групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

Выделяют следующие основные факторы группового поведения:

1) профессиональная сработанность группы, которая формируется в результате совместной работы в коллективе и проявляется в нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости, взаимоответственности и др.;

2) морально-психологическая сплоченность: наличие норм взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности представлений о самих себе:

3) межличностная совместимость: психологическая готовность работников сотрудничать друг с другом;

4) целеустремленность и демократичность – в основном эти факторы задаются руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может навязываться руководством или вырабатываться сообща всеми сотрудниками;

5) продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Этот фактор является показателем профессионально-групповых усилий, который показывает, насколько человеческий потенциал группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам.

Исследование Шехтера. В своем классическом исследовании Шехтер и его коллеги изучали воздействие групповой сплоченности и индукции (влияния) на производительность при тщательно контролируемых условиях. Сплоченность понималась как средняя результирующая сила, действующая на членов группы. В зависимости от степени сплоченности и характера индукции были созданы следующие экспериментальные группы:

1. Высокая сплоченность, положительная индукция (Выс. Спл. + Инд.)

2. Низкая сплоченность, положительная индукция (Низ. Спл. + Инд.)

3. Высокая сплоченность, отрицательная индукция (Выс. Спл. — Инд.)

4. Низкая сплоченность, отрицательная индукция (Низ. Спл. — Инд.)

Независимыми переменными в эксперименте были сплоченность и индукция, а зависимой переменной являлась производительность. На рис. 9-2 показаны результаты исследования.

Хотя эксперимент Шехтера и не выявил статистически значимого различия в производительности между группами с высокой и низкой сплоченностью при положительной индукции, последующие исследования, в ходе которых предлагались более сложные задачи, доказали, что такие различия имеют место.

Выводы из исследования Шехтера.

Результаты исследования содержат некоторые выводы, весьма интересные для тех, кто изучает организационное поведение. Группы с высокой сплоченностью характеризуются очень мощными движущими силами, как положительными, так и отрицательными, которые могут быть использованы в управлении человеческими ресурсами. Слабо сплоченные группы, напротив, не так сильны. Однако еще важнее для управления человеческими ресурсами переменная индукции. Результат во многом зависит от того, какое влияние оказывается на группу с высокой или низкой сплоченностью.

Для большей наглядности индукцию можно заменить лидерством. Если это сделать, то ключевой переменной в деятельности субъекта, согласно эксперименту Шехтера, становится лидерство. Группа с высокой сплоченностью и положительным лидерством будет иметь наивысшую возможную производительность. С другой стороны, группа с высокой сплоченностью, но слабым лидерством будет иметь самую низкую производительность. Сильно сплоченная группа в руках менеджмента подобна бомбе с часовым механизмом. Цель, к которой движется группа с высокой сплоченностью — побивает она рекорды производительности или строго ограничивает объем производимой продукции, зависит от того, как она управляется. Группа с низкой сплоченностью значительно безопасней в руках менеджмента. Лидерство не будет оказывать на такую группу серьезного положительного или отрицательного воздействия. Тем не менее, можно сделать вывод: если менеджмент хочет добиться максимальной производительности, необходимо создать высоко сплоченную группу и обеспечить ее соответствующим лидером; через некоторое время эта группа станет самоуправляемой.

 

37 Конфликты, типология, причины возникновения. Управление конфликтами.

Конфликт – означает столкновение, отсутствие согласия между двумя и более сторонами, наличие противоречивых позиций между ними по какому-либо вопросу. В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя), межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможны также классификация конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинение друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

Существует несколько способов  управления  конфликтной  ситуацией.  Их можно разделить на две категории: структурные методы и  межличностные  стили разрешения конфликта.

 Структурные методы разрешения конфликта

      Разъяснение требований к работе. Один из лучших  методов   управления, предотвращающих  дисфункциональный  конфликт,  -  разъяснение  того,   какие результаты  ожидаются  от  работника  или  от   группы.  Здесь  должны  быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система  полномочий  и ответственности,   определены  политика,  процедуры   и    правила.   Причём руководитель уясняет все эти вопросы  не  для  себя,  а  с  тем,  чтобы  его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

      Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной  структуры  организации,  в  частности, иерархии   и   принципа   единства   распорядительства.   Принцип   единства распорядительства  (иногда  его   не   совсем   верно   называют   принципом единоначалия) облегчает использование иерархии  для  управления  конфликтной ситуацией, так  как  подчиненный  прекрасно  знает,  чьим  распоряжениям  он должен подчиняться.

      В  управлении   конфликтной   ситуацией   полезны   методы,    которые применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления  ситуации "лебедь,  рак и щука").

      Общеорганизационные   комплексные   цели.    Эффективное    достижение комплексных целей требует совместных  усилий  двух  или  более   работников, поэтому  установление  таких  целей,  которые  являются  общими   для   всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

      Например, если три смены производственного  отдела  конфликтуют  между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены  в отдельности. Аналогичным образом, установление чётко сформулированных  целей всей организации также будет способствовать тому,  что руководители  отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации,  а  не  только

их функциональной области.

      Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и  нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов,   так и уменьшать  возможность  их  возникновения. Система вознаграждений   должна быть организована так,  чтобы поощрять  тех  работников,   действия  которых способствуют  осуществлению общеорганизационных целей,   стараются   подойти к  решению проблем комплексно. Наоборот,  система вознаграждений не   должна  поощрять работников, добивающихся  решения узких  проблем  за  счет  других отделов и подразделений. Например,  не следует поощрять   работников  отдела сбыта за увеличение объема продаж,  если  они  добились  этого,  предоставляя покупателям, широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

 Межличностные стили разрешения конфликта

      Уклонение. Этот  стиль  подразумевает,  что человек старается уйти  от конфликта. "не попадать в ситуации,  которые  провоцируют  возникновение противоречий,  не вступать в обсуждение  вопросов,  чреватых  разногласиями. Тогда  не  придется  приходить  в  возбужденное  состояние,  пусть  даже   и занимаясь решением проблемы".

      Сглаживание. Этот   стиль   характеризуется    поведением,     которое диктуется убеждением,  что не стоит сердиться, потому, что "мы  все  -  одна счастливая команда,  и не  следует  раскачивать  лодку".  Стиль  сглаживания может  привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так  как  проблема, лежащая  в   основе   конфликта   не   решается.  "Сглаживатель"  добивается временной гармонии среди работников,  но отрицательные эмоции  живут  у  них внутри и накапливаются.

      Принуждение. В   рамках  этого  стиля  превалируют  попытки  заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается  это  сделать,  не интересуется мнением других,  ведет себя агрессивно и для влияния на  других использует власть  путем  принуждения.  Этот стиль может быть эффективным  в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью  над  подчиненными. Недостаток этого  стиля  в том, что  он  подавляет  инициативу  подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого  решения  не  будут учтены какие-либо важные  факторы,  так  как представлена только одна  точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение,  особенно у  более  молодого  и образованного персонала.

    Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием  точки  зрения  другой стороны, но лишь до некоторой  степени.  Способность  к  компромиссу  высоко ценится в управленческих  ситуациях,  так   как   это  сводит  до   минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро  разрешить  конфликт  к

удовлетворению  обеих  сторон.  Однако использование компромисса  на  ранних стадиях  конфликта,   возникшего  по  поводу  серьезной   проблемы,    может помешать диагнозу проблемы   и  сократить  поиск  возможных  альтернатив.  В результате принятые решения могут быть не оптимальными.

      Решение проблем. Данный  стиль  -  признание  различия  во  мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками   зрения,   чтобы   понять  причины конфликта и найти курс действий,   приемлемый  для  всех  сторон.  Тот,  кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы  за счет  других,а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

 

 

                38 Понятие лидерства, подходы, стили. Ситуационное лидерство.

Лидерство - это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета.

Стили лидерства – это совокупность характерных для лидера приемов и способов решения задач управления, то есть это система постоянно применяемых методов руководства.

Исторически сложились три подхода к решению проблемы лидерства:

Подход с позиций личных качеств.

Поведенческий подход.

Ситуационный подход.

1. Подход с позиций личных качеств является наиболее ранним научным подходом в изучении и объяснении лидерства. Исследователи верили в то, что лидеры имеют какой-то уникальный набор качеств, обладание которым позволит любому человеку стать лидером.

В результате были выделены четыре основные групп лидерских качеств:

физиологические;

психологические (эмоциональные);

интеллектуальные (умственные);

личностные, деловые.

Дальнейшие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала, а. сам список качеств, входящих в вышеперечисленные группы, стремится к бесконечности .

2.Поведенческий подход рассматривает лидерство через призму лидерского поведения. Было предложено несколько классификаций стилей поведения, наиболее известной является классификация трех стилей (автократический, демократический и либеральный). Предполагалось, что демократический стиль, как наиболее предпочитаемый подчиненными, приведет к повышению эффективности... Однако этого не произошло.

Ситуационный подход предполагал объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание личность лидера. Главное предположение, что поведение лидера должно быть разным и определяться ситуацией. Исследователи (Фидлер, Митчелл и др.) начали активно работать в направлении установления причинно-следственных связей в отношении лидерства, позволяющих предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
Стили лидерства делятся на три основных категории -  авторитарный, демократичный и либеральный.
Авторитарный стиль лидерства подразумевает жесткие способы управления,  всякое пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений. Мнение подчиненных не учитывается, всякие попытки сделать что-либо не так моментально пресекаются. Из известного метода «Кнут и Пряник» используется только кнут. Основа данного стиля лидерства – страх наказания за невыполнение задачи.
Авторитарному лидеру не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями.
Демократичный стиль лидерства  заключается в коллегиальности принятия решений, то есть учитывается мнение подчиненных. 
Руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу. Метод «Кнута и Пряника» используется в полной мере.
Либеральный стиль лидерства – можно сказать, что это семья на работе. Лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют что им делать. 
Отсутствие похвалы и  наказаний. Никакого сотрудничества между лидером и подчиненными. Позиция лидера - незаметно в стороне от группы. Лидер не дает указаний. Работа складывается из отдельных интересов участников группы. 
Достижение высоких результатов невозможно без задействования всех этих стилей лидерства. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:
1.Ситуация на данный момент -  спокойная, стрессовая, неопределенная. В ситуации цейтнота оправдан авторитарный стиль лидерства (аврал на работе - необходимо срочно решить данную проблему).
2. Тип проблемы. К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать обсуждения, и здесь необходим демократический стиль лидерства.
3. Коллектив -  особенности по полу, возрасту, времени существования. Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль. В творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль лидерства (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).
Настоящий лидер, который хочет быть максимально эффективным сам и требует этого от подчиненных, не может позволить себе пользоваться одним стилем лидерства постоянно.
Существует лишь один максимально эффективный стиль лидерства — адаптивный, то есть ориентированный на реальность, на ситуацию и людей.
Лидер, стремящийся к успеху, должен это понимать. Либеральный стиль лидерства хорош при поиске творческого решения, но когда ситуация требует незамедлительной реакции, здесь уже необходимо применять авторитарный стиль лидерства.
Лидеру следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и формами влияния, которые наиболее подходят в той или иной ситуации.
Именно баланс всех трех стилей лидерства позволит добиваться максимальных результатов.

39. Стресс и стрессоры, причины стресса. Организационные и личностные способы управления стрессом.

Стресс - это напряжение, мобилизующее, активизирующее организм для борьбы с источником негативных эмоций.

Состояние стресса может быть вызвано различными внешними и внутренними факторами – стрессорами. Такие воздействия могут быть психологическими или физиологическими.

Под физиологическим стрессом понимают реакцию организма на воздействие, осуществляемое непосредственно на тело человека. Такие воздействия могут быть внешними и внутренними.

Внешние воздействия – шум, вибрация, некомфортная температура в помещении, тусклый или яркий свет, резкие запахи, голод.

Внутренние факторы – аборт, роды, состояние после удаления эндокринного органа (яичника, щитовидной железы), переходные этапы жизни (подростковый, климактерический), длительные изматывающие боли.

 Под психологическим стрессом понимают изменения в организме, происходящие под влиянием психологических факторов: неудовлетворенность положением в обществе, семейные проблемы, перегруженность работой, непосильные требования, потеря имущества или близкого человека.

Иногда выделяют информационный стресс – разновидность психологического стресса, обусловленного информационной перегрузкой или, наоборот, информационным вакуумом.

Деструктивный стресс, или дистресс (distress), разрушает поведение, является источником многочисленных неприятных переживаний и болезней. Бороться с его внешними проявлениями не только бесперспективно, но и вредно. Дистресс нужно стараться предотвратить, или, если человек уже оказался в состоянии дистресса, его необходимо лечить.

Стрессор (синоним стресс-фактор, стресс-ситуация) — чрезвычайный или патологический раздражитель или значительное по силе и продолжительности неблагоприятное воздействие, вызывающие стресс. Раздражитель становится стрессором либо в силу приписываемого ему человеком значения (когнитивной интерпретации), либо через низшие мозговые сенсорные механизмы, через механизмы пищеварения и метаболизма.

Существуют различные классификации стрессоров. В наиболее общей форме различают:

1. стрессоры физиологические (чрезмерные боль и шум, воздействие экстремальных температур, прием ряда лекарственных препаратов, например, кофеина и др.);

2. стрессоры психологические (информационная перегрузка, соревнование, угроза социальному статусу, самооценке, ближайшему окружению и др.);

3. стрессоры социальные (изменения в правительстве, природные катаклизмы, курс доллара, пробки на дорогах, привычки других людей и др.).  

С точки зрения стрессовой реакции не имеет значения, приятна или неприятна ситуация, с которой мы столкнулись. Имеет значение лишь интенсивность потребности в перестройке или в адаптации.

Другой из возможных классификаций является разделение стрессоров на три группы по степени нашего влияния на них.

1. Стрессоры, которые нам неподвластны: это ваш пол и возраст, погода, страна проживания, законы, налоговая система, устоявшийся уровень цен на рынке, покупательная способность населения и т. д.

2. Стрессоры, которые вызывают стресс только из-за нашей интерпретации. Примерами могут служить беспокойные мысли о маловероятных будущих событиях («А вдруг сорвется поставка товара?») а также переживания по поводу прошлых событий, которые мы не можем изменить.

3. Стрессоры, на которые мы можем непосредственно влиять: взаимодействие с деловыми партнерами и конкурентами, собственные неконструктивные действия, нехватка времени, отсутствие навыка постановки целей в жизни и бизнесе. Сюда также можно отнести показатели здоровья, избыточный вес, уровень артериального давления при начальных стадиях гипертонии и другие факторы.

Стрессор - это некий рычаг, запускающий механизм стресса. Причем, не обязательно это фактор, действующий на всех одинаково. Главное - это воздействие, которое достает именно Вас.

Причина стресса может быть внешней и внутренней. Внешние причины – это наши жизненные изменения, всё, что не находится под нашим контролем, или же находится в малой степени. А внутренние причины – коренятся в нашем разуме, по большей части они рождены нашим воображением. Это разделение мы делаем просто для удобства, поскольку они все взаимосвязаны. Итак, небольшой список причин стресса.

 

Внешние причины стресса.

Большие изменения в жизни.

Работа.

Трудности в отношениях.

Финансовые проблемы.

Излишняя занятость.

Дети и семья.

Внутренние причины:

Неспособность принять неопределённость.

Пессимизм.

Негативный внутренний диалог.

Нереалистичные ожидания.

Перфекционизм.

Отсутствие настойчивости.

Существует несколько путей управления стрессом. Можно изменить объективную реальность, чтобы удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят: психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) ифизиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).

 

 

Вопрос 41. Набор, отбор и наем персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов

на все должности и  специальности,  из  которого  организация  в  дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее  работников.  Эта  работа  производится буквально   по   всем   специальностям   –   конторским,   производственным, техническим,  административным.  Необходимый  объем  работы  по   набору   в значительной мере определяется  разницей  между  наличной  рабочей  силой  и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы,  как  выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора  найма, расширение сферы деятельности организации.

  Отбор персонала.

Для принятия организацией решения о приеме кандидата на работу к нему применяется процедура отбора.

1.       Предварительная отборочная беседа. Цель отбор. беседы – оценить внешний вид  и определяющие личностные качества. Предварительный отсев призван отобрать для следующего этапа  30-40% кандидатов от числа откликнувшихся.

2.       Заполнение бланка анкеты. Эта ступень есть в каждой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть оптимальным и они должны запрашивать наиболее значимую информацию (прошлая работа, основные достижения, склад ума).

3.       Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме (т.е. заранее готовятся вопросы), быть слабоформализованными, вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Полезно во время беседы задать претенденту на вакантную должность вопросы: чего он хочет добиться в карьере; что более для него важно работа или заработок; каковы сильные  и слабые стороны кандидата; планирует ли он повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей

4.       Тестирование. – это источник данных о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а так же конкретные методы работы, которыми он уже владеет. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность, как: профессиональная подготовка, наклонности, интеллектуальный уровень, физические характеристики, личностные качества.

5.       Проверка рекомендаций и послужного списка.

6.       Медицинский осмотр. (Если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Как правило мед заключение требуют от кандидатов на должности, предполагающие повышенную ответственность  за др. людей.

7.       Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов.

Наем на работу представляет собой деятельность по привлечению специалистов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами в соответствии с требованиями вакантных рабочих мест и должностей. С набора кадров начинается процесс  у. п.

Найму кандидатов на вакантные должности должно предшествовать определение параметров потребности в персонале, анализ рабочих мест, разработка должностной инструкции по каждой вакантной должности, по каждой вакантной должности разработка личной спецификации, содержащей требование к работнику, претендующему на данную должность.

   Наиболее часто источники найма персонала группируются как внешние и внутренние, активные и пассивные, низко и высокозатратные, кратко- и долгосрочные. К внутренним источникам можно отнести внутренний конкурс, совмещение профессий, ротацию кадров, сверхурочную работу, к внешним – госудаственные и частные кадровые агенства, самостоятельный поиск работодателям работников, может вестись через СМИ.

   Как источники найма на работу могут рассматриваться: случай, средние школы, техникумы, ПТУ, вузы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организаций, внешний кадровый резерв организаций, так же организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить дни открытых дверей компании, размещать информацию о вакансиях «на дверях» организации, информационных щитах и прочих поверхностях, осветительных столбах, в транспорте, использовать кадровый лизинг персонала,»людей-сэндвичей». Одним из более экономичных направлений поиска кандидатов является использование сотрудников, уже работающих в организации.

Альтернативным способом заполнения вакантных мест является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами. Все большее распространение в России получает хетхантинг – «охота за головами». Чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является использование информационных ресурсов Интернета. Постепенно стандартный рекрутинг менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных и молодых специалистов, получившим название Graduate Rekrutment.

   Использование внутренних источников набора специалистов повышает мотивацию труда персонала, представляет возможности карьерного роста, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах. В свою очередь внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

 

Вопрос  42. Кадровая политика организации.

Кадровая политика – это совокупность целей, задач, принципов, методов, средств воздействия на деятельность персонала для реализации целей организации.

   Разновидность кадровой политики:

1)      - политика подбора кадров

2)      - политика обучения

3)      - политика оплаты труда

4)      - политика формирования кадровых процедур

5)      - политика социальных отношений

Существует активная, пассивная, превентивная и реактивная кадровая политика.

   Руководство организации, проводящее активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы,  проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением внешней конъюнктуры и внутрипроизводственных факторов. Активная политика может подразделяться  на рациональную и авантюристическую. При проведении рациональной политики руководство организации располагает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации в долгосрочном периоде и может влиять на создавшуюся ситуацию. В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, хотя в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не учитывающие возможные внешние угрозы  организации.

   Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет программы действий в отношении работников, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий  внешних воздействий. Для подобной компании характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала.

   Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций, однако кадровая служба организации не располагает средствами влияния на негативную ситуацию.

   Реактивная кадровая политика. Руководство организации, избравший данный тип кадровой политики, стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами. Службы кадров в таких фирмах, как правило, обладают средствами для выявления подобных ситуаций и принятия, экстренных мер.

   Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие для удовлетворения потребности в работниках обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда.

   Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация использует  собственный кадровый потенциал для заполнения вакантный мест.

Цель кадровой  политики – обеспечение наилучшего  соотношения обновления и сохранения  количественного и качественного состава кадров, его воспитания в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда.

Структура кадровой политики:

1. государственная кадровая политика (федеральная государственная кадровая политика и региональная);

2. кадровая политика органов государственного управления;

3. муниципальная кадровая политика;

4. кадровая политика предприятий и организаций.

Кадровая политика предприятия зависит от личных качеств руководителей, таких как справедливость, последовательность, поддержание принципов равенства и отсутствия дискриминации.

Виды кадровой политики:

    - кадровая политика, устремленная на поиск и приобретение персонала из внешней среды в соответствии с предъявляемыми требованиями;

    - кадровая политика, сконцентрированная на использовании кадрового потенциала предприятия: повышение квалификации работников организации (например, отправка работников на обучение в учебные заведения для получения тех профессий и специальностей, в которых нуждается предприятие);

      - кадровая политика, стимулирующая стремление персонала к карьерному росту и обращенная к заинтересованности сотрудников в работе на данном конкретном предприятии (оплата труда, льготы).

Механизм реализации кадровой политики – это система планов, норм и нормативов, организационных, экономических и иных действий, направленных на решение кадровых задач и удовлетворение потребностей предприятия в персонале.

 

Вопрос  43. Система управления персоналом, ее основные подсистемы.

Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура. Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений.

Подсистема линейного руководства – осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются все функции управления персоналом

• Подсистема общего и линейного руководства, которое осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями_

• Подсистема планирования и маркетинга, который выполняет разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы.

• Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения персонала, профессиональную ориентацию организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводства системы управления персоналом_

• Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социальнопсихологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управления взаимодействием с  профсоюзами.

• Подсистема обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц.

• Подсистема управления развитием персонала. Осуществляет учебу, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения

• Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала

• Подсистема управления социальным развитием. Осуществляет организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечения здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими заведениями, организацию социального страхования.

• Подсистема развития организационной структуры управления

• Подсистема правового обеспечения_

• Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом_

 В зависимости от размера организации, состав подсистемы изменяется: в малых организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в больших - функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделы.

Комбинация этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди исполняют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются творцами организации, определяют ее цели и выбирают методы достижения этих целей, а с другой — люди являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В этом качестве персоналу необходимо управление. Управление персоналом являет собой особенную сферу управления в связи со спецификой его объекта — человека.

 

Вопрос  44. Цели и функции системы управления персоналом.

Функции управления персоналом организации как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя:

1)      наем, отбор и прием персонала;

2)      деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе;

3)      профориентацию и трудовую адаптацию;

4)      мотивацию трудовой деятельности персонала;

5)      организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;

6)      управление конфликтами и стрессами;

7)      обеспечение безопасности персонала;

8)      управление нововведениями в кадровой работе;

9)      обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала;

10)   управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

11)   управление поведением персонала в организации;

12)   управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала.

Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом

Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности. Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Отечественные и зарубежные ученые-экономисты утверждают, что с помощью систем управления персоналом организации могут приблизиться к достижению важнейших целей. Остановимся на целях организации более подробно.

Первая цель, которую преследует организация, экономическая, т. е. рост прибыли от реализации продукции и услуг. Вторая – научно-техническая. Здесь понимается обеспечение необходимого научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологии и повышения уровня образования и квалификации персонала. Третья цель – производственно-коммерческая: производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью. Четвертая – социальная, т. е. достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Достижение целей руководством организации производится через использование персонала в соответствии со структурой и целями организации.

Следующим этапом после осознания руководством организации значимости всех появляющихся функций в области управления человеческим капиталом является разработка проекта системы и ее внедрение. Проектирование организации осуществляется по следующим этапам: определение целей и результатов деятельности, определение связей с внешней средой, разделение процессов, группировка функций, определение иерархии в организации, разделение прав и ответственности, определение уровней централизации и децентрализации, выбор стратегического принципа функционирования, внесение изменений.

Этот процесс состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение. Проект системы управления организацией содержит: технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления персоналом, предназначенное для производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией, задание на организационное проектирование, организационный общий проект, организационный рабочий проект.

 

 

Вопрос  45. Аттестация персонала, основные этапы. Анализ результатов аттестации.

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнение работника. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за определенный период времени (как правило от 3 до 5 лет).

        Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

1)       разработку принципов и методики проведения аттестации;

2)       издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

3)       подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

4)       подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

1)       аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

2)       аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

3)       анализируются результаты;

4)       проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

1)       анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

2)       подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

3)       утверждение результатов аттестации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

1)       составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

2)       выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

3)       выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

4)       готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

 

Вопрос  46. Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры.

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеры различают: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

В зависимости от возраста работника различают 5 этапов карьеры:

• 1. Предварительный этап (до 25 лет) включает учебу и поиск вида деятельности.
• 2. Этап становления (25-30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение.
• 3. Этап продвижения (30-45 лет). Идет процесс роста квалификации, продвижение по служебной лестнице, накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса.
• 4. этап сохранения (45-60 лет) характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов: появляется заслуженное уважение, возможен подъем на новые служебные ступени.
• 5. этап завершения (более 60 лет). Работник подготавливается к уходу на пенсию. Этот период характеризуется кризисом карьеры, испытывается состояние психологического и физиологического дискомфорта, желание сохранить достаточный уровень обеспеченности.

Различают несколько видов деловой карьеры:

 

1) Карьера центростремительная (скрытая) — вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий социальный статус. Как правило уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

2) Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «Горизонтальная карьера» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

3) Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

4) Карьера внутриорганизационная — вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Внутриорганизационная деловая карьера типична для японских и американских компаний, практикующих систему пожизненного найма сотрудников. Может быть специализированной и неспециализированной.

5) Карьера межорганизационная — вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

 

Вопрос  47. Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией.

Цели и этапы адаптации.

Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Адаптация — это «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Важно четко понимать цели адаптации персонала:

А. Положительное отношение к работе, удовлетворенность работой.

Б.  Экономия времени руководителя и сотрудников (при условии проведения адаптации строго по разработанной программе).

В. Сокращение текучести персонала. При правильно проведенной адаптации у новичков отсутствует некомфортное состояние и ощущение ненужности.

Г. Уменьшение издержек на этапе введения в должность,  так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

Д. Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

Существует 4 основных этапа адаптации: Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.

1.     Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2.     Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3.     Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4.     Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

 Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из данных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Необходимо рассматривать и учитывать все виды адаптации:

По отношениям субъект-объект:

• активная — когда человек стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
• пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

• прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
• регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

• первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
• вторичная — при последующей смене работы.

По направлениям:

• производственная;
• непроизводственная.

 

Вопрос   48. Обучение персонала: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Следует различать три вида обучения.

        Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

        Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений навыков, и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

         Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков, способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

         Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации персонала внутри фирмы могут обусловливать следующие причины:

1.        нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне;

2.        увеличение стоимости рабочей силы;

3.        давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда                                                                                                                                    собственных работников;

4.        технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрессом;

5.        подготовка к более высокой должности;

6.        развитие потенциала работников;

7.        рост объемов производства, торговли, предоставляемых услуг;

8.        рост социальной ответственности фирмы за ее работников, т.е. создание фирмой условий для развития работников.

Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:

1.        удержание работника в организации, сохранение его для фирмы;

2.        продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности);

3.        повышение производительности и качества труда, а так же качества продукции;

4.        предотвращение профессиональной деградации специалистов;

5.        нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности.

ХАРАКТЕРИСТИКА ВИДОВ ОБУЧЕНИЯ

Профессиональная подготовка кадров – приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения для выполнения определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности.

Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) – расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а так же для стимулирования профессионального роста ( обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).

Профессиональная переподготовка – получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

 

 

                49 Современные факторы мотивации персонала организации. Система стимулирования, основные формы, функции.

 

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работника в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформированных в планах. Процесс мотивации включает: установление или оценку неудовлетворенных потребностей, формулировку целей и определенных действий, необходимых для удовлетворения потребностей. В основе лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение кот-ых достигается путем определенного поведения или действий. Методы мотивации – часть организационной культуры, их основное назначение – обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации.  В теории выделяют следующие главные методы мотивации: 1. принуждение – основано на страхе подвергнуться нападению (увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу, штраф); 2. вознаграждение – материальная система (зарплата, премия, участие в прибыли); нематериальная (награда, благодарность) стимулирование хорошего труда; 3. солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких ценностям и целям организации, достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата.Использование метода принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, вызывая затухание энергии поиска, страх получения отрицательного результата.Солидарность – большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы, и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.

Материальное стимулирование: включает заработную плату, денежные премии, и иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия. Заработная плата - вознаграждение работников за труд и его конечные результаты. Предприятие обязано выплачивать работникам заработную плату не ниже установленного государством минимального уровня.

Важную роль в материальном стимулировании труда играют доплаты, надбавки к заработной плате, различные типы выплат. Обычно доплаты и надбавки делятся на две группы: компенсационные и стимулирующие.

Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

 

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется

как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения

между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в

коллективе.

Моральное стимулирование трудовой деятельности - это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.

В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы. 

Творческое стимулирование - основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы.

В коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворение в процессе труда и от его результатов, радость при встрече с коллегами, удовольствие от совместного труда.

Социально-психологическая функция стимулирования заключается в том воздействии, которое оказывает вся организация системы стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностей, ориентации, установок, мотивации труда, на формирование того или иного типа отношения к труду, восприятия его как важнейшей социальной ценности. Социально-психологическая функция тесно связана, переплетается с нравственной, воспитательной функцией стимулирования, отражающей "вклад" стимулирования в формирование нравственных качеств работника, в формирование трудовой морали.

 

 

50.   Оценка деятельности кадровой службы.

 

Оценка деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом.

Количественная оценка деятельности кадровых служб предполагает точное определение издержек, необходимых для эффективной реализации фирменной кадровой политики. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе затрат на содержание персонала выделяются различные группы основных и дополнительных расходов.

Укомплектованность кадрового состава оценивается как количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, так и качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Степень удовлетворенности работников трудом оценивается на основе опросов и анализа мнений сотрудников организации. Такие мнения выявляются путем анкетирования или интервьюирования работников социально-психологической службой организации.

Эффективность работы подразделений кадровой службы при анкетировании работников можно оценить на основании субъективных критериев:

1.        степени сотрудничества различных подразделений организации со службой управления персоналом;

2.        мнения линейных менеджеров об эффективности фирменной кадровой работы;

3.        готовности работников кадровой службы к сотрудничеству со всеми работниками организации при решении кадровых проблем;

4.        доверительности взаимоотношений с работниками по кадрам;

5.        быстроты, качества и эффективности выполнения услуг кадровой службой;

6.        оценки качества информации и профессионализма консультаций, выдаваемых кадровой службой руководителям организации.

 

 

 

 

51. Миссия и видение организации. Построение дерева целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям.

Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования, без определения миссии все решения в организации принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Видение - это модель будущего и места предприятия в этом будущем; это креативная, уникальная, систематизированная концепция, отражающая смысл деятельности предприятия, затрагивающая не только ум, но и чувства. Видение предприятия тесно пересекается с его миссией и его базовыми ценностями: миссия определяет, почему предприятие существует, базовые ценности – во что сотрудники предприятия должны верить, видение – к чему предприятие стремится.

Миccия - этo цeль, для кoтopoй opгaнизaция cyщecтвyeт и кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в плaнoвoм пepиoдe.

Миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

Сoдepжaниe миccии мoжeт включaть в ceбя cлeдyющиe ocнoвныe пyнкты:

1.       oпиcaниe пpoдyктoв и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй;

2.       xapaктepиcтики pынкa - opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй;

3.       цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживaния, pocтa дoxoднocти;

4.       тexнoлoгия: xapaктepиcтикa oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;

5.       филocoфия: здecь дoлжны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции;

6.       внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;

7.       внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.

Видение организации – образное представление смысла деятельности перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:

а) что представляет собой организация;

б) какой она должна стать;

в) к чему она стремится.

Исключительно после того, как анализ внутренней и внешней среды закончен, организация устанавливает главные направления своей деятельности. Всю совокупность направлений деятельности организации можно разделить на три ключевых вида:

1) идеалы – направленность на что-то большее, чего не добьешься, но приблизиться к его достижению все-таки возможно;

2) цели – самые обширные направления деятельности организации в плановом периоде, их достижение возможно либо в полном объеме, либо в большей части;

3) задачи – конкретные направления, измеряемые в количественных показателях, описания работ и функций, устанавливающих форму и время выполнения задания.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

При формировании системы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей".

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях Должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе.

 

52. Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации.

 

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;

• экономические;

 • социальные и культурные;

• технологические.

Анализ внешней среды

Это процесс, посредством которого разрабатываются стратегии, определяющие внешние по отношению к организации факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для фирмы, то есть анализ внешней среды включает анализ возможностей и угроз.

К возможностям относят:

1.        Ускорение роста рынка

2.        Выход на новые рынки или сегменты рынка

3.        Увеличение ассортимента производимой продукции

4.        Расширение производства

5.        Благоприятная политика правительства

6.        Налоговые льготы

7.        Доступность внешних инвестиций

8.        Спокойное поведение конкурентов

К угрозам относят:

1.        Замедление роста рынка

2.        Изменение потребностей вкусов покупателей

3.        Рост продаж замещающего продукта

4.        Появление новых конкурентов

5.        Сокращение платежеспособного спроса населения

6.        Рост цен у поставщиков

7.        Неблагоприятная политика правительства

Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

Пpи aнaлизe экoнoмичecкиx фaктopoв paccмaтpивaют:

1.        - тeмпы инфляции (дeфляции);

2.        - нaлoгoвyю cтaвкy;

3.        - мeждyнapoдный плaтeжный бaлaнc;

4.        - ypoвeнь зaнятocти нaceлeния в цeлoм и в oтpacли;

5.        - плaтeжecпocoбнocть пpeдпpиятий.

Пpи aнaлизe пoлитичecкиx фaктopoв нeoбxoдимo cлeдить:

1.        - зa coглaшeниями пo тapифaм и тopгoвлe мeждy cтpaнaми;

2.        - пpoтeкциoниcтcкoй тaмoжeннoй пoлитикoй, нaпpaвлeннoй пpoтив тpeтьиx cтpaн;

3.        - нopмaтивными aктaми мecтныx opгaнoв влacти и цeнтpaльнoгo пpaвитeльcтвa;

4.        - ypoвнeм paзвития пpaвoвoгo peгyлиpoвaния экoнoмики;

5.        -oтнoшeниeм гocyдapcтвa и вeдyщиx пoлитикoв к aнтимoнoпoльнoмy зaкoнoдaтeльcтвy;

6.        - кpeдитнoй пoлитикoй мecтныx влacтeй;

7.        - oгpaничeниями нa пoлyчeниe ccyд и нaeм paбoчeй cилы.

Рынoчныe фaктopы включaют мнoгoчиcлeнныe xapaктepиcтики, кoтopыe oкaзывaют нeпocpeдcтвeннoe влияниe нa эффeктивнocть paбoты opгaнизaции. Иx aнaлиз пoзвoляeт pyкoвoдcтвy фиpмы yтoчнить ee cтpaтeгию и yкpeпить ee пoзиции нa pынкe.

Иccлeдyютcя:

1.        - измeнeниe дeмoгpaфичecкиx ycлoвий;

2.        - ypoвeнь дoxoдoв нaceлeния и иx pacпpeдeлeниe;

3.        - жизнeнныe циклы paзличныx тoвapoв и ycлyг;

4.        - ypoвeнь кoнкypeнции в oтpacли;

5.        - дoля pынкa, зaнимaeмaя opгaнизaциeй;

6.        - eмкocть pынкa;

7.        - зaщищeннocть pынкa пpaвитeльcтвoм.

Рyкoвoдcтвo opгaнизaции oбязaнo пocтoяннo cлeдить зa внeшнeй тexнoлoгичecкoй cpeдoй, чтoбы нe yпycтить мoмeнт пoявлeния в нeй измeнeний, кoтopыe пpeдcтaвляют yгpoзy caмoмy cyщecтвoвaнию opгaнизaции в ycлoвияx кoнкypeнции. Анaлиз внeшнeй тexнoлoгичecкoй cpeды дoлжeн yчитывaть измeнeния:

1.        - в тexнoлoгии пpoизвoдcтвa;

2.        - в кoнcтpyкциoнныx мaтepиaлax;

3.        - в пpимeнeнии кoмпьютepнoй тexники для пpoeктиpoвaния нoвыx тoвapoв и ycлyг;

4.        - в yпpaвлeнии;

5.        - в тexнoлoгии cбopa, oбpaбoтки и пepeдaчи инфopмaции;

6.        - в cpeдcтвax cвязи.

Анaлиз фaктopoв кoнкypeнции пpeдпoлaгaeт пocтoянный кoнтpoль co cтopoны pyкoвoдcтвa opгaнизaции зa дeйcтвиями кoнкypeнтoв. Этo пoзвoляeт pyкoвoдcтвy opгaнизaции пocтoяннo быть гoтoвым к пoтeнциaльным yгpoзaм. В aнaлизe кoнкypeнтoв выдeляют чeтыpe диaгнocтичecкиe зoны:

- aнaлиз бyдyщиx цeлeй кoнкypeнтoв;

- oцeнкa иx тeкyщeй cтpaтeгии;

- oцeнкa пpeдпocылoк oтнocитeльнo кoнкypeнтoв и пepcпeктив paзвития oтpacли;

- изyчeниe cильныx и cлaбыx cтopoн кoнкypeнтoв.

Сoциaльныe фaктopы внeшнeй cpeды включaют измeняющиecя oбщecтвeнныe цeннocти, ycтaнoвки, oтнoшeния, oжидaния и нpaвы. В ycлoвияx экoнoмичecкoй нecтaбильнocти имeннo в coциaльнoй cpeдe poждaютcя мнoгиe пpoблeмы, пpeдcтaвляющиe бoльшyю yгpoзy для opгaнизaции. Чтoбы эффeктивнo cпpaвлятьcя c этими пpoблeмaми, opгaнизaция кaк coциaльнaя cиcтeмa дoлжнa мeнятьcя, пpиcпocaбливaтьcя к внeшнeй cpeдe.

Анaлиз мeждyнapoдныx фaктopoв ocoбeннo вaжeн для opгaнизaций, кoтopыe дeйcтвyют или coбиpaютcя дeйcтвoвaть нa мeждyнapoднoм pынкe. Рyкoвoдcтвy нeoбxoдимo cлeдить зa cитyaциeй, кoтopaя cклaдывaeтcя нa oбшиpнoм мeждyнapoднoм pынкe. Нyжнo oтcлeживaть пoлитикy пpaвитeльcтв дpyгиx cтpaн, пpeдycмaтpивaющyю ycилия пo зaщитe или pacшиpeнию нaциoнaльнoгo pынкa в цeлoм или oтдeльныx oтpacлeй.

Исследование внешней среды организации производится с помощью ряда современных методов и инструментов анализа:

1.        PESTLE-анализ, позволяющий проанализировать факторы макроокружения и дать им оценку;

2.        модель пяти конкурентных сил М.Портера, с помощью которой осуществляется структурный анализ конкурентного окружения;

3.        оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования, результатом которой является определение перспектив, которые открываются в конкретной области;

4.        SWOT-анализ, позволяющий установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами со стороны внешней среды; идентификация конкретных возможностей и угроз осуществляется с помощью матрицы возможностей и угроз.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда(природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• анализ угрозы появления новых игроков;
• анализ рыночной власти поставщиков;
• анализ рыночной власти потребителей;
• анализ уровня конкурентной борьбы.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

  Стратегический анализ внешней среды компании

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

government — правительство;

economy — экономика;

technology — технология;

society — общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.

Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компани, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов.

4. Сильные и слабые конкуренты.

Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний.

5. Возможные действия конкурентов.

Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).

 

 

53. Анализ движущих сил конкуренции и ключевые факторы успеха в отрасли.

 

Конкурентные силы – это силы, которые  формируют конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности.По М. Портеру конкурентные силы можно распределить на 5 группы: 1. Соперничество между продавцами внутри отрасли;2. Попытки компании из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Потребители, поставщики, субституты, потенциальные соперники – все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств.

Ключевые факторы успеха - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей.

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

1.        опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

2.        способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

3.        наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

1.        низкие издержки производства;

2.        высокое качество производимых товаров;

3.        высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

4.        выгоды, связанные с местоположением предприятия;

5.        наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

6.        отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

7.        высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

8.        низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

9.        гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

1.        хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

2.        низкие издержки распределения;

3.        быстрая доставка;

4.        хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

5.        доступный и хорошо организованный сервис;

6.        аккуратное выполнение заказов;

7.        широта ассортимента и возможность выбора товаров;

8.        привлекательная, надежная и удобная упаковка;

9.        наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

1.        профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

2.        обладание секретами производства;

3.        умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

4.        наличие опыта в определенной технологии;

5.        использование умной, захватывающей рекламы;

6.        умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

1.        наличие эффективных и надежных информационных систем;

2.        способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

3.        опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

1.        наличие хорошей репутации у потребителей;

2.        доступ к финансовому капиталу;

3.        признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

 

 

54. Концепции жизненного цикла отрасли и жизненного цикла товара.

Жизненный цикл отрасли – это период, в течение которого отрасль проходить четыре этапа: зарождение, рост, зрелость и упадок.

 Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.

 С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. Исходя из модели, жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

 - определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;

 - установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.

 Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.

Жизненным циклом товара принято называть периодические колебания объемов, продолжительности производства и объемов сбыта товара, то есть, это время жизни товара на рынке.

Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешёвым товаром. Могут быть товары-долгожители, но вечного товара нет. Концепция жизненного цикла товара может применяться в отношении вида продукции, конкретной модели и торговой марки. Тип и особенно конкретная модель продукции обычно более чётко следуют традиционному жизненному циклу, чем вид продукции или торговая марка.

Существуют несколько этапов жизненного цикла товара

Выведение товара на рынок. Первое появление товара на рынке. Характерным является небольшой рост объёмов продаж и соответственно прибыль минимальна или её вообще нет.

Рост. Период быстрого роста объёма продаж, если товар принят рынком и спрос на него растёт. Прибыль также возрастает по мере увеличения объёма продаж.

Зрелость. Объемы продаж значительны, но дальнейшего роста продаж не наблюдается. Прибыль на данном этапе стабилизировалась, так как дополнительных затрат для вывода товара на рынок не требуется.

Упадок, уход с рынка. Для данной фазы жизненного цикла товара характерно значительное снижение объёмов продаж вплоть до полного падения спроса на данный товар. Прибыль резко снижается до нуля.

 

55. Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации.

 

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

-производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Анализ внутренней среды организации включает выделение её сильных и слабых сторон.

К сильным сторонам организации относят:

1.        Хорошее знание рынка

2.        Лидирующие позиции на рынке

3.        Наличие инновационных разработок

4.        Преимущества в области издержек

5.        Адекватные финансовые ресурсы

6.        Доступ к дешевым ресурсам

7.        Высокий уровень техники и технологии

8.        Высокая квалификация, компетентность кадров

9.        Хорошая репутация фирмы

10.     Конкурентные преимущества

К слабым сторонам организации относят:

1.        Неразвитость маркетингового обеспечения

2.        Слабое знание рынка

3.        Отставание в области исследований и разработок

4.        Устаревшая техника и технология

5.        Недостаточные финансовые ресурсы

6.        Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников; организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Применяют четыре вида анализа:

1.        SWOT-анализ;

2.        анализ цепочки ценностей;

3.        стратегический анализ издержек;

4.        комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Под анализом цепочки ценностей понимается анализ того, каким образом компания создает добавленную стоимость, т.е. как эффективно компания проводит: 
- управление производственной мощностью; 
-управление запасами; 
-непрерывное совершенствование; 
-управление цепью поставок и снабжения; 
-наращивание производственных возможностей.

 Стратегический анализ издержек реализуется в следующей последовательности.

• Построение внутрифирменных цепочек ценности организации и фирм-конкурентов. Внутрифирменная цепочка ценности включает все виды деятельности, функции и процессы, осуществляемые компанией, от разработки до доставки товара конечному потребителю.

 

• Построение отраслевых цепочек ценности. Различия в ценах и издержках компаний-конкурентов возникают не только из-за разницы в их внутриорганизационных затратах, но и за счет деятельности поставщиков или дистрибьюторов. Для точной оценки конкурентоспособности организации по издержкам необходимо сопоставить весь процесс создания стоимости, принимая во внимание отраслевые цепочки ценностей.

 

• Сравнение издержек фирм-конкурентов по основным видам деятельности. Сравнение затрат фирм-конкурентов осуществляется на основе преобразования данных бухгалтерского учета об издержках в каждом звене цепочки ценности организаций в данные об издержках по различным видам деятельности.
• Разработка мер по повышению конкурентоспособности организации.

На основе результатов предыдущих этапов анализа определяется, в каких из этих звеньев фирма уступает конкурентам, в каких — опережает их, и как разрабатываются меры по повышению ее конкурентоспособности.

Таким образом, основной целью сравнительного анализа издержек является выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других организаций.

 Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий.

Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

слабости (weaknesses) — недостатки организации;

возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

 SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (рис. 1).

 

 

 

56..Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения SWOT-анализа.

 

Ключевая компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)Уникальность (трудность в достижении другими компаниями).

Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения).

Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…).

Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ.

SWOT–анализ (по-русски его иногда называют ССВУ-анализ — по первым буквам ключевых показателей)— качественный анализ перспектив, включающий описание:

Сильных сторон (Strengths) фирмы

Слабых сторон (Weaknesses) фирмы

Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой

Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду.

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1) Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать.

2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа.

3. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится.

Методология проведения SWOT-анализа

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации.

сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.; -

слабые стороны предприятия — это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.; -

рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.; -

рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ: производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры.

57 Конкурентоспособность товара: сущность понятия и методика расчета.

Конкурентоспособность товара - такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Конкурентоспособность - сравнительная хара-ка товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Основы теории конкурентного преимущества:1.   Конкурентоспособность товара можно определить лишь при сравнении (сопоставлении) его свойств с товарами конкурентов, либо с гипотетическим товаром-эталоном.2.  В конечном счете более конкурентоспособным товаром является тот, который дает преимущества при решении последним своих проблем.3.                Конкурентоспособность не является постоянным качеством товара. Следовательно фирмы должны постоянно совершенствовать товар с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя.4.           Конкурентоспособность определяется совокупностью показателей: цена, качество, упаковка (внешний вид), гарантийное обслуживание и т. д.Составляющие показатели конкурентоспособности  товара: технические показатели товара; международные стандарты; качество товара. Общая эмпирическая формула конкурентоспособности товара имеет вид: конкурентоспособность = качество + цена + обслуживание. На рынке товаров конкурентоспособность рассматривается с точки зрения потребителя. При этом совершенно очевидно, что покупателя прежде всего интересует эффективность потребления (Эп), определяемая как отношение суммарного полезного эффекта, т.е. суммарных потребительских свойств товара (Р) к полным затратам на приобретение и использование товара (С). Следовательно, условия конкурентоспособности товара со стороны потребителя принимают вид: Эп=Р/С-maх.

Конкурентоспособность товара может быть оценена прямыми и косвенными методами.

При прямом методе потребитель сопоставляет полезность товаров (степень удовлетворения конкретной потребности) на единицу своих затрат на приобретение и использование товара. В этом случае конкурентоспособность оценивается индексом качество/затраты.

Массовый покупатель не рассчитывает индексов конкурентоспособности, сравнивая товары по нескольким параметрам потребительского качества и (или) техническому уровню, а также цене. Кроме того, он пользуется такими косвенными методами оценки качества товара, как:

- известность торговой марки или наименование компании, зарекомендовавшей себя высоким качеством товаров;

- широкое распространение товара данной фирмы (доля на рынке): большой объем продаж свидетельствует о  признании этого товара потребителем;

- информационная открытость продавца: чем более полно он информирует покупателя о свойствах товара, тем больше уверенность в высоком качестве товара;

- длительность гарантийного срока и простота обмена товара с недостатками: чем выше гарантийный срок и проще процедура обмена, тем больше уверенность, что фирма выпускает высококачественный товар и не опасается излишних затрат на гарантийное обслуживание и обмен товаров.

 

58 . Финансовый менеджмент как система управления.

Финансовый менеджмент-система отношений по формированию и использованию финансовых ресурсов предприятий на основе управления их денежными потоками или как систему рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности предпринимательской организации.

ЦЕЛЯМИ  ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА  являются:- максимизация экономического результата по деятельности компании и повышение её экономического потенциала;-   максимизация прибыли при минимизации расходов;-   обеспечение конкурентоспособности на рынке; - наиболее эффективное использование имеющихся источников финансирования и привлечение новых источников;- оптимизация структуры активов компании и обеспечение её финансовой стабильности.Основными ЗАДАЧАМИ  финансового менеджмента являются:планирование текущей и перспективной деятельности управляемого объекта;общая оценка активов предприятия (фирмы) и источников их финансирования;оценка достаточности финансовых ресурсов, используемых управляемым субъектом;определение круга источников финансирования и выделение приоритетных;поиск путей обеспечения текущей и перспективной деятельности финансовыми ресурсами;создание системы контроля за состоянием и эффективностью функционирования управляемого объекта;учёт, анализ, и контроль оценка риска, связанного с обладанием активами, использованием конкретных источников финансовых ресурсов и деятельности управляемого объекта в целом; управление активами и финансовыми ресурсами управляемого объекта;

Финансовый менеджмент как система управления включает:

1)        разработку финансовой стратегии предприятия;

2)        создание организационных структур, обеспечивающих принятие, реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности;

3)        формирование эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов принятия управленческих решений;

4)        осуществление анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия;

5)        планирование финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям;

6)        разработка систем стимулирования, реализации принятых управленческих решений;

7)        осуществление контроля над реализацией принятых управленческих решений.

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы или объекта управления и управляющей подсистемы или субъекта управления.

Финансовый менеджмент как управляющая подсистема – должностные лица, финансовые службы, либо работники, в компетенцию которых входит управление денежного оборота предприятия.

Управляемая подсистема – активы и пассивы (финансовые обязательства) предприятия, формирующиеся в процессе текущей деятельности и осуществления инвестиций.

Объекты финансового менеджмента тесно связаны между собой. Решение по осуществлению вложений в определенные активы предполагает наличие источников финансирования. Цена привлекаемых источников может быть разной, и это отразится на принимаемом решении.

 

Финансовая система входит в социально-экономическую систему. Главным свойством социально-экономической системы является то, что в ее основе лежат интересы людей. Совокупность общественных, коллективных и личных интересов влияет на состояние системы и процесс ее развития. Любая система состоит из элементов. Свойства элементов финансовой системы позволяют вывести общее правило финансового менеджмента: всегда надо стремиться к финансовой устойчивости систем в целом, а не тех или иных ее элементов, подсистем.

Воздействие субъекта на объект управления может осуществляться только при условии циркуляции определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации.

 

59. Система показателей учета и отчетности, используемая в финансовом менеджменте

 

Информация необходимая для финансового менеджера формируется по данным управленческого и бухучета (финансового отчета). Финансовая отчетность – это специализированная форма представления информации о предприятии, составленная на основе документально обоснованных показателей финансового учета. Эти показатели и формируются в финансовые отчеты. Финансовый учет – это учет наличия и движения денежных средств, финансовых ресурсов, составной частью которых является бухучет. Назначение финансовых отчетов – это предоставление пользователю определенной информации (объективной и достоверной) о финансовом положении предприятия для принятия решения. Практикой предусмотрены следующие формы финансовой отчетности:

1)        баланс или балансовый отчет (отчет об источниках формирования средств (пассив) и направлениях их использования (актив))

2)        отчет о прибылях и убытках,

3)        отчет о нераспределенной прибыли,

4)        отчет об источниках фондов и их использование,

5)        примечания к финансовым отчетам.

Баланс отражает финансовое положение предприятия за конкретный отчетный период, чаще всего за год и на определенную дату. Представляет собой равенство всех активов предприятия в сумме всех его финансовых обязательств и собственного капитала. Отчет о прибылях и убытках содержит сравнения суммы всех доходов предприятия от продажи товаров и услуг суммой всех расходов, понесенных предприятием для поддержания его деятельности за период с начала года. Результатом данного сравнения является чистая прибыль или убыток отчетного периода. Отчет о нераспределенной прибыли связывает отчет о прибылях и убытках с балансовым отчетом. Нераспределенная прибыль может быть использована для увеличения собственного капитала. Годовая финансовая отчетность является открытой к публикации биржами, инвестиционными фондами, страховыми компаниями, которые публикуют финансовые отчеты в обязательном порядке по форме, обеспечивающей возможность однозначного их понимания и толкования всеми заинтересованными лицами.

Методы анализа финансовой отчетности:

1)     горизонтальный анализ (сравнение позиций отчетных документов в динамике за один или несколько отчетных периодов)

2)     вертикальный анализ (определяются процентные доли позиций отчетных документов по отношению к базовым величинам - активам или выручке от основной продукции, которые также затем рассматриваются в динамике за несколько лет.)

3)     анализ финансовых коэффициентов, рассчитываемые по данным финансовой отчетности, дают возможность всесторонне оценить текущее финансовое состояние предприятия и перспективу его развития в будущем.

Все финансовые коэффициенты должны анализироваться в динамике, сравниваться с аналогичными коэффициентами других компаний данной отрасли, со среднеотраслевыми значениями, а также с существующими нормативными (рекомендуемыми) значениями.

При анализе финансовых коэффициентов следует учитывать, что их практическое применение имеет ряд ограничений. Например, использование различных методик амортизации влияет на значение коэффициентов рентабельности, величина используемой при расчетах дебиторской задолженности может быть как нормальной, так и просроченной и т.д.

В целом при анализе финансового состояния по итогам деятельности компании за отчетный период обобщающими показателями являются прибыльность активов и прибыльность акционерного капитала, поскольку их значения учитывают возможные трудности с ликвидностью, дебиторской задолженностью, необходимостью использования платных заемных средств и т.д.

 

 

                60. Механизм разработки финансового плана: этапы, разделы; план и бюджет

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Финансовый план является неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того чтобы представить их в стоимостном выражении. Финансовые планы обычно включают в себя:

1.        прогнозы положения компании на рынке определенного товара;

2.        прогнозы ее доходов и расходов, а также другие прогнозы;

3.        политику управления оборотным капиталом;

4.        ценовую политику;

5.        инвестиционную политику;

6.        политику в области доходов собственников предприятия;

7.        учетную политику и т.д.

С позиции практики рекомендуется готовить несколько вариантов финансового плана: пессимистический (неблагоприятный), наиболее вероятный (нейтральный), оптимистический (благоприятный).

                Финансовый план состоит обычно из следующих разделов:

1.         прогноз объемов реализации.

2.        баланс денежных расходов и поступлений.

3.        таблицу доходов и затрат.

4.        сводный баланс активов и пассивов предприятия.

5.        график достижения безубыточности.

  Основные этапы составления финансового плана на предприятии
Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование.
     Долгосрочное планирование определяет деятельность предприятия на много лет вперед. Степень детализации плана в данном случае невелика. Долгосрочный план представляет собой рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

 В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Выделяют следующие этапы процесса финансового планирования:

1)        анализ показателей и составление проекта финансового плана.

2)        утверждение собственником проекта финансового плана.

3)        исполнение финансового плана, оперативный контроль за исполнением финансового плана.

4)        корректировка финансового плана

5)        исполнение финансового плана

6)        внешний и внутренний финансовый контроль.

    Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем. 
  Основные этапы подготовки бюджета:

• подготовка прогноза продаж;
• определение ожидаемого объема производства;
• расчет производственных затрат и эксплутационных расходов;
• определение движения денежных средств и других финансовых показателей;
• составление планируемых финансовых отчетов.

 

 

61. Управление инвестициями: цели, задачи, условия инвестирования.

Инвестиции - долгосрочное вложение средств в активы организации, с целью расширения масштабов деятельности, увеличения прибыли, повышение конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

Управление инвестициями включает в себя: формирование портфеля инвестиционных проектов, вхождение в них, осуществление контроля над объектами инвестирования и последующий выход из инвестиционных сделок с целью фиксации прибыли инвестора.  Обычно инвестиционный портфель включает в себя несколько бизнесов и финансовых инструментов (диверсификация инвестиционного портфеля), что снижает общие риски.

Цель инвестирования заключается в поиске и определении такого способа вложения инвестиций, при котором обеспечивался бы требуемый уровень доходности и минимальный риск.

На инвестирование оказывают воздействие различные факторы:

• временной;

• инфляционный;

• фактор неопределенности или риска.

Временной фактор. Инвестирование, по сути, означает отказ от использования дохода на текущее потребление, чтобы в будущем иметь большую сумму. Другими словами, инвестор намерен получить в будущем сумму денег, превосходящую отложенную в текущий момент, как плату за то, что он не потратил деньги на себя, а предоставил их в долг.

Инфляционный фактор. Инфляция - это устойчивое, неуклонное повышение общего уровня цен. Инвестор, ожидая, что цены на необходимые ему товары и услуги повысятся, должен компенсировать подобное повышение цен, когда он вкладывает свои средства в тот или другой вид инвестиций. В противном случае ему невыгодно осуществлять инвестирование.

Фактор риска. Под риском понимается возможность не получения от инвестиций желаемого результата. Когда инвестирование сопряжено с риском для инвестора, то для последнего важно возмещение за риск при вложении средств в инвестиционный объект.

Основной задачей инвестиций определяют то, что самому инвестору непосредственное вложение инвестиций должно принести предполагаемый доход при минимальном уровне риска.

Условия

Считается, что для привлечения инвестиций предприятие должно:

1.          - Иметь хорошо отработанный и перспективный план деятельности на будущее. Инвесторы хотят знать, что их вклады принесут в дальнейшем прибыль.

2.          - Иметь хорошую репутацию в обществе. Инвестируя в теневое предприятие, инвесторы рискуют остаться без прибыли, поэтому выбирают только те предприятия, которые вызывают доверие.

3.          - Вести открытую, то есть прозрачную деятельность. Для этого необходимы бухгалтерская отчётность и работа со СМИ.

4.          - Многое зависит от внутренней политики, проводимой в той стране, в которой находится предприятие. Для вкладов инвесторы выбирают наиболее стабильные страны.

 

Знать на всякий случай:

В хозяйственной практике можно выделить три центра вложения капитала: профит, венчур, центр затрат. Профит – это центр, доходы, от деятельности которого устойчиво превышают расходы на эту деятельность. Венчур – это центр, который пока не приносит устойчивого дохода, но, возможно, скоро будет приносить его. Это рискованное вложение капитала в центр, который может со временем, стать устойчивым и превратиться в профит.

 Центр затрат – это центр, через который проходит денежный поток и результатом выхода из него является информация.

Классификация инвестиций

По объекту инвестирования:

Реальные инвестиции (прямая покупка реального капитала в различных формах):

1.        в форме материальных активов (основных фондов, земли), оплата строительства или реконструкции.

2.        Капитальный ремонт основных фондов.

3.        Вложения в нематериальные активы: патенты, лицензии, права пользования, авторские права, товарные знаки, ноу-хау и т. д.

4.        Предоставление оборотных средств.

Финансовые инвестиции (косвенная покупка капитала через финансовые активы):

1.        ценные бумаги, в том числе через ПИФы

2.        предоставленные кредиты

3.        лизинг (для лизингодателя)

Спекулятивные инвестиции (покупка активов исключительно ради возможного изменения цены):

1.        валюты

2.        драгоценные металлы (в виде обезличенных металлических счетов)

По основным целям инвестирования:

1.        Прямые инвестиции

2.        Портфельные инвестиции

Прямые инвестиции — вложение денежных средств (инвестиции) с целью участия в управлении предприятием, в которое вкладываются деньги, и получения дохода от участия в его деятельности.

Портфельные инвестиции — инвестиции в ценные бумаги, формируемые в виде портфеля ценных бумаг. Портфельные инвестиции представляют собой пассивное владение ценными бумагами, например акциями компаний, облигациями и пр., и не предусматривает со стороны инвестора участия в оперативном управлении предприятием, выпустившим ценные бумаги.

По срокам вложения:

1.        краткосрочные (до одного года)

2.        среднесрочные (1-3 года)

3.        долгосрочные (свыше 3-5 лет)

По форме собственности на инвестиционные ресурсы:

1.        частные

2.        государственные

3.        иностранные

4.        смешанные

5.         

62. Выбор стратегии финансирования оборотных активов

Выделяют различные стратегии финансирования оборотных активов. В зависимости от соотношения активов и пассивов выделяют четыре вида стратегии финансирования текущих активов:

-       идеальную;

-       консервативную;

-       агрессивную;

-       компромиссную.

                   Выбор стратегии и формы финансирования зависит от руководства предприятия, от его отношения к возможным рискам. При определении политики финансирования учитываются его финансовое состояние, потребность в денежных средствах, стоимость отдельных источников.

                   Выбор той или иной модели стратегии финансирования сводится к установлению величины долгосрочных пассивов и расчету на ее основе величины чистого оборотного капитала как разницы между долгосрочными пассивами и внеоборотными активами (ОК=ДП-ВА). Следовательно, каждой стратегии поведении соответствует свое базовое уравнение.   

В реальной жизни следовать какой-либо из стратегий в чистом виде практически невозможно.

Идеальная модель  означает, что текущие активы по величине совпадают с краткосрочными обязательствами, т.е. чистый оборотный капитал равен нулю. В реальной жизни такая модель практически не встречается. Кроме того, с позиции ликвидности она наиболее рискованна. Суть этой стратегии состоит в том, что долгосрочные пассивы устанавливаются на уровне внеоборотных активов, т.е. базовое балансовое уравнение (модель) будет иметь вид: ДП=ВА

Агрессивная модель означает, что долгосрочные пассивы служат источниками покрытия внеоборотных активов, т.е. того их минимума, который необходим для осуществления хозяйственной деятельности. В этом случае оборотный капитал в точности равен этому минимуму (ОК=СЧ). Базовое балансовое уравнение будет иметь вид: ДП=ВА+СЧ.

Консервативная модель предполагает, что варьирующая часть текущих активов также покрывается долгосрочными пассивами. В этом случае краткосрочной кредиторской задолженности нет, отсутствует риск потери ликвидности. Чистый оборотный капитал равен по величине текущим активам (ОК=ТА). Эта стратегия предполагает установление долгосрочных пассивов на уровне, задаваемом следующим базовым балансовым уравнением: ДП=ВА+СЧ+ВЧ.

Компромиссная модель наиболее реальна. В этом случае внеоборотные активы, системная часть текущих активов и приблизительно половина варьирующей части текущих активов покрывается долгосрочными пассивами. Чистый оборотный капитал равен по величине сумме системной части текущих активов и половине их варьирующей части (ОК=СЧ+0,5*ВЧ). Стратегия предполагает установление долгосрочных пассивов на уровне, задаваемом следующим базовым балансовым уравнением: ДП=ВА+СЧ+0,5*ВЧ. 

 

ДП - долгосрочные пассивы;

ВА - внеоборотные активы;

СЧ - системная часть текущих активов;

ВЧ - варьирующая часть текущих активов;

ОК - чистый оборотный капитал;

ТА - текущие активы.

Понятия:

Оборотные активы - денежные средства, а также те виды активов, которые будут обращены в деньги, проданы или потреблены не позднее, чем через год: легко реализуемые ценные бумаги, счета дебиторов, товарно-материальные запасы, расходы будущих периодов. Оборотные активы могут включать или не включать в себя наличность и ее эквиваленты, по выбору компании.

Внеоборотные активы - активы с продолжительностью использования более одного года: долгосрочные финансовые вложения, нематериальные активы, основные средства, прочие долгосрочные активы.

Долгосрочные пассивы - пассивы со сроком обращения более одного года.

 

63. Управление запасами предприятия и их оптимизация.

Управление запасами - это оптимизация запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов деятельности предприятиями с целью уменьшения затрат хранения при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной работы предприятия. 

Система управления запасами включает в себя ряд последовательно выполняемых процессов, основными из которых являются: 

1. Анализ запасов в предшествующем периоде. Главная задача – определить уровень обеспеченности ими производства и оценка эффективности их использования. 

2. Формулировка целей создания запаса. Они могут быть следующими: 

-обеспечение производственной деятельности в настоящий момент;

-обеспечение деятельности в области сбыта в настоящий момент;

-создание сезонных запасов, которые будут обеспечивать процесс производства в предстоящем периоде. 

3. Оптимизация размеров основных групп текущих запасов. Для этого применяется ряд моделей, из которых наиболее распространенная - "Модель экономически обоснованного размера заказа". Она основана на оптимизации всех операционных затрат предприятия по закупке и хранению запасов. В данной модели операционные затраты подразделяются на: 

а) затраты на размещение заказов; 

б) затраты на хранение товаров на складе. 

Результатами управления запасами являются: 

·                     снижение производственных потерь по причине недостатка в запасах;

·                     ускорение оборота;

·                     максимальное уменьшение излишков ТМЗ;

·                     снижение затрат предприятия на хранение ТМЗ;

·                     уменьшение потерь от порчи, старения запасов;

·                     оптимизация налогообложения. 

Оптимизация запасов  – проблема, которая возникает практически в любой компании, особенно актуальна эта тема для торговых организаций. Игнорирование этого вопроса приводит к множеству проблем: недостаток оборотных средств, неритмичность работы склада, наличие просроченных товаров, неудовлетворенность клиентов. Оптимизация позволяет минимизировать страховые запасы, но в то же время компания должна иметь возможность своевременно выполнять поступающие заказы на продукцию.

Это комплексная и очень сложная проблема, для решения которой необходимо учитывать особенности закупки, хранения и продажи каждого товара, влияние внешних факторов, ценовую политику и многое другое.

 

64. Основы бюджетирования. Особенности формирования бюджета капитальных вложений.

Бюджетированием называется сам процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль за их исполнением.

Система бюджетирования предприятия включает в себя:

-структуру бюджетов;

-ответственность за формирование и исполнение бюджетов;

-процедуры формирования, согласования и утверждения бюджетов;

-процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений.

                   Ответственными за формирование и исполнение бюджетов являются менеджеры компании. Финансовая служба отвечает за разработку регламента планирования и техническое обеспечение системы бюджетирования.

                   В общем виде процесс бюджетирования состоит из трех фаз:

Планирование, контроль исполнения и регулирование.

 1.В ходе планирования высшие менеджеры формулируют цели компании, выражают намерения, вырабатывают общую политику и делегируют полномочия. На их основе менеджеры более низкого уровня разрабатывают планы конкретных мероприятий и составляют бюджеты.

2. На этапе контроля плановые показатели сравниваются с фактическими результатами, проводится анализ выявленных отклонений, результаты анализа предоставляются менеджерам.

3. На основе аналитических отчетов менеджеры принимают решения по корректировке текущих планов. Одновременно выявляется необходимость в изменении долгосрочных финансовых прогнозов и улучшения процедур  планирования.

                   Весь процесс бюджетирования сопровождается интенсивным информационным процессом.

        Составление бюджета капиталовложений (инвестиционного бюджета) – это процесс планирования и управления долгосрочными инвестициями предприятия. В данном бюджете происходит окончательное определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций.

При разработке бюджета капиталовложений необходимо учитывать ряд исходных предпосылок:

1)        проекты могут быть как независимыми, так и альтернативными,

2)        включение очередного проекта в бюджет капиталовложений предполагает нахождение источника финансирования,

3)        стоимость капитала, используемая для оценки проекта на предмет их проверки в бюджет необязательны оценки для всех проектов, она может меняться в зависимости от степени риска, ассоциируемого с тем или иным предприятием.

4)        с ростом объема предполагаемых капиталовложений стоимость капитала меняется в стону увеличения, поэтому число проектов, принимаемых к финансированию, не может быть бесконечно большим.

5)        существует ряд ограничений по регулируемому и временному параметрам, которые необходимо учитывать при разработке бюджета.

На практике используют два основных подхода к формированию бюджета капиталовложений: первый основан на применении критерия внутренней нормы доходности проекта (IRR), второй – на применении критерия чистого приведенного эффекта (NPV)

 

 

65. Управление дебиторской задолженностью.

                   Дебиторская задолженность представляет собой сумму долгов причитающихся организации от юридических и физических лиц в результате хозяйственных отношений между ними или отвлечение средств из оборота организации и использование их другими организациями или физическими лицами.

                   Управление дебиторской задолженностью — отдельная функция финансового менеджмента, основной целью которой является увеличение прибыли компании за счёт эффективного использования дебиторской задолженности, как экономического инструмента.

Основные задачи:

-комплексная проверка дебитора на начальном этапе

-юридическое сопровождение сделок

-финансирование дебиторской задолженности

-учёт, контроль, оценка эффективности дебиторской задолженности

-взыскание просроченного долга

-претензионная работа с недисциплинированными дебиторами

-выражают экономические отношения, возникающие у государства с предприятиями

Функции:

-Использование (определение финансовых и управленческих целей)

-организационная функция (обеспечение выполнения запланированных целей)

-мотивирование (утверждение системы мотивации для сотрудников, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью)

-контроль

-анализ результатов и обратная связь

Участники:

-Генеральный директор

-Коммерческий отдел и отдел продаж (коммерческий директор, руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам)

-Финансовый отдел (финансовый директор, финансовый менеджер)

-Юридический отдел и служба безопасности

Процесс

Управление дебиторской задолженностью может быть отождествлено с любым другим видом управления как процесс реализации специфических управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование — это предварительные финансовые решения. Чтобы оно было эффективным, необходимо определить долгосрочную цель организации, сформулировать стратегию организации, определить политику действий, выбрать рациональные процедуры действий.

Организация управления означает координацию действий по такой последовательности: вся область действий должна быть сгруппирована по выбранным функциям; лицам, которые ответственны за свою деятельность, должны быть предоставлены адекватные права.

Под мотивацией подразумевается совокупность психологических моментов, которыми определяется поведение человека в целом.

Действия по контролю это подготовка стандартов действий и сравнение фактических результатов со стандартными.

Таким образом, управление дебиторской задолженностью представляет собой часть общего управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объёма реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности, обеспечении своевременной её инкассации. В основе квалифицированного управления дебиторской задолженностью фирмы лежит принятие финансовых решений по следующим фундаментальным вопросам:

·                    учёт дебиторской задолженности на каждую отчётную дату;

·                    диагностический анализ состояния и причин, в силу которых у фирмы сложилось негативное положение с ликвидностью дебиторской задолженности;

·                    разработка адекватной политики и внедрение в практику фирмы современных методов управления дебиторской задолженностью;

·                    контроль за текущим состоянием дебиторской задолженности.

 

 

66. Формирование кредитной политики: типы, этапы разработки

Кредитная политика – это проводимая предприятием линия в области проведения расчетов за отгруженную продукцию. Она тесно взаимосвязана с маркетинговой политикой фирмы и ее целью является получение дополнительной прибыли за счет стимулирования продаж.

Показатели определения кредитной политики:

1)     срок предоставления кредита – это период времени, в течение которого клиент должен оплатить купленный товар.

2)     стандарты кредитоспособности – это минимальная финансовая устойчивость, которой должен обладать клиент для получения возможности отсрочки платежа, размера допустимых сумм кредита.

3)     политика сбора платежей – определяется степенью лояльности клиента

4)     скидки, предоставляемые за оплату в более ранние сроки.

Этапы формирования кредитной политики:

1.определение принципов кредитной политики по отношению к клиентам. На этом этапе определяется, какой тип кредитной политики следует избрать предприятию:

 Консервативный (жесткий, безрисковый) тип кредитной политики направлен на минимизацию кредитного риска. Осуществляя такой тип кредитной политики, фирма существенно сокращает круг покупателей товара в кредит за счет групп повышенного риска, минимизирует сроки предоставления кредита и его размера, ужесточает условия предоставления кредита и повышает его стоимость, использует жесткие процедуры инкассации дебиторской задолженности.

 Умеренный тип – характеризует типичные условия ее осуществления в соответствии с принятой финансовой политикой и ориентируется на средний уровень кредитного риска при продаже продукции с отсрочкой платежа.

 Агрессивный (мягкий, рисковый) тип политики – это тип, при котором приоритетной целью является максимизация дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации в кредит, сочетающийся с высоким уровнем кредитного риска Механизмом реализации такого типа является распространение кредита на более рискованные группы покупателей продукции, увеличение периода предоставления кредита и его размера, снижение стоимости кредита до минимально допустимых размеров, предоставление покупателям возможности пролонгации кредита.

2.формирование системы кредитных условий (срок предоставления, размер кредита, стоимость кредита, система штрафных санкций за просрочку, исполнение обязательств по кредиту.)

3.формирование стандартов оценки показателей кредитоспособности и дифференциация условий предоставления кредита.

4.формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности.

5.обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

 

67. Расчет точки безубыточности. Порог рентабельности и запас финансовой прочности

                   Точка безубыточности соответствует такому объему продаж, при котором фирма покрывает все постоянные и переменные затраты, не имея прибыли. Любое изменение выручки в этой точке приводит к возникновению прибыли или убытка.  Продажи ниже точки безубыточности влекут за собой убытки; продажи выше точки безубыточности приносят прибыль. Поэтому точку безубыточности многие экономисты называют порогом рентабельности. Чем выше порог, тем труднее его перешагнуть. С низким порогом рентабельности легче пережить падение спроса на продукцию или услуги, отказаться от неоправданно высокой цены реализации.

                   Точку безубыточности (порог рентабельности) можно определить как графическим, так и аналитическим способом:

Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль

Точка безубыточности на графике – это точка пересечения прямых, построенных по значению совокупных затрат и валовой выручки (рис. 1). В точке безубыточности получаемая предприятием выручка равна его совокупным затратам, при этом прибыль равна нулю. Размер прибыли или убытков заштрихован.

                   Графическое определение точки безубыточности (порога рентабельности):

Порог рентабельности = Постоянные затраты/ Коэффициент валовой маржи.

Валовая маржа (сумма для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли) определяется как разница между выручкой и переменными затратами.

Коэффициент валовой маржи = Валовая маржа / Выручка от реализации.

Предприятие начинает получать прибыль, когда фактическая выручка превышает пороговую. Чем больше это превышение, тем больше запас финансовой прочности предприятия и больше сумма прибыли.

                   Запас финансовой прочности.- превышение фактической выручки от реализации над порогом рентабельности.

Запас финансовой прочности = выручка предприятия – порог рентабельности.

 

68.Понятие предпринимательства и основные черты предпринимательской деятельности.

 

Предпринимательство является одной из наиболее активных форм экономической деятельности. Поведение людей, как известно, обостряется, когда они рискуют чем-то (имуществом, падением популярности, деньгами, положением и т.д.). Предприниматели не всегда знают, продадут ли они все свои товары и услуги и насколько выгодно. Они идут на риск: ведь такие же товары и услуги поступают на рынок и от других производителей. Это как раз и создает условия для возникновения такой деятельности, которая выражается в вечном поиске улучшения своего положения в сравнении с существующим, всегда заставляет предпринимать что-то для того, чтобы процветать, развиваться.

Отсюда можно выделить важнейшие отличительные черты предпринимательской деятельности:

Во-первых, это самостоятельность и экономическая свобода деятельности. Любой предприниматель независим в принятии решения по поводу организации собственного дела в любой экономической сфере (естественно, кроме запрещенной законом).

Во-вторых, деятельность предпринимателя связана с риском и неопределенностью успеха начатого дела. Поэтому такая деятельность предъявляет жесткие требования к личным качествам человека, занятого предпринимательством. Здесь важны и грамотность, и знания, и умения, и характер.

В-третьих, важнейшей отличительной чертой предпринимательской деятельности является опора на инновации. Это творчески-поисковая деятельность инициативных людей, которые согласно Й. Шумпетеру реформируют и революционизируют производство и другие сферы деятельности.

В этой связи предлагается следующее определение.

Предпринимательство - это самостоятельная, творческая деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций для создания новых и совершенствования имеющихся продуктов (услуг) производств, организаций, осуществляемая на свой риск в целях получения прибыли.

Представляется, что данное определение более полно характеризует предпринимательскую деятельность, поскольку включает все три отличительные черты деятельности.

Предприниматель может заниматься любыми видами деятельности, они не запрещены законом, включая хозяйственно-производственную, торгово-закупочную, инновационную, консультационную и др., коммерческое посредничество, а также операции с ценными бумагами.

Указанные виды деятельности могут осуществляться непосредственно одним человеком или коллективом (партнеры) с применением наемного труда или без него, с образованием юридического лица или без него. Субъектами предпринимательства могут быть:

• граждане РФ и других государств, не ограниченные в установленном законом порядке в своей деятельности;

• граждане иностранных государств и лица без гражданства в пределах полномочий, установленных законом;

• объединения граждан (партнеры).

 

 

 

 

69.Виды предпринимательской деятельности.

 

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ - самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

Традиционно выделяют три основных вида предпринимательской деятельности: производственная, коммерческая и финансовая. Каждый из них подразделяется на некоторые подвиды, исходя из их функционального назначения деловой направленности - производство товаров, предоставление услуг и т.д.

                   Производственное предпринимательство можно назвать ведущим видом предпринимательства. Здесь осуществляется производство продукции, товаров, работ, оказываются услуги, создаются определенные духовные ценности. В зависимости от отрасли хозяйственной деятельности в сфере материального производства различают предпринимательство промышленное, строительное, сельскохозяйственное (фермерство) и др.

                   В России производственное предпринимательство является наиболее рисковым занятием, так как структурная перестройка экономики не обеспечила необходимых условий для развития производственного предпринимательства. Существующий риск не реализации произведенной продукции, хронические неплатежи, многочисленные налоги, сборы и пошлины являются тормозом в развитии производственного предпринимательства. Между тем, именно производственное предпринимательство необходимо всем нам: в конечном счете оно сможет обеспечить стабильный успех начинающему бизнесмену.

Коммерческое предпринимательство характеризуется операциями и сделками по купле-продаже товаров и услуг. В современной России оно является едва ли не самым распространенным видом предпринимательства. В этой сфере заняты многочисленные малые предприятия и подавляющее большинство частных предпринимателей. Эта деятельность очень мобильна, быстро приспосабливается к потребностям, поскольку связана с конкретными запросами населения. Предприниматель занимается не производством товара, а только его реализацией. Прибыль образуется за счет разницы между выручкой и затратами на реализацию и часто составляет от 20 до 30% рентабельности и выше.

Коммерческо-торговое предпринимательство характеризуется относительно высокой степенью риска. Важную роль играют коммерческие сделки-соглашения на поставку товаров (напрямую или через посредников), подписание контрактов. Их реализация с учетом динамики конъюнктуры рынка, курса валют, таможенных пошлин, транспортных расходов в конечном итоге определяет уровень прибыли предпринимателя.

Особым видом предпринимательской деятельности является финансовое  (или финансово-кредитное). Сфера его деятельности — обращение, обмен стоимостей. Финансовая деятельность проникает и в производственную, и в коммерческую, однако она может быть и самостоятельной: банковское, страховое дело и др.

Финансово-кредитное предпринимательство относится к числу самых сложных. Для организации финансово-кредитного предпринимательства образуется специализированная система организаций: коммерческие банки, финансово-кредитные компании (фирмы, валютные биржи) и другие специализированные организации. Предпринимательская деятельность банков и других финансово-кредитных организаций регулируется как общими законодательными актами, так и специальными законами и нормативными актами Центрального банка России и Минфина РФ.

В последние годы все большее развитие в России получает такая перспективная форма, как консультативное предпринимательство. Оно имеет множество направлений и, сопоставляя уровень его развития в нашей стране с другими развитыми странами, можно сделать вывод, что в ближайшие годы консалтингу предстоит стреми